出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Mercadona官網(wǎng)、Esmmagazine等

編譯/劉楚麒、松柏

Mercadona(梅爾卡多納)創(chuàng)建于1977年，全球百強零售企業(yè)之一，以市場份額27.2%居西班牙本土第一，在當(dāng)?shù)亻_設(shè)門店1637家，同時在葡萄牙擁有36家。其是一家以食品安全，最高服務(wù)質(zhì)量，最低價格為準(zhǔn)則，定位平民化的連鎖超市。

作為西班牙最具創(chuàng)新精神的企業(yè)之一，該公司在本國超市業(yè)獨占鰲頭，其次是來自法國的大型連鎖超市家樂福和來自德國的折扣超市Lidl。同時，該零售商還面臨著來自El Corte和Grupo Dia等一眾西班牙本土競爭對手的激烈競爭。

迄今為止，該連鎖超市一直沒有向伊比利亞半島以外的地區(qū)擴張。不過，創(chuàng)始人胡安·羅伊格(Juan Roig)曾在2019年宣布，將法國和意大利視為進(jìn)一步國際擴張的潛在地點。

從財務(wù)角度看，該連鎖超市目前似乎沒有進(jìn)入新的國外市場的迫切理由。2022年，公司實現(xiàn)利潤7.18億歐元，比2021年增長5.6%，而2021年的利潤比上一年也大幅增長了17%。

另外，2021年Mercadona的運營支出和投資對西班牙經(jīng)濟的總體貢獻(xiàn)相當(dāng)于西班牙當(dāng)年國內(nèi)生產(chǎn)總值的2.09%。同年，其開展的商業(yè)活動創(chuàng)造或維持了近66萬個全職工作崗位，占西班牙就業(yè)總數(shù)的3.7%。在年收入超過5000萬歐元的企業(yè)中，Mercadona獲評全西班牙公眾聲譽最好的企業(yè)。

在20世紀(jì)70年代西班牙向民主過渡之際，這家曾經(jīng)是西班牙成千上萬家小型地方零售公司之一的企業(yè)是如何超越其他企業(yè)并達(dá)到難以想象的高度的？一家連鎖超市又是如何做到廣受其同胞的愛戴，并對本國經(jīng)濟做出突出貢獻(xiàn)的呢？

一、深受當(dāng)?shù)孛癖姶負(fù)�，�?chuàng)始人雙向奔赴

2011年9月22日，在西班牙羅薩里奧港口以北一公里處的拉洪杜拉工業(yè)區(qū)，一家商店門口在凌晨就有人排起了長隊，晚些時候，大量車輛涌入，導(dǎo)致交警不得不實施交通管制，排隊的場面堪比蘋果專賣店開業(yè)首日或新產(chǎn)品全球發(fā)布前幾個小時。

促使這么多當(dāng)?shù)厝艘淮笤缇碗x開舒適的床鋪，有秩序地排隊等候的原因是一家超市開張了，準(zhǔn)確地說，是一家Mercadona超市。在停車場停滿車輛后，數(shù)百人爭先恐后地沖進(jìn)店內(nèi)，迅速清空了貨架，驚呆了超市補貨的工作人員。

時至今日，這家超市門外排起長龍的景象仍在無數(shù)次上演。各城鎮(zhèn)的市長們張開雙臂歡迎其入駐，因為他們知道，Mercadona不是一家普通的超市，它吸引并培養(yǎng)了一批忠實的顧客。它的進(jìn)入不只是開一家連鎖店那么簡單，而是促進(jìn)整個區(qū)域的社會經(jīng)濟發(fā)展。

提到這，就必須介紹該企業(yè)背后的功勛人物，即創(chuàng)始人胡安·羅伊格。他出生于戰(zhàn)后，生長于一個無憂無慮的環(huán)境。1968年，他加入巴倫西亞大學(xué)新成立的經(jīng)濟和商業(yè)科學(xué)系，邂逅了自己的摯愛。因為對方條件優(yōu)越，胡安一心投入學(xué)習(xí)，提升自己。

正是在這期間，胡安在那里學(xué)到了一種思想，并將其轉(zhuǎn)化為自己的商業(yè)哲學(xué)主題：他稱之為“互惠的普遍真理”。胡安曾解釋說，在向他人提出要求之前先給予他人，這是來自他母親的教誨。

