出品/零售圈

作者/戈多

曾經(jīng)有多風(fēng)光，如今就有多凄慘，每日優(yōu)鮮最終還是沒能等到自己的白衣騎士。

11月15日，納斯達克聽證會小組已經(jīng)決定將每日優(yōu)鮮的證券從納斯達克股摘牌，并自2023年11月17日星期五開盤時起暫停該等證券的交易。在適用的上訴期限屆滿后，納斯達克將向美國證券交易委員會提交25號表格退市通知，以完成退市。

回想當(dāng)年每日優(yōu)鮮赴美上市時的風(fēng)光，其IPO市值一度達到32億美元。然而如今，退市之前的每日優(yōu)鮮市值已經(jīng)縮水至幾百萬。這個數(shù)字的巨大落差，不僅反映了每日優(yōu)鮮在發(fā)展過程中的問題，也揭示了整個生鮮電商行業(yè)的困境。

從“生鮮第一股”到黯然退市

每日優(yōu)鮮成立于2014年，先后獲得過騰訊、老虎、高盛、中金、聯(lián)想、元璟資本等一眾明星投資機構(gòu)的加持。

其中，2018年9月，每日優(yōu)鮮完成4.5億美元融資，由高盛Goldman Sachs Investment Partners （GSIP）、騰訊、時代資本、Davis Selected Advisers領(lǐng)投，保利資本參與戰(zhàn)略投資，Glade Brook Capital、華興新經(jīng)濟基金參與聯(lián)合投資，老股東Tiger Global、Sofina跟投。

2020年7月，每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.95億美元融資，由中金資本旗下基金領(lǐng)投，工銀國際、騰訊、阿布扎比資本集團、蘇州常熟政府產(chǎn)業(yè)基金、Tiger Global、高盛資產(chǎn)管理旗下基金及其他數(shù)家機構(gòu)聯(lián)合出資。

2021年6月，每日優(yōu)鮮在美國上市，成為“生鮮電商第一股”，當(dāng)時，每日優(yōu)鮮IPO募資額約為3億美元，市值為32億美元。不過，現(xiàn)在來看，每日優(yōu)鮮是上市即巔峰。2021年，成功上市之后即是一路走衰。尤其是過去的一年，外界幾乎看不到每日優(yōu)鮮好轉(zhuǎn)的跡象。

2022年7月，每日優(yōu)鮮被曝陷入經(jīng)營危機，緊接著關(guān)閉了營收占比90%的即時達業(yè)務(wù)，上千人團隊就地解散；8月，每日優(yōu)鮮旗下便利購被3000萬收購，不過這筆款項并沒有給每日優(yōu)鮮帶來實質(zhì)性變化；9月，每日優(yōu)鮮App清空商品信息與用戶余額。11月，每日優(yōu)鮮向美國SEC遞交2021年年報。

年報顯示，2018年—2021年四年間，其營收分別為35.4億元、60億元、61.3億元、69.52億元，但凈虧損卻是22.32億元、29.02億元、16.49億元和38.49億元，合計虧損超100億元。

進入2023年后，每日優(yōu)鮮更是舉步維艱，先是被判罰向蒙牛支付千萬貨款，向北海牧場（北京）乳品有限公司、元氣森林（北京）食品科技集團有限公司分別給付貨款342萬余元、118萬余元及逾期付款利息損失。

之后，在6月13日每日優(yōu)鮮宣布，其在2023年6月6日收到納斯達克股票市場上市資格部通知，納斯達克上市資格部已決定將每日優(yōu)鮮公司的美國存托股（“ads”）從納斯達克摘牌，除非公司及時要求在納斯達克聽證小組（“小組”）舉行聽證會。

而就在大家都以為每日優(yōu)鮮退市已成定局時，2023年8月，每日優(yōu)鮮發(fā)布公告，稱已引入投資。公司分別與兩家投資機構(gòu)簽訂了兩份股份購買協(xié)議，根據(jù)融資購股協(xié)議，投資者同意在滿足某些交割條件的前提下，認購總計54億股公司B類普通股，總購買價為2700萬美元（近2億元）。

