出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 老刀

林小海主政大潤(rùn)發(fā)三年，他做對(duì)了什么，又錯(cuò)過(guò)了什么？

1、林小海卸任大潤(rùn)發(fā)CEO

3月26日晚間，高鑫零售在港交所發(fā)布公告：任命沈輝擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO，林小海辭任高鑫零售CEO，調(diào)回阿里巴巴集團(tuán)另有任用。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)消息，黃明端將繼續(xù)留任高鑫零售董事長(zhǎng)一職。這樣的人事安排，意味著阿里全面退出，高鑫零售又回到了阿里操盤(pán)之前的架構(gòu)中。

林小海自2020年12月22日擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事，并于2021年5月兼任首席執(zhí)行官。資料顯示，林小海于2016年加入阿里巴巴。在加入阿里之前，林曾效力寶潔20余年，加入阿里之后，其帶隊(duì)零售通團(tuán)隊(duì)，為線(xiàn)下社區(qū)零售店，提供訂貨、物流、營(yíng)銷(xiāo)等一站式服務(wù)。2020年6月，擁有414家門(mén)店的零售巨頭大潤(rùn)發(fā)交由阿里零售通總經(jīng)理林小海管理。

機(jī)緣不佳的是，林小海接手之后的大潤(rùn)發(fā)恰遇疫情的巨大挑戰(zhàn)，線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)的日子普遍難熬，昔日的超市王者大潤(rùn)發(fā)也遭遇業(yè)績(jī)下滑。

2021年算是大潤(rùn)發(fā)的高峰時(shí)刻，此后開(kāi)始出現(xiàn)頹勢(shì)。財(cái)報(bào)顯示，高鑫零售在2021年4月1日到2022年3月31日實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入881.34億元，同比下降 29.27%；歸屬母公司凈虧損7.39億元，同比止盈轉(zhuǎn)虧，上一年同期凈利35.72億元。

2023財(cái)年(2022年4月至2023年3月)歸母凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，徘徊在盈虧平衡線(xiàn)附近。 

2024財(cái)年半年報(bào)(2023年4月至2023年9月)顯示，高鑫零售業(yè)績(jī)?cè)俣绒D(zhuǎn)虧。該周期內(nèi)，公司營(yíng)收達(dá)357.68億元，同比減少11.9%；在營(yíng)收中，來(lái)自銷(xiāo)售商品的收入為342.25億元，同比下滑12%；凈虧損達(dá)3.78億元，較去年同期的0.89億元同比擴(kuò)大334.5%；租金收入為15.43億元，同比增長(zhǎng)1%。此外，擁有人應(yīng)占虧損3.59億元，和去年同期的虧損6900萬(wàn)元相比擴(kuò)大了5倍。虧損擴(kuò)大的原因在于同店銷(xiāo)售下滑、可比銷(xiāo)售額下滑以及平均客單價(jià)下滑。

截至目前，高鑫零售旗下?lián)碛写鬂?rùn)發(fā)、大潤(rùn)發(fā)Super、M會(huì)員商店三個(gè)主力業(yè)態(tài)品牌，在全國(guó)已開(kāi)出500多家門(mén)店，覆蓋29個(gè)省市自治區(qū)內(nèi)230多個(gè)城市，大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮等線(xiàn)上平臺(tái)用戶(hù)達(dá)到7000萬(wàn)。

2、林小海三年，為大潤(rùn)發(fā)帶來(lái)了什么？

主政大潤(rùn)發(fā)三年，林小海不可謂不努力。他的核心思路，是希望通過(guò)建立強(qiáng)大的自主供應(yīng)鏈體系，從而讓大潤(rùn)發(fā)在產(chǎn)品力上與其他競(jìng)品產(chǎn)生差異；另一方面，林小海還試圖開(kāi)辟新的店態(tài)形式，讓大潤(rùn)發(fā)抓住多元化的消費(fèi)場(chǎng)景。

可能因?yàn)閺臉I(yè)經(jīng)歷是從上游品牌工廠起步，林小海的經(jīng)營(yíng)路徑重點(diǎn)在于“自有品牌”和“渠道拓寬”。在2024財(cái)年制定的四大戰(zhàn)略之一，即強(qiáng)調(diào)“差異化商品力建設(shè)”�！耙再|(zhì)價(jià)比為基礎(chǔ)，打造稀缺性和獨(dú)家性的商品，讓顧客來(lái)買(mǎi)大潤(rùn)發(fā)的菜�！绷滞嘎�，大潤(rùn)發(fā)已有300個(gè)自有品牌單品，如呷無(wú)忌、薈尚等，今年，自有品牌銷(xiāo)售目標(biāo)是10億元。 

