來(lái)源/觀潮新消費(fèi)

撰文/青翎

很少有哪家店關(guān)門停業(yè)時(shí)，圍繞它的評(píng)論不是退卡退錢，而是惋惜。

比宜德是個(gè)例外。

12月23日，主打硬折扣的低價(jià)超市比宜德發(fā)布公告，宣布自12月22日起暫停營(yíng)業(yè)。

這一消息來(lái)得猝不及防，不少老顧客對(duì)此消息表示震驚，“昨天還在買東西”、“說(shuō)沒(méi)就沒(méi)”。小紅書(shū)關(guān)于“比宜德”的400多篇筆記中，惋惜之情溢于言表。

其中一篇“建議眾籌盤活比宜德”的筆記寫道：“我建議每人出10元，眾籌盤活比宜德……迪亞天天走了，比宜德走了，以后是誰(shuí)的天下呢，再也不會(huì)有價(jià)廉物美的東西了。”截至發(fā)稿，該篇筆記被126人點(diǎn)贊。

（圖源小紅書(shū)）

在中國(guó)零售業(yè)集體向折扣轉(zhuǎn)軌時(shí)，作為行業(yè)先驅(qū)的比宜德卻最先倒在了這個(gè)寒冬。

01

窮人失去“天堂”

比宜德的氣質(zhì)，很像《繁花》中對(duì)阿寶的形容——不響。

2016年，比宜德在中國(guó)落地，并將戰(zhàn)略重心放在了上海。為了貼合本土特色，創(chuàng)始人Philipp Spangenberg給這家超市取名“比宜德”，滬語(yǔ)里即為“便宜的”。

比宜德有多“不響”呢？它不將商品拆封整整齊齊地歸置在貨架上，而是直接將包裝箱剪成半開(kāi)封的形態(tài)展示給消費(fèi)者，與其說(shuō)是商店，倒不如說(shuō)是倉(cāng)庫(kù)。

門店裝修也是能省則省，除了必備的貨架沒(méi)有任何裝飾，有的門店甚至都沒(méi)吊頂，巨大的黃色招牌上除了“Supermarket比宜德超市”之外，沒(méi)有其他品牌符號(hào)。

比宜德也不愛(ài)打廣告，官方公眾號(hào)基本保持每周一更的狀態(tài)，每次4-5條都是實(shí)用的大促信息，關(guān)于品牌自身，多一個(gè)字都不講。

即便是暫停營(yíng)業(yè)的官宣也保持著“不響”的態(tài)度，不講原因，只作告知。甚至告知信息也僅是貼了張公告的紙質(zhì)照片，連字都懶得打。

（圖源比宜德公眾號(hào)）

對(duì)消費(fèi)者，比宜德也做到了極致“摳門”，從不提供裝袋服務(wù)，店員會(huì)將廢棄紙箱集中在門店入口處或門外，以供消費(fèi)者免費(fèi)取用。

盡管不打廣告，但靠著口耳相傳，比宜德硬是在寸土寸金的大上海扎下了根，并逐漸將版圖延伸至長(zhǎng)三角領(lǐng)域，巔峰時(shí)期，比宜德門店量超過(guò)200家。

比宜德的口碑源于低價(jià)，1.3元的550毫升農(nóng)夫山泉、5.9元一瓶的330毫升巴黎水、2.5元一瓶的500毫升可樂(lè)……比宜德的消費(fèi)者戲稱它為“窮人天堂”。

低價(jià)打法源自它的師傅——德國(guó)的硬折扣鼻祖ALDI奧樂(lè)齊，比宜德創(chuàng)始人Philipp Spangenberg曾在德國(guó)奧樂(lè)齊任高管，來(lái)中國(guó)之前曾在土耳其復(fù)制了一個(gè)本地版奧樂(lè)齊，后被奧樂(lè)齊收購(gòu)。

在土耳其的成功經(jīng)驗(yàn)讓Philipp Spangenber萌生了來(lái)中國(guó)再造一個(gè)奧樂(lè)齊的想法，于是，2016年10月，第一家比宜德落戶上海普陀；3年后，奧樂(lè)齊才姍姍來(lái)遲。

2021年，以好特賣、繁榮集市、奧特樂(lè)等為代表的折扣店開(kāi)始走紅并受到投資人的青睞，比宜德也在此時(shí)拿下了Argan Capital數(shù)億元的獨(dú)家投資，充了錢的Philipp Spangenberg放話要在2025年擴(kuò)張到800家門店。

但800家門店的愿景還未實(shí)現(xiàn)，比宜德就走到了崩潰的邊緣。據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)》報(bào)道，比宜德前CEO賈宏斌回應(yīng)稱，此次關(guān)停核心原因是現(xiàn)金流斷裂。

