出品/聯(lián)商翻譯中心

撰文/松柏

過去十年，沃爾瑪始終是全美營業(yè)額最大的公司，去年銷售額達(dá)6481億美元，相當(dāng)于每分鐘賺120萬美元。但近幾年，這種統(tǒng)治地位似乎搖搖欲墜。緊跟其后的亞馬遜年營收5907億美元，同比增長12%，增速是沃爾瑪?shù)?倍。

沃爾瑪給自己定下了4%的年增目標(biāo)，這意味著在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，要額外創(chuàng)造260億美元的銷售額。這絕非易事。畢竟約90%的美國人已經(jīng)成為其客群，很難有進(jìn)一步的大突破。

換句話說，如果兩家公司在2024年至2026年期間保持同樣的增長速度，那么亞馬遜2026年的營收可能會超過沃爾瑪，搶占其第一的寶座。在此情形下，沃爾瑪將如何應(yīng)戰(zhàn)？

01

倚靠超5000家實體店

雖然雙方業(yè)務(wù)有交叉，但實際構(gòu)成大相徑庭。亞馬遜大部分的利潤來自非零售業(yè)務(wù)，如云計算和廣告等，同時通過配送優(yōu)勢搶占零售市場份額。相比之下，沃爾瑪?shù)拇蟛糠咒N售額和利潤來自實體店，輔以廣告和數(shù)字銷售等副業(yè)。

截至2024年4月30日，沃爾瑪美國共運營5208家零售店鋪，其中山姆會員商店599家。沃爾瑪國際門店數(shù)為5399家。

當(dāng)前，美國商超行業(yè)趨于飽和、地域性超市地位堅固，如H-E-B和Publix，它們在當(dāng)?shù)氐拿麣忸愃朴趪鴥?nèi)的胖東來。加之亞馬遜正虎視眈眈，并預(yù)測到2030年可能會搶占美國食品雜貨市場高達(dá)20%的份額。

今年年初，沃爾瑪宣布了近十年來首次大規(guī)模門店擴建計劃，包括未來增設(shè)30多家山姆會員商店。同時，該連鎖超市正在加速現(xiàn)有門店的改造和修繕。為了推動在線業(yè)務(wù)的發(fā)展，沃爾瑪還邀請了大量第三方賣家入駐其電商平臺。

中低收入消費者是沃爾瑪?shù)暮诵目腿�，占美國人口的大多�?shù)。但如今，其將眼光擴展至高收入顧客，即年收入超過10萬美元的家庭，他們往往更頻繁地在亞馬遜、塔吉特(Target)、喬氏超市(Trader Joe's)和開市客(Costco)購物。

沃爾瑪CEO董明倫表示，不論公司體量多么龐大，仍然要聚焦簡單、核心的目標(biāo)，比如降低價格、與顧客建立信任。其中至關(guān)重要的一點便是洞察消費者的真實需求。有錢人也會來沃爾瑪購物，但“他們會在沃爾瑪購買汰漬(知名品牌)，卻不買服裝(自有品牌)�！�

魚和熊掌難以兼得。早在2008年美國經(jīng)濟衰退時期，沃爾瑪就曾推出更時尚的服裝，以期吸引并留住更多的高收入客群，但結(jié)果不盡如人意，銷售額大幅下跌。如今，情況又有所不同。

02

離不開大數(shù)據(jù)洞察

大數(shù)據(jù)是把雙刃劍，海量數(shù)據(jù)容易讓人迷失方向，但如果掌控得當(dāng)，又如同茫茫大海中的一座燈塔。沃爾瑪消費者洞察和戰(zhàn)略副總裁珍·阿塞拉表示，公司越來越依賴數(shù)據(jù)科學(xué)家和研究人員團隊，他們的目標(biāo)是“代表消費者的真實想法”。

近年來，零售商們都在“追趕”消費者行為的變化。首先，受新冠疫情和供應(yīng)鏈沖擊影響，貨物短缺嚴(yán)重，導(dǎo)致商家供應(yīng)不足，無法滿足消費者需求。后來，由于需求下降，他們的供應(yīng)又過剩了。伴隨著通脹持續(xù)上漲，消費者在花錢時開始“挑三揀四”，有選擇性地把錢花在自己更喜歡的商品上。

阿塞拉今年43歲，2021年來到沃爾瑪，曾在卡夫和凱悅酒店等大型消費公司工作，現(xiàn)與沃爾瑪廣告業(yè)務(wù)主管一起合作，在芝加哥組建了一個專業(yè)團隊，帶領(lǐng)數(shù)據(jù)科學(xué)家、高級分析專家和消費者研究人員，每天篩選數(shù)以百萬計的數(shù)據(jù)，尋找誰在沃爾瑪商店購物以及他們的購物習(xí)慣。