他還推出“RT100寶藏商品”，由大潤(rùn)發(fā)獨(dú)家或與廠商合作定制，包括休食飲料、米面糧油、貓糧狗糧、家居生活用品等。

另一方面，林小海的渠道策略在于線(xiàn)上和線(xiàn)下的多元化。其推動(dòng)高鑫數(shù)字化，上線(xiàn)“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮”APP，線(xiàn)下門(mén)店接入淘鮮達(dá)、餓了么、天貓超市等。

早年，林小海推出大潤(rùn)發(fā)Super，定位社區(qū)型生鮮生活超市。大潤(rùn)發(fā)Super選址靠近社區(qū)，面積更小，門(mén)店面積約1500-4000平方，品類(lèi)更精簡(jiǎn)，商品更貼近社區(qū)居民的日常需求，以生鮮、快消和百貨品類(lèi)商品為主，SKU約5000個(gè)。

從公開(kāi)資料獲得的信息，概括林小海在大潤(rùn)發(fā)的施政綱領(lǐng)，可以概括為兩個(gè)維度——產(chǎn)品維度和渠道維度。但是，有分析人士認(rèn)為，所謂的大量自有品牌以及“獨(dú)家商品”很難站住腳。在今天完全飽和競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)狀態(tài)之中，沒(méi)有誰(shuí)家可以真正做到 “人無(wú)我有”的商品。商超推出自有品牌，不是與別人差異化，而是能不能做到“更便宜”、“更有性?xún)r(jià)比”。

傳統(tǒng)超市完全是一個(gè)“低毛利，高飽和”的超級(jí)大紅海。在這片紅海中，各種形態(tài)陷入混戰(zhàn)，線(xiàn)上，線(xiàn)下，大賣(mài)場(chǎng)，便利店，生鮮零售，甚至直播帶貨、即時(shí)零售等等大家紛紛拿出十八般武藝互相廝殺。對(duì)于線(xiàn)下傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，所謂的線(xiàn)上化渠道創(chuàng)新、多種形式的店態(tài)創(chuàng)新如果沒(méi)有圍繞“高性?xún)r(jià)比”，基本上就是花架子，自欺欺人。

對(duì)于傳統(tǒng)零售的“線(xiàn)上化戰(zhàn)略”，筆者始終認(rèn)為是以己之短攻敵之長(zhǎng)，陷入了巨大的誤區(qū)。

任何傳統(tǒng)線(xiàn)下商超，能力優(yōu)勢(shì)在于線(xiàn)下的空間，一旦搭建一個(gè)不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)也不具備強(qiáng)勢(shì)心智認(rèn)知的自主線(xiàn)上APP，它又憑什么以一己之力去對(duì)抗那些已經(jīng)贏得消費(fèi)者習(xí)慣的大型電商平臺(tái)？改變大眾既有的定勢(shì)認(rèn)知和某種習(xí)慣是最吃力不討好的事。 

3、大潤(rùn)發(fā)需要什么？

大潤(rùn)發(fā)是在國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)了20多年的老牌商超企業(yè)，其1998年在上海開(kāi)設(shè)第一家超市門(mén)店，隨后在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸鋪開(kāi)，發(fā)展速度很快，到2010年大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收達(dá)404億元，成為“中國(guó)超市之王”。

大潤(rùn)發(fā)之前在創(chuàng)始人黃明端的帶領(lǐng)下，曾創(chuàng)造了發(fā)展19年不關(guān)店的“傳奇”，門(mén)店從1拓展到500+，銷(xiāo)售額一度破千億元，黃明端被人稱(chēng)為“超市一哥”。

在黃明端時(shí)代，他所追求的“效率優(yōu)先”策略到目前來(lái)看，依然是傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)最行之有效的武器。

傳統(tǒng)超市早已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，效率優(yōu)先就是要抓兩端，第一端是極大地控制成本，另一段是極大地放大面對(duì)市場(chǎng)的“敞口”，開(kāi)展有效的營(yíng)銷(xiāo)傳播從而大規(guī)模獲客。只要抓住這兩端，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)依然有一線(xiàn)生存空間。