網(wǎng)上流傳出的一張比宜德母公司壹銳貿(mào)易（上海）有限公司致供應(yīng)商的《通知函》，其中提到，公司長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以為繼。

賈宏斌提到，比宜德自2016年進(jìn)入中國(guó)區(qū)以來(lái)一直處于整體虧損狀態(tài)。但截至?xí)和I(yè)務(wù)前，161家門店中有約80家門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)門店層面盈利。

比宜德現(xiàn)金流斷裂的邏輯并不難推測(cè)，走硬折扣模式的零售企業(yè)往往毛利不高，薄利多銷是唯一的生存法則，而多銷意味著門店要多，但比宜德走直營(yíng)模式，沒(méi)有加盟商的助力，短期內(nèi)難以拓店，面對(duì)上游供貨商的話語(yǔ)權(quán)更弱。

不過(guò)就算無(wú)法拿到非常低的拿貨價(jià)，也不至于崩潰，畢竟比宜德比一般的零售店都要便宜，但2023年零售行業(yè)刮起了折扣風(fēng)，無(wú)論是新零售的佼佼者盒馬，還是傳統(tǒng)商超里的永輝、物美、家家悅無(wú)一不在轉(zhuǎn)型。

巨頭體量大，彈藥足，他們下場(chǎng)后，作為小玩家的比宜德劣勢(shì)更加凸顯，加上沒(méi)有后續(xù)的融資輸血，家底不足。

不打價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)優(yōu)勢(shì)，打價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)家底。說(shuō)到底，比宜德的體量支撐不了比肩巨頭的規(guī)模效應(yīng)，在巨頭的擠壓下，越來(lái)越多的“比宜德”將在未來(lái)出現(xiàn)。

02

奧樂(lè)齊兩度轉(zhuǎn)型

折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤在個(gè)人小紅書(shū)賬號(hào)中提到，自己在創(chuàng)立折扣牛之前曾在比宜德上了三個(gè)月的班，“實(shí)際上折扣牛的靈感來(lái)源就是比宜德�！瘪R昕彤說(shuō)道。

（圖源小紅書(shū)視頻截圖）

但幾個(gè)月的工作經(jīng)驗(yàn)讓馬昕彤意識(shí)到比宜德模式的缺陷，“比宜德的中國(guó)團(tuán)隊(duì)奉行折扣教條主義，完全照搬歐洲那套模式，無(wú)論是員工管理，商品結(jié)構(gòu)搭建，還是店鋪面積選擇、租金的選型都沒(méi)有做本地化調(diào)整。”

相較之下，它的師傅奧樂(lè)齊剛來(lái)中國(guó)時(shí)沒(méi)有貿(mào)然復(fù)制在德國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道。

和歐美不同，中國(guó)社區(qū)零售業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)，連鎖便利店、夫妻店遍地開(kāi)花，比宜德所在的上海更是羅森、全家的根據(jù)地，而過(guò)去幾年互聯(lián)網(wǎng)巨頭的社區(qū)團(tuán)購(gòu)生意也如火如荼，定位社區(qū)超市的比宜德強(qiáng)敵太多。

奧樂(lè)齊則另辟蹊徑，2019年在上海開(kāi)出第一家門店時(shí)，中國(guó)的主流論調(diào)還是消費(fèi)升級(jí)，做“窮人”生意的奧樂(lè)齊決定改頭換面，在門店和服務(wù)升級(jí)上下足了功夫，定位上介于超市與便利店之間，更偏向進(jìn)口精品超市，與一般的社區(qū)店形成差異。

奧樂(lè)齊中國(guó)區(qū)主席陳有鋼曾解釋道，奧樂(lè)齊的特點(diǎn)是因地制宜，在他看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格沒(méi)有最低只有更低，“奧樂(lè)齊在中國(guó)市場(chǎng)比拼價(jià)格并不是最好的途徑。”

為了滿足中國(guó)人的消費(fèi)需求，奧樂(lè)齊積極布局本地商品，每周特價(jià)、每月限定和線上商城等打法熟稔于心，尤其是通過(guò)“奧家食堂”提供更多鮮食，便于都市家庭就近消費(fèi)，提高粘性。

陳有鋼提到，之所以提出社區(qū)食堂的概念，把它提到比較高的高度，核心是中國(guó)市場(chǎng)由于外賣的發(fā)展，出現(xiàn)了餐飲零售化和零售餐飲化不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

“零售如果不積極思考餐飲化路徑的話，未來(lái)空間會(huì)越來(lái)越小”。

選品之外，奧樂(lè)齊還對(duì)門店裝修和服務(wù)進(jìn)行了升級(jí)優(yōu)化。不僅親民便利，還曾邀請(qǐng)年輕藝術(shù)家在店內(nèi)繪出充滿濃郁老上海風(fēng)情故事元素的藝術(shù)墻。

