來源/零售商業(yè)財經(jīng)

撰文/乾行

90年代初期，中國發(fā)布《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，進(jìn)一步擴大（社會零售）外商投資領(lǐng)域，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等世界零售巨頭趁此機會進(jìn)入中國，并以北上廣深等一線城市起點，開啟擴張之路。

彼時，日本排行第二的超市躊躇滿志，看到中國發(fā)展?jié)摿螅?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1213.aspx target=_blank class=hotwords>伊藤洋華堂將海外第一站放在了中國，并于1997年設(shè)立公司，正式開啟中國市場。

伊藤也是將北京作為首選，但在等待總部審批的過程中，伊藤收到成都政府的邀請，后者表示將為其提供大力支持。為此，伊藤改變原意，決定將首店落戶于成都。

1997年11月，伊藤洋華堂春熙店正式營業(yè)，而伊藤也成為最早入駐成都的外資大型商場，成都春熙店為中國首店，于1997年11月21日正式開業(yè)。在華的日系零售企業(yè)很多，伊藤洋華堂算是比較特別的一個，其先進(jìn)的經(jīng)營理念與精細(xì)化的運營管理經(jīng)驗，一直在深刻地影響著中國零售業(yè)的發(fā)展。

01

要效益舍規(guī)模

對不少人來說“伊藤洋華堂”這個名字可能會比較陌生，但提其兄弟公司“7-Eleven便利店”，標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式和精準(zhǔn)的定位讓7-Eleven便利店成為行業(yè)頂流，并在全球開設(shè)門店超70000家。

兩家公司都是隸屬于日本最大零售集團——柒和伊控股公司，一家成立于1830年的老牌傳統(tǒng)零售企業(yè)，年營收在14萬億日元，擁有超過17萬名員工。

不同于“7-Eleven”，伊藤洋華堂主要是針對超市和百貨兩個業(yè)態(tài)的連鎖零售公司，也叫做GMS大型綜合性超市，店均面積在2萬平米以上，更多是專注于消費者日常生活場景的需求。成都春熙路首店，造就了成都當(dāng)時“萬人空巷”的場面。

過去的二十幾年，伊藤洋華堂在國內(nèi)開店的節(jié)奏非常緩慢，據(jù)其官網(wǎng)信息透露，現(xiàn)有店鋪只有9家，總營業(yè)面積近27萬平米，員工1.2萬人，年間客流量2900萬人次，2022年營業(yè)額約為42.9億元。

相較其2019年巔峰時期的60億營收，整體經(jīng)營業(yè)績下滑嚴(yán)重。這也導(dǎo)致在2022年年底，伊藤洋華堂決定不再續(xù)約首店春熙路店，在其合同到期后主動選擇閉店。

拋開其近期的經(jīng)營狀況，不得不說，中國零售業(yè)許多優(yōu)質(zhì)的服務(wù)理念、優(yōu)秀的管理技術(shù)和先進(jìn)的運營經(jīng)驗都來自于這家日本公司。

從一聲“歡迎光臨”，一個“彎腰鞠躬”，再到“免費茶水”等這些“賓至如歸”的服務(wù)方式都是由伊藤洋華堂帶到了中國零售業(yè)的服務(wù)。

伊藤洋華堂為中國零售帶來諸多“第一次”：首個開架“洋盤”的商場，首個發(fā)DM單的商場，首創(chuàng)“節(jié)日經