過去一年，她的團隊鎖定了一個術(shù)語，這個術(shù)語是沃爾瑪美國當(dāng)前戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：選擇性節(jié)約。具體而言，如今的消費者不僅減少了總體消費，而且根據(jù)個人需求，把錢花在一些特定的商品上。

從數(shù)據(jù)來看，去年夏天低收入顧客購買了更多耐存儲的農(nóng)產(chǎn)品，比如選擇瓜類而不是漿果，以減少浪費。中等收入的顧客傾向于購買價格較低的自有品牌商品，例如沃爾瑪?shù)摹癎reat Value冷凍雞塊”。而高收入人群則被食品吸引，除了洗滌劑、盒裝麥片和衛(wèi)生紙外，他們購買了更多的生鮮商品，如三文魚和西瓜。

阿塞拉表示，自幾年前的新冠疫情以來，消費者的購物行為和習(xí)慣發(fā)生了明顯轉(zhuǎn)變，這一點尤其體現(xiàn)在后端的數(shù)據(jù)上。沃爾瑪?shù)降觐櫩驮谙�費時“更精打細(xì)算”，他們不再為了減少開支而節(jié)衣縮食，而是為了去旅行或看演出而省錢。

數(shù)據(jù)端還有個值得關(guān)注的點，即隨著疫情的霧霾散去，沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意度得分正在下降。背后很重要的一個原因便是高收入顧客的增加，他們?nèi)绻�買入“不合格”的商品，往往會更有“投訴欲”。沃爾瑪將此視為一個機會而不是煩惱。

03

打破傳統(tǒng)實體業(yè)務(wù)的邊界

改善店鋪環(huán)境和增加新產(chǎn)品是零售業(yè)的基本要素，但很難做到持之以恒，尤其是當(dāng)零售商限制門店或倉庫的總體人力支出時。勞動力往往是最大的開支項。

沃爾瑪美國負(fù)責(zé)商店運營的執(zhí)行副總裁塞德里克·克拉克表示，在去年的假日購物季前，公司投入了一大批手持終端設(shè)備，協(xié)助員工更好地跟蹤庫存，指引他們將產(chǎn)品從后倉移至貨架上，為員工節(jié)省了大量時間，也大幅提高了庫存水平。

沃爾瑪CFO雷尼指出：“在42個配送中心中，有15個已經(jīng)在某種程度上實現(xiàn)了自動化，并且全美約有1700家門店正在使用自動化服務(wù)。但這并不意味著就是100%的自動化”“當(dāng)一個配送中心實現(xiàn)自動化時，吞吐量大約是原來的兩倍，而人數(shù)卻只有原來的一半”。

發(fā)掘新的收入來源成為重中之重。

今年2月，沃爾瑪宣布以23億美元收購全美市占率第三的智慧電視品牌Vizio，希望通過該品牌的智慧電視操作系統(tǒng)，建立一個正在快速擴大并有利可圖的廣告業(yè)務(wù)。2023財年，沃爾瑪廣告收入為34億美元，同比增長28%。即便如此，這仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜，后者僅在2024年第一季度就靠廣告賺了118億美元。

針對未來潛在的業(yè)務(wù)組合，雷尼表示：“廣告業(yè)務(wù)是其中的亮點之一，因為它的利潤率比較高，而且我們也看到了客戶的反饋。當(dāng)前廣告業(yè)務(wù)在GMV中的占比仍然是較低的個位數(shù)。但我認(rèn)為，未來幾年這一比例可能會翻一番、兩番，甚至四番。僅此一項，利潤空間就不可估量�！�

另外，雷尼還提到了第三方賣家服務(wù)和金融業(yè)務(wù)。其中，相對于現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)規(guī)模，“金融業(yè)務(wù)”難以辨認(rèn)和識別出來，但將是“未來五年最大的機會領(lǐng)域�！�

寫在最后

欲戴皇冠，必承其重。站在美國、甚至說全球零售業(yè)的頂端，沃爾瑪?shù)囊慌e一動受到世人關(guān)注。其試水的新領(lǐng)域也并非都取得了成功。不久前，該公司宣布將關(guān)閉過去五年來在其商店旁邊開設(shè)的51家連鎖健康診所。這項業(yè)務(wù)曾經(jīng)被視作未來利潤的突破口。如今，沃爾瑪表示要“及時止損”。

當(dāng)發(fā)展到瓶頸期時，不妨回到最初的起點。自1962年創(chuàng)立至今，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的理念得以沿襲。山姆在招牌的一側(cè)放上“每日低價”(Low Prices Every Day)幾個字，在另一邊放上“保您滿意”(Satisfaction Guaranteed)。