而這兩點(diǎn)，可能恰恰是林小海三年內(nèi)有所忽略的。

另外，從2023年開(kāi)始，大潤(rùn)發(fā)高調(diào)啟動(dòng)會(huì)員店模式。這些年來(lái)，隨著Costco和山姆的風(fēng)光大火，會(huì)員模式似乎成為線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)模式的救星。會(huì)員店模式的競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)核在于極致的產(chǎn)品，優(yōu)中選優(yōu)的SKU，大幅降低產(chǎn)品成本，從而高度聚焦鎖定有限的消費(fèi)人群。這樣的能力體系可能并不一定是大潤(rùn)發(fā)，以及同樣對(duì)會(huì)員店模式寄予希望的家樂(lè)福這些傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的擅長(zhǎng)。

隨著以黃明端為代表的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者回歸，大潤(rùn)發(fā)應(yīng)該重新回歸到“效率優(yōu)先”的時(shí)代。高度聚焦經(jīng)營(yíng)能力的精細(xì)化深耕，提升每一家店的獲客能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、降本增效能力。聚焦于線(xiàn)下門(mén)店本身、產(chǎn)品本身和服務(wù)本身，而不是過(guò)度追求線(xiàn)上的獲客——線(xiàn)上花再大的努力也競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)大型電商平臺(tái)，所有的努力往往是事倍功半，得不償失。

效率優(yōu)先不代表不創(chuàng)新。以大潤(rùn)發(fā)為代表的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，要在三個(gè)維度進(jìn)行創(chuàng)新——場(chǎng)景體驗(yàn)創(chuàng)新、產(chǎn)品體驗(yàn)創(chuàng)新和服務(wù)體驗(yàn)創(chuàng)新上下功夫。

隨著物質(zhì)的極大滿(mǎn)足，商業(yè)的體驗(yàn)需要更加關(guān)注對(duì)到店人群的“精神滿(mǎn)足”。新的商業(yè)空間需要打造精致而美、有趣有意思的“生活空間”，而不再是傳統(tǒng)單一的、超量的、琳瑯滿(mǎn)目的“商品滿(mǎn)足”。商業(yè)空間要讓空間更人性化起來(lái)，而不是硬邦邦冷冰冰壓迫式的“商品拜物教”。不要求大而全，而是追求“少而精”。

第一，空間的重新設(shè)計(jì)和人性化表達(dá)。要將商業(yè)跟人文，跟生活，跟童趣化，甚至跟藝術(shù)結(jié)合起來(lái)。比如商業(yè)空間內(nèi)的手繪、雕塑、色彩、造型、音樂(lè)、閱讀等等，形成一個(gè)泛生活化，泛情趣化的場(chǎng)景。商業(yè)可以不定期形成某些具有話(huà)題屬性——譬如閱讀、運(yùn)動(dòng)、戶(hù)外等等聚焦不同人群興趣點(diǎn)的“內(nèi)容打造”體系。使得商業(yè)的屬性讓渡一部分給生活，給藝術(shù)，給某些大眾化的話(huà)題。

這種新的店態(tài)形式就需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。如何讓空間與生活及商業(yè)互相結(jié)合。其根本性目的在于讓受眾愿意來(lái)“逛”。

第二，極致的產(chǎn)品，不求多，但求精。通過(guò)極致的產(chǎn)品篩選降低消費(fèi)者的選擇成本，同時(shí)提升產(chǎn)品的高品質(zhì)感。另一方面，由于大規(guī)�？s減SKU，企業(yè)內(nèi)部可以形成更好地聚焦，真正做到優(yōu)化供應(yīng)鏈，構(gòu)建每一款精選產(chǎn)品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于大潤(rùn)發(fā)這樣的大賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，體量大，確實(shí)需要更多的SKU。極致的產(chǎn)品可以成為大量傳統(tǒng)產(chǎn)品當(dāng)中細(xì)分的一塊，在選定區(qū)域以會(huì)員消費(fèi)的方式或者以限定日期的營(yíng)銷(xiāo)方式讓這些精選產(chǎn)品成為新的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)。

第三，極致的服務(wù)。在新的店態(tài)模式中，需要充分考慮服務(wù)的創(chuàng)新，尤其對(duì)于產(chǎn)品的可溯源、品質(zhì)可信賴(lài)的上游端產(chǎn)業(yè)鏈透明化公示，讓消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)的商品產(chǎn)生無(wú)可置疑的信賴(lài)及充分的認(rèn)知——對(duì)照一下網(wǎng)紅化的胖東來(lái)是如何做足服務(wù)的。另一方面，需要極大地開(kāi)發(fā)服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)水平，提升門(mén)店導(dǎo)購(gòu)及銷(xiāo)售人員的服務(wù)意識(shí)和水平，與用戶(hù)建立良好的、長(zhǎng)期的、可信賴(lài)的伙伴關(guān)系。