毋庸置疑，利潤是企業(yè)的必要條件，領(lǐng)導(dǎo)者要利用自己的技能和權(quán)力最大限度地提高公司的經(jīng)濟收益。盡管如此，胡安·羅伊格早已明確表示，獲取更大的利潤并不是他個人的動力來源。

相反，他的目標(biāo)不是賺更多的錢，而是使用已經(jīng)賺到的錢來改善社會，以表達(dá)對社會給予他的一切的感激之情。他不僅致力于 Mercadona，還致力于他生活了一輩子的巴倫西亞社區(qū)。

回饋社會，這是一個很大很虛的詞，但胡安用實際行動填滿了這份“空洞”。拋開超市對社會的貢獻(xiàn)，聚焦他個人，有數(shù)不盡的故事值得娓娓道來。這份善既不是偽善，也不是愚善。胡安向慈善機構(gòu)贈送的不是魚，而是可以裝滿鯔魚、鯛魚或鱸魚的水桶。

二、引入汽車行業(yè)的“全面質(zhì)量管理體系”

1993年，西班牙遭遇嚴(yán)重的經(jīng)濟危機，舉國上下陷入困難之中。在胡安看來，Mercadona也需要整頓，而當(dāng)時世界上很少有像日本汽車廠這樣井井有條的企業(yè)。正是認(rèn)識到了這一點，胡安開始研究豐田“全面質(zhì)量管理”(TQM)系統(tǒng)理論，并琢磨著是否能將這一流程應(yīng)用于連鎖超市。

就這樣，胡安攜手公司管理層制定了一份獨有的“全面質(zhì)量模型”。他們建立的這套系統(tǒng)，經(jīng)過多年的完善和改進(jìn)，就像豐田汽車的流水線一樣有效，確保公司的所有業(yè)務(wù)都像時鐘一樣運轉(zhuǎn)，顧客在西班牙任何地方都能找到一家Mercadona超市，而這家超市與他們當(dāng)?shù)氐某袥]有任何區(qū)別。

事實上，“Supermercados de confianza”(值得信賴的超市)已成為Mercadona的座右銘。數(shù)百萬美國人和非美國人在世界各地旅行時都會尋找麥當(dāng)勞。越來越多的西班牙人在搬遷到西班牙的一個新城市時，也會詢問最近的Mercadona商店在哪里。這種受歡迎的秘訣在于，當(dāng)顧客進(jìn)入一家他們從未光顧過的Mercadona商店時，他們會感到很安全，因為他們會發(fā)現(xiàn)東西都是一樣的。

自那以后，公司的所有決策都基于“全面質(zhì)量模型”，該模型旨在以相同的強度平等地滿足公司的所有五個組成部分：“El Jefe”(釋義為老板，是公司內(nèi)部對客戶的稱呼) ，員工、供應(yīng)商、社會和資本。Mercadona摒棄了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理論中的利潤最大化理論，其戰(zhàn)略是盡可能降低價格，以維護(hù)金字塔中的客戶、員工、供應(yīng)商、社會和公司五者的利益。

三、不是盲從客戶，也不是假待員工

胡安很早就認(rèn)識到，任何非壟斷企業(yè)的致命弱點都是客戶不忠誠。正是出于這個原因，公司的所有日常工作都以顧客為中心。品牌的選擇、產(chǎn)品的推出、門店的開張和重大變革都是為了顧客的利益。

1993年的一天，Mercadona超市里貼滿了六邊形的海報，不是優(yōu)惠活動或促銷，取而代之的是“SPB”，即永遠(yuǎn)低價。這家西班牙連鎖超市之所以能做到這一點，首先要歸功于大量出售存貨，這意味著即使利潤只有幾美分，產(chǎn)品在西班牙各地的眾多商店持續(xù)銷售后，實際上也會帶來巨大的利潤。即使是典型的低價多銷的策略，也少有其他同行能通過此戰(zhàn)略實現(xiàn)盈利。

其次，Mercadona通過限制店內(nèi)產(chǎn)品數(shù)量，集中銷售周轉(zhuǎn)率最高的產(chǎn)品，減少了庫存成本，從而降低了產(chǎn)品定價。在商店貨架上，大多數(shù)超市都有的紡織品、書籍和DVD碟片都被撤下，而周轉(zhuǎn)率高的家庭用品和易腐爛的食品則被優(yōu)先擺放。

