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撰文/高遠(yuǎn)

宜家徐匯商場，四年兩度翻新，付出了高昂的試錯成本結(jié)果如何，仍是未知數(shù)。

近日，上海宜家徐匯商場宣布將進(jìn)入為期2個多月的閉店改造，擬于4月底再重新開業(yè)。這是宜家徐匯商場繼2022年首次改造為“未來家體驗(yàn)空間”后，四年內(nèi)的第二次大規(guī)模調(diào)整。

宜家中國指出，此次徐匯商場的改造將回歸消費(fèi)者熟悉的購物方式，即推翻此前“未來家體驗(yàn)空間”的改造，回到改造前的傳統(tǒng)模式。

四年之內(nèi)兩度“翻新”高昂的試錯成本下，似乎也透露出宜家在當(dāng)下國內(nèi)零售市場的焦慮和迷茫。

試錯

宜家徐匯商場是宜家1998年在國內(nèi)開業(yè)的首家門店，當(dāng)時宜家新穎的倉儲式賣場模式，憑借“平價北歐設(shè)計”的高性價比和獨(dú)特體驗(yàn)在中國打開市場。當(dāng)時，國內(nèi)的商場還沒有“自助購物+餐廳”的組合，這種差異化體驗(yàn)非常吸引當(dāng)時追求時尚與個性的年輕人。

隨后10年間，宜家逐步在北京、廣州、成都等一線城市擴(kuò)張自己的版圖。為了能夠更深入中國市場。在2010年后，宜家將擴(kuò)張的方向放到了國內(nèi)的地級城市，從而逐步打開國內(nèi)的下沉市場，開啟了第一輪本土化嘗試。

宜家的第一輪本土化是以適應(yīng)地級城市的消費(fèi)習(xí)慣為主線。但受限于當(dāng)時的供應(yīng)鏈體系的不成熟、難以控制的地價成本，以及商品定價模式難以適應(yīng)低線城市消費(fèi)習(xí)慣。這些問題直到近些年，宜家中國在國內(nèi)搭建足夠的代工廠實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的本地化采購，進(jìn)而構(gòu)建出成本更低的供應(yīng)鏈后才得到有效的解決，因此宜家的第一輪本地化嘗試并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

并且在這一時期，國內(nèi)的電商行業(yè)的興起給線下零售業(yè)帶來了沉重打擊，宜家中國2016年啟動電商業(yè)務(wù)，但由于覆蓋城市有限，物流與配送效率不足，并沒有在線上業(yè)務(wù)中占據(jù)想要的市場份額。

由于開辟下沉市場和線上業(yè)務(wù)均不及預(yù)期，導(dǎo)致宜家中國的業(yè)績增長曾一度依賴一線城市存量市場的反復(fù)挖掘。

為了改變這一現(xiàn)狀，2019年，宜家中國提出“未來+”本土發(fā)展戰(zhàn)略，想要通過縮減倉儲面積，增加餐飲、兒童互動區(qū)，強(qiáng)化場景化消費(fèi)，以吸引Z世代年輕的消費(fèi)群體以及高凈值消費(fèi)群體。宜家徐匯商場的首次改造便是新一輪的本土化嘗試。但從結(jié)果來看，宜家這次也改造并不成功。

宜家已經(jīng)意識到Z世代的年輕人將會是宜家未來重要消費(fèi)客源，徐匯店的“未來家體驗(yàn)空間”改造，其實(shí)是宜家想要借此完成消費(fèi)群體的更新?lián)Q代，新添的咖啡、烘焙、智能家居均是符合年輕人喜好的產(chǎn)品。

策略是好的，但選擇徐匯店作為改造的第一站有待商榷。有分析認(rèn)為，宜家徐匯商場作為宜家進(jìn)入國內(nèi)的首店，開業(yè)27年來已經(jīng)積累了大量的從世紀(jì)之初就愛逛宜家的老客戶，選擇老店完成消費(fèi)群體的年輕化和高凈值化，無疑是要改變老客戶二十多年來形成的消費(fèi)習(xí)慣，造成了如今新老客戶雙向流失的局面。

隨后，宜家中國在第二輪本土化中開始探索小型化與社區(qū)化。宜家在二線城市試點(diǎn)1000-3000平方米的小型店，聚焦熱門單品和本地化產(chǎn)品，縮短消費(fèi)者決策鏈條，期望能夠重新打開下沉市場。

焦慮

作為老牌國際家居巨頭，宜家過去靠著“品牌+供應(yīng)鏈+場景”的理念取得如今的地位，但隨著國內(nèi)品牌發(fā)展和電商業(yè)務(wù)的興起，宜家曾經(jīng)引以為傲的供應(yīng)鏈和場景化消費(fèi)均已經(jīng)失去了絕對的領(lǐng)先，高辨識度的藍(lán)黃品牌符號是其在家居零售領(lǐng)域的最后的護(hù)城河，宜家怎能不焦慮。

昔日占領(lǐng)市場的法寶，在如今也可能會是限制發(fā)展的枷鎖。為了把控質(zhì)量，降低成本，宜家采用全球統(tǒng)一設(shè)計、規(guī)模化生產(chǎn)的模式，這也是宜家在過去的核心競爭力之一。

但在快節(jié)奏的世代，宜家全球統(tǒng)一設(shè)計、規(guī)�；a(chǎn)的產(chǎn)品策略導(dǎo)致了其在國內(nèi)市場產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢，無法跟上市場變動，即時推出當(dāng)下流行的爆款。而國內(nèi)一些本土快時尚家居品牌已經(jīng)實(shí)現(xiàn)7天完成產(chǎn)品從設(shè)計到上架的全過程，而宜家需3-6個月。

當(dāng)年為了適應(yīng)地級城市的消費(fèi)需求，宜家推出符合中國家庭需求的小戶型家具，但由于設(shè)計迭代速度仍落后于本土品牌，并沒有取得預(yù)期的成果，反而被本地小品牌搶占了市場。

并且宜家的兩件法寶——供應(yīng)鏈和場景化消費(fèi)已經(jīng)在國內(nèi)不占優(yōu)勢，紅星美凱龍、居然之家等家居品牌在自家大賣場也搞起了“體驗(yàn)式場景”，稀釋了場景對消費(fèi)者的影響力。并且國內(nèi)品牌還可以通過加盟的方式迅速搶占市場，擠壓宜家在下沉市場中的份額。

供應(yīng)鏈方面，則有“淘系明星”林氏木業(yè)在向宜家施壓。林氏木業(yè)選擇“輕資產(chǎn)”的柔性供應(yīng)鏈模式,通過與優(yōu)秀的供應(yīng)商合作形成垂直的供應(yīng)鏈協(xié)同,在線上家居銷售方面實(shí)現(xiàn)多年霸榜。2024年林氏木業(yè)的采購供應(yīng)鏈中,成品合作商有176家,全品類的采購SKU達(dá)到7000個。

此外宜家還面臨者跨界企業(yè)的競爭，華為、小米兩大手機(jī)廠商已經(jīng)在智能家居方面搭建起獨(dú)立的智能家居生態(tài)系統(tǒng)。宜家雖然與小米已經(jīng)達(dá)成合作，共建人車家生態(tài)圈，但并沒有產(chǎn)品的決定權(quán)，其地位已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛布⿷?yīng)商。

在多方壓力之下，宜家已經(jīng)到了不得不改變的時刻。具體到宜家徐匯商場，四年兩度翻新，付出了高昂的試錯成本結(jié)果如何，仍是未知數(shù)。