不過，這一“投資”最終還是成為了泡影。2023年11月，每日優(yōu)鮮宣布上述交易已終止。15日，納斯達克聽證會小組通知每日優(yōu)鮮，小組已決定將公司的證券從納斯達克股票市場有限責(zé)任公司（納斯達克）退市，并暫停這些證券的交易。

失敗不在“前置倉”

眾所周知，每日優(yōu)鮮所采用的是前置倉模式。

所謂前置倉模式，是指區(qū)別于傳統(tǒng)倉庫遠離最終消費人群，在社區(qū)附近建立倉庫的模式。前置倉一般是租賃社區(qū)底商或小型倉庫(200~500平米)，密集構(gòu)建在社區(qū)周邊(一般為3公里內(nèi))，將生鮮、快消品直接存儲其中，然后由騎手負責(zé)最后一公里配送到消費者家中，主要滿足中高線城市消費者對便利(快)、健康(好)的生鮮食雜需求。

前置倉模式也有其固有弊端。從成本角度看，前置倉模式由于需要自建多個倉庫，并匹配較強的冷鏈物流運輸能力，顯然屬于重資產(chǎn)、重運營的模式，因而背負著較高的履約費用。而這種模式在發(fā)展初期需要開拓市場并培育客戶，往往還需要通過投放廣告、持續(xù)補貼等方式獲客引流，因此在高額履約費用之外還面臨著不小的銷售和營銷費用。從每日優(yōu)鮮方面公布的數(shù)據(jù)顯示也可以看出，其高額的履約成本被視為公司連年虧損的主因之一。

盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅也曾分析前置倉模式稱，“前置倉是偽命題，客單價上不去，損耗率下不來，毛利率難保證�！鼻爸脗}沒有未來。并且盒馬也在試水前置倉模式后也放棄了，而選擇店倉一體模式。

不過，即便如此，也不能將每日優(yōu)鮮的失敗，完全歸咎于前置倉這一模式。前置倉也有其優(yōu)勢，比如復(fù)購率高、規(guī)模大，可有效解決生鮮保存、冷鏈物流成本等痛點。而且作為供應(yīng)鏈管理的一部分，目前前置倉已成為了即時零售業(yè)務(wù)的標準配置。

雖然，當(dāng)前有關(guān)前置倉的爭議依然存在，但隨著叮咚買菜的持續(xù)盈利，前置倉這一模式也越來越受到了行業(yè)內(nèi)外的認可。今年2月京東就曾低調(diào)重啟了前置倉業(yè)務(wù)，并于今年6月還新開設(shè)了兩個前置倉。

此外，同為前置倉模式的叮咚買菜，在2023年第三季度的業(yè)績報告中，該季度實現(xiàn)Non-Gaap標準下的凈利潤率0.3%。至此，叮咚買菜已經(jīng)實現(xiàn)了連續(xù)四個季度Non-Gaap標準下的盈利。同時該季度也實現(xiàn)了Gaap標準下的整體盈利。這更說明了，每日優(yōu)鮮的失敗與前置倉模式并不是直接的因果關(guān)系。

基于此，《零售圈》認為，每日優(yōu)鮮失敗的最根本原因還是其自身經(jīng)營策略及業(yè)務(wù)布局的問題。因為生鮮的時效性、后端供應(yīng)鏈的匹配、區(qū)域性等諸多要求都非常高，所以這在本質(zhì)上仍是一門難做的生意。

正因如此，不少平臺也在開始探索其他的新業(yè)務(wù)。如叮咚買菜將自身第二增長曲線，即把盈利的重點放在了自有品牌和預(yù)制菜。在2023年叮咚買菜第一季度財報后的電話會議上，其創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖表示，預(yù)制菜板塊目前是盈利的，并且隨著預(yù)制菜板塊規(guī)模的擴大、經(jīng)驗的增長以及供應(yīng)鏈的完善，盈利能力會越來越強。