另外，他們根據(jù)顧客的需要開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)來改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。他們與客戶一起工作，并與之協(xié)商創(chuàng)新。具體是怎么做到的？  

2011年6月，Mercadona啟動了“停機坪戰(zhàn)略”，這是一項顯著改善創(chuàng)新服務(wù)化過程的新舉措。公司為此特設(shè)立聯(lián)合創(chuàng)新中心，邀請顧客參與并提出創(chuàng)新建議。在門店端，設(shè)有共同創(chuàng)新主管一職，也是產(chǎn)品專家，負(fù)責(zé)管理數(shù)據(jù)、獲取信息、定義概念，以及向創(chuàng)新部門傳達(dá)用戶需求。他們使用調(diào)查和訪談來量化消費者的習(xí)慣。

如今，Mercadona設(shè)立了22個聯(lián)合創(chuàng)新中心，超過200名專家在這里工作，他們與客戶進(jìn)行了總計12500次工作會議。重點關(guān)注不同的產(chǎn)品類別：熟食、個人衛(wèi)生用品、化妝品、清潔用品、紡織品、早餐、零食、嬰兒護(hù)理和家庭護(hù)理、酒水飲料、寵物護(hù)理和服裝等。

蘋果公司優(yōu)越的創(chuàng)新力與想象力，甚至膽識，在Mercadona這一西班牙國民超市上可以看到一致的成長路徑。它不設(shè)計技術(shù)，但每年都會推出幾十種新產(chǎn)品，盡管它并不生產(chǎn)這些產(chǎn)品，但卻可以自稱為“蘋果”。

對于金字塔中的員工一層，胡安·羅伊格則希望：所有員工都能像他一樣對公司有同樣的感情，希望他們參與并沉浸在Mercadona項目中，并為實現(xiàn)公司的共同目標(biāo)奉獻(xiàn)自己。這并不是不可能的。

在全面質(zhì)量模型推出后，公司采取了多項措施，旨在協(xié)調(diào)員工的工作與家庭關(guān)系。例如，讓員工有權(quán)要求調(diào)到離家最近的超市工作；周日不開店；在一些物流中心為員工開設(shè)免費托兒所；為女員工提供共五個月的帶薪產(chǎn)假。

Mercadona的女員工每年生育約3500個孩子，數(shù)量之大令人吃驚，這恰恰說明了延長產(chǎn)假對公司的重要意義。一名前員工說：“工作期間，我曾兩次懷孕，但我沒有遇到任何問題；相反，他們會幫助你解決任何需要，并為你尋找工作要求不高或不太繁重的崗位�！�

截至2023年1月，在西班牙超市行業(yè)中，Mercadona的薪資水平也是首屈一指。即使是以最高薪資水平號稱的Lidl也甘拜下風(fēng)。其員工平均月薪約2146歐元(約合人民幣1.68萬)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平。2023年12月，公司與西班牙工會簽署新集體協(xié)議，承諾在未來五年內(nèi)，整體加薪幅度高達(dá)6%，且保證最低基本入職工資為每月1507歐元(約合人民幣1.18萬)。

新入職員工會接受“全面質(zhì)量管理課程”的教育。進(jìn)入相關(guān)門店后，將接受與他們所在商店區(qū)域相關(guān)的專門培訓(xùn)，如收銀臺、肉類部門等。隨著時間的推移，員工會參加更多的課程，以提高技能，拓寬知識面。

不拘泥于個人崗位是Mercadona的一大特色，所有員工都掌握多項技能，相互之間做到互通有無。例如，當(dāng)商店生意冷清時，所有員工都可以協(xié)助補充貨架和清潔地板；如果面包師在某天缺席，那么經(jīng)過培訓(xùn)的同事就可以代勞；如果商店特別繁忙，那么所有員工都可以占據(jù)一個收銀臺，防止顧客排隊等候。

此外，按照高層管理者的要求，每位坐辦公的員工都必須從一線商店晉升上來。所有高級員工，即地區(qū)或部門協(xié)調(diào)員，必須閱讀胡安·羅伊格指定的管理類書籍，還必須接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。胡安認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是組織成功的關(guān)鍵。