此外，奧樂(lè)齊的門店還專門配備了用戶體驗(yàn)專家，不僅承擔(dān)了向顧客介紹產(chǎn)品、推薦搭配的任務(wù)，還負(fù)責(zé)會(huì)員招新、拉升顧客忠誠(chéng)度等。

相比于傳統(tǒng)商超，定位社區(qū)超市的奧樂(lè)齊更貼近消費(fèi)者，商品周轉(zhuǎn)率更高；相比社區(qū)便利店，主打精品超市定位的奧樂(lè)齊門店面積更大，無(wú)論是SKU還是服務(wù)都更多；相比于互聯(lián)網(wǎng)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，奧樂(lè)齊又無(wú)需承擔(dān)高額的履約成本。

但5年過(guò)去，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生了劇變，性價(jià)比消費(fèi)開(kāi)始占領(lǐng)上風(fēng)，定位中產(chǎn)家庭“歡樂(lè)屋”的奧樂(lè)齊決定撿回老本行，重歸“窮鬼樂(lè)園”的身份。

2023年，奧樂(lè)齊提出“好品質(zhì)，夠低價(jià)”的新口號(hào)，并在10月推出了價(jià)格更低的“超值”系列，覆蓋從肉禽蛋奶、果蔬生鮮到家清日用等上百個(gè)單品。

在圍繞性價(jià)比打響的折扣戰(zhàn)中，奧樂(lè)齊最大的優(yōu)勢(shì)就是100多年積累的經(jīng)驗(yàn)。

硬折扣的核心在于從各個(gè)環(huán)節(jié)摳成本，而把成本克扣到極致的做法是做自有品牌，據(jù)了解，奧樂(lè)齊90%以上都是自營(yíng)產(chǎn)品。中國(guó)門店除了一線品牌外一律采用自有品牌，自有品牌商品占比超過(guò)70%。

而據(jù)全球咨詢公司科爾尼數(shù)據(jù)，Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%-40%、20%-30%。盒馬CMO趙家鈺也曾透露，盒馬自有品占比為35%。

此外，奧樂(lè)齊數(shù)千平米的門店中，SKU不到2000，其中單一品類的SKU通常只有1-2種�！洞蟮乐梁�(jiǎn)：德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》一書(shū)曾測(cè)算過(guò)，奧樂(lè)齊單個(gè)SKU年銷售額是沃爾瑪的12倍以上，規(guī)�；瘞�(lái)的成本優(yōu)勢(shì)可想而知。

但如前所言，成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵看規(guī)模，奧樂(lè)齊在全球的門店量超過(guò)10000家，足以比肩沃爾瑪，這也是它靠硬折扣打法傲視全球零售行業(yè)的關(guān)鍵。

但在中國(guó)，來(lái)華5年的奧樂(lè)齊目前有50家門店，且均分布在上海。在這樣的體量之下，奧樂(lè)齊是否能夠保持它在供應(yīng)鏈上的議價(jià)能力則存在不確定性。

03

折扣時(shí)代與自有品牌

無(wú)論是比宜德的倒下，還是奧樂(lè)齊的轉(zhuǎn)身，都顯示出圍繞“折扣”的競(jìng)爭(zhēng)正愈發(fā)激烈。

2023年，盒馬先是針對(duì)山姆祭出“移山價(jià)”，后又頂著消費(fèi)者和供貨商的雙重壓力，強(qiáng)行宣布全面折扣化，與此同時(shí)，永輝、物美、家家悅等傳統(tǒng)商超也紛紛開(kāi)啟折扣化改革。

電商巨頭方面，當(dāng)拼多多市值超過(guò)阿里還在被當(dāng)做茶余飯后的談資，阿里旗下的1688產(chǎn)業(yè)帶白牌商品也在被尋找平替的年輕人買爆。

零食賽道的折扣化更是先人一步走向了整合期，頭部抱團(tuán)，中腰部艱難求生，傳統(tǒng)巨頭良品鋪?zhàn)�、三只松鼠也紛紛打起低價(jià)牌，新舊王之戰(zhàn)在年末打響。

以1981年成立的廣州友誼商店為始，中國(guó)零售行業(yè)經(jīng)歷了40多年的發(fā)展，如今開(kāi)始走向全面的折扣化時(shí)代。

啟承資本曾提到，折扣化本質(zhì)上是做消費(fèi)者的代理人，由零售方代替品牌方完成選品、促銷、履約等一系列工作。

這背后反映的是商品市場(chǎng)供大于求的現(xiàn)狀，正是供給過(guò)剩，才給了折扣以生存空間。

事實(shí)上，硬折扣的打法在中國(guó)早已出現(xiàn)，最早將它引入中國(guó)的既不是比宜德，也并非奧樂(lè)齊，而是西班牙的迪亞天天。

（圖源小紅書(shū)）

2003年，迪亞天天作為社區(qū)零售折扣商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，憑借低價(jià)特質(zhì)先后在北京、上海走紅，門店數(shù)量一度高達(dá)450多家。

但面對(duì)供應(yīng)鏈高度發(fā)達(dá)、國(guó)貨與外資競(jìng)相涌現(xiàn)的中國(guó)市場(chǎng)，堅(jiān)持做自有品牌的迪亞天天顯然難以出頭，加上過(guò)度擴(kuò)張和管理問(wèn)題頻發(fā)，迪亞天天虧損愈發(fā)嚴(yán)重。

2018年迪亞天天被家樂(lè)福賣給了蘇寧，僅有的300多家門店最終被改頭換面為“蘇寧小店”，迪亞天天也在中國(guó)成為過(guò)去式。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平曾提到，迪亞天天的經(jīng)營(yíng)不善與中國(guó)商業(yè)環(huán)境有很大關(guān)系。“中國(guó)超市主要采用招商模式，對(duì)建立自有商品的采購(gòu)體系并不重視。”

但時(shí)過(guò)境遷，在性價(jià)比為王的時(shí)代，作為折扣化的關(guān)鍵一招，沒(méi)有哪個(gè)渠道敢忽略自有品牌的建設(shè)。

尤其是對(duì)傳統(tǒng)的商超大賣場(chǎng)而言，連年的業(yè)績(jī)下滑面前，改革已是箭在弦上不得不發(fā)。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心統(tǒng)計(jì)，2023年上半年，目前在13家超市上市企業(yè)中，有6成出現(xiàn)了營(yíng)收同比下降，更有4成企業(yè)深陷虧損處境中。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)彭建真提到，零售企業(yè)如果僅僅停留在做商品的搬運(yùn)工，參與創(chuàng)造價(jià)值的程度很低，而且渠道之間替代性又太強(qiáng)，那么零售企業(yè)在市場(chǎng)中將難以生存。

“因此，商品從上游進(jìn)入到零售企業(yè)開(kāi)始，一直到消費(fèi)者購(gòu)買完成，在流通環(huán)節(jié)，零售企業(yè)一定要?jiǎng)?chuàng)造自己獨(dú)有的價(jià)值�！�

零售行業(yè)專家莊帥也曾提到，對(duì)零售商而言，創(chuàng)立自有品牌首先可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣性和差異化；其次因?yàn)槭∪ブ虚g諸多環(huán)節(jié)，能提升毛利；最后能提升品牌忠誠(chéng)度。

事實(shí)上，中國(guó)零售企業(yè)的自有品牌之路早已開(kāi)啟，早在1996年，上海華聯(lián)就打造了“勤儉”，在業(yè)內(nèi)首開(kāi)自有品牌先河。

之后，天虹百貨、大商集團(tuán)、大潤(rùn)發(fā)乃至永輝、物美紛紛開(kāi)啟自有品牌之路。但時(shí)至今日，自有品牌在其中占比份額并不高，2023年上半年，永輝超市自有品牌銷售額占總營(yíng)收的4.64%，物美負(fù)責(zé)人也表示，自有品牌SKU只占8%。

《2023中國(guó)商超自有品牌案例報(bào)告》顯示，2022年中國(guó)TOP100超市自有品牌銷售占比只有5%，相比之下，2022年，自有品牌占美國(guó)零售業(yè)全部銷售額的29%，歐洲十七國(guó)的整體自有品牌產(chǎn)品市場(chǎng)份額達(dá)到了38.1％。

04

結(jié)語(yǔ)

羅馬不是一天建成的，《自有品牌革命》中提到，歐洲零售商們從最開(kāi)始對(duì)品牌商的“山寨”模仿，到逐漸蹚出一條特色化、差異化的發(fā)展之路，其間歷經(jīng)了一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展。

中國(guó)的零售市場(chǎng)中，自有品牌也愈發(fā)得到重視，頂著新零售概念橫空出世的盒馬，自創(chuàng)立之初就將打造自有品牌列為核心戰(zhàn)略，2017年便推出首款自有品牌產(chǎn)品“五常大米”。

截至2022年10月底，盒馬的自有品牌商品類目已經(jīng)達(dá)到1200多種，催生了10個(gè)銷售規(guī)模過(guò)億的“盒品牌”，與此同時(shí)，物美、永輝、人人樂(lè)等商超的自有品牌銷售額也在加速增長(zhǎng)。

從“裁判”到“運(yùn)動(dòng)員兼裁判”，伴隨著折扣時(shí)代的到來(lái)，中國(guó)零售業(yè)的自有品牌革命也在加速開(kāi)啟。