此外，打造自有品牌也是不少平臺的又一選擇。其一，自有品牌更容易吸引客戶，進一步建立用戶心智，并培養(yǎng)用戶的消費習(xí)慣，提高現(xiàn)有流量的轉(zhuǎn)換率和存留率；其二，自有品牌的成本更可控，價格空間更大，也有利于提高收入。據(jù)了解，盒馬、多多買菜、叮咚買菜都有布局。

而縱觀每日優(yōu)鮮，其在這方面的主動性還是太少，外界所能看到的除了虧損更多的還是“虧損”。

生鮮電商的核心競爭力是什么？

燒錢擴張市場的時代已成為過去。2023年，生鮮電商賽道的玩家們各有變化：有人選擇了后撤，也有人決意向前，繼續(xù)尋找突圍的機會。那么，這門生意的核心競爭力究竟是什么？

《零售圈》認為，生鮮電商歸根結(jié)底是對上游貨源的競爭和供應(yīng)鏈的把控。

在貨源競爭上，首先是標準化的問題。沒有標準化，由于不同區(qū)域所生產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品差異過大，無法進行統(tǒng)一的識別和分級，也就只能按照老方法，一個地方一個牌子，而這樣做并不利于市場上的做大做強。當(dāng)然，標準的制定也不僅僅在于生產(chǎn)端，如土壤、采摘、制作以及包裝方面都可以有標準。

其次是品牌打造。在生鮮產(chǎn)品標準化生產(chǎn)過程中，更多穩(wěn)定且品質(zhì)異常接近的生鮮產(chǎn)品進入流通端，就為品牌化的發(fā)展提供了一個好基礎(chǔ)。按照傳統(tǒng)理論，產(chǎn)品品質(zhì)的差異性是建立品牌的基礎(chǔ)，如果是同質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品，消費者就沒有必要對農(nóng)產(chǎn)品進行識別、挑選。同時，差異性的產(chǎn)品才能建立農(nóng)產(chǎn)品的品牌。品牌是一種區(qū)隔，要把自身的產(chǎn)品同其他產(chǎn)品區(qū)隔開來，比如可追溯、綠色、品質(zhì)優(yōu)良等，需要建立同其他農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)的差異化。

不過，對于生鮮電商平臺而言，無論是果蔬還是水產(chǎn)，都必須注重從生產(chǎn)端的標準化，只有標準化的東西才能更容易進行深加工和品級分類，然后才是品牌力的建設(shè)。

在供應(yīng)鏈上，可以說生鮮電商的供應(yīng)鏈不僅僅只是供應(yīng)鏈，而是要求一切都要以平臺的需求為中心。因為在市場中， 商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變，而生鮮零售供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)必須高度協(xié)同，同時服務(wù)于消費者。

以盒馬為例，其一個核心要素就是對供應(yīng)鏈的充分賦能。據(jù)了解，盒馬鮮生通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，給消費者提供價格最合理的產(chǎn)品。同時利用大數(shù)據(jù)平臺，深度挖掘消費者數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析去理解消費者的具體訴求，最終形成閉環(huán)后殼有效的控制成本。

同時，對于供應(yīng)鏈，也有業(yè)內(nèi)人士認為生鮮電商的毛利率需要達到30%~35%之間才能盈虧平衡，提升毛利率的關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的控制力，生鮮電商只有把商品做好，后邊的戰(zhàn)略、模式、故事才能成立，供應(yīng)鏈是零售行業(yè)的命脈，商品的原動力。

而在“供應(yīng)鏈”這一環(huán)中，自建供應(yīng)鏈是提升效率、節(jié)約成本的有效途徑，將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉(zhuǎn)功能相結(jié)合，這樣一體化的供應(yīng)鏈中心效率將遠遠高于分布式作業(yè)。

此外，自建供應(yīng)鏈還可以加強對上游采購、加工環(huán)節(jié)的掌控及保證商品質(zhì)量，還可以優(yōu)化物流配送流程，提高門店運營效率和降低物流成本，當(dāng)供應(yīng)鏈變得成熟之后，提升品牌的影響力即品牌力也就變成了順理成章之事。