四、盡管不生產(chǎn)產(chǎn)品，但為每一分錢而戰(zhàn)

“不打碎雞蛋是做不出煎蛋卷的，”胡安·羅伊格曾在2009年的供銷商年度大會上如是說道。這是對Mercadona從貨架上撤下1000多個SKU的回應(yīng)。之后十多年間，該超市一直秉持寧少毋濫的理念，保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)，直到2023年底，超市門店精選約8000個SKU，其中包含近700個創(chuàng)新商品SKU。

說到產(chǎn)品，現(xiàn)在連鎖超市巨頭幾乎都設(shè)有自工廠生產(chǎn)自有品牌商品。但作為西班牙最大的食品公司之一，Mercadona擁有眾多備受贊譽的品牌，同時也是一家規(guī)劃、指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售獨家產(chǎn)品的公司。其唯一不做的事情就是自己生產(chǎn)產(chǎn)品。相反，它將生產(chǎn)外包，就像宜家一樣。

生產(chǎn)外包并不少見，但品質(zhì)把控和利潤收縮是兩大難題。Mercadona也曾在這上面栽了跟頭�！癏acendado”是其首個自營品牌。創(chuàng)立初期，供應(yīng)商因“永遠(yuǎn)低價”承諾，降低成本，偷工減料，導(dǎo)致該品牌在消費者心中的品牌印象大打折扣，被扣上了廉價的品牌仿制品的帽子。

再加上2008年金融危機，西班牙零售業(yè)遭到重創(chuàng)，零售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系降至“冰點”。也正是這時，胡安決定打碎雞蛋，敲碎冰塊，重新調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

一般而言，商超與供應(yīng)商簽訂長期供貨協(xié)議，并提出相應(yīng)的規(guī)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，然后驗貨收貨等。但Mercadona遠(yuǎn)不止于此，胡安在原有商品購買之外，還會給出部分商品銷售利潤分紅，但作為回報，他要求：靈活調(diào)整價格和質(zhì)量；不斷實施創(chuàng)新；愿意將工廠搬遷到靠近其物流中心的區(qū)域。

更有甚者，Mercadona完全打破客戶與供應(yīng)商關(guān)系的慣例。要與之建立合作關(guān)系，供應(yīng)商必須允許其進(jìn)行審計，但此舉的目的不是評估企業(yè)是否適合作為供應(yīng)商，而是幫助它提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。制造商必須隨時向其報告其財務(wù)狀況和利潤率，胡安·羅伊格迫使他們將利潤率降到最低。他經(jīng)常提醒供應(yīng)商，如果想提高利潤率，賺更多的錢，就必須降低成本。

每一項成本節(jié)約，無論多么微不足道，都會被數(shù)以百萬計的銷售量所倍增。胡安·羅伊格“為每一分錢而戰(zhàn)”的戰(zhàn)略已為西班牙公眾所熟知。追溯到2010年，他曾宣布銷售方形酒瓶的計劃，“酒瓶之所以是圓的，是因為它們一直都是圓的�！彼嬎愠�，改變酒瓶的形狀可以為每瓶酒節(jié)省2美分的運輸成本，雖然這個倡議并未最終實現(xiàn)，但胡安的省錢理念已深入骨髓。

如果將制造商定義為設(shè)計產(chǎn)品、開發(fā)產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品的公司，那么Mercadona就是廣義上的制造商。毫無疑問，盡管它并不直接承擔(dān)所有這些流程，但它穿插其中，且扮演重要角色。在紡織品和鞋類行業(yè)，許多大品牌只在內(nèi)部承擔(dān)銷售和設(shè)計職能，有些甚至將后一項工作外包。大型食品品牌的產(chǎn)品通常由專門從事白標(biāo)生產(chǎn)和為第三方生產(chǎn)的外國工廠制造。

公司將制造和其他與業(yè)務(wù)相關(guān)的工序外包，是合乎邏輯的。僅靠公司自己的工廠和設(shè)施，并不總能打入國內(nèi)外市場并實現(xiàn)快速增長。外包生產(chǎn)的大品牌會對為其生產(chǎn)的公司進(jìn)行控制，但這種控制不可能像胡安·羅伊格的公司對其供應(yīng)商之間的控制那樣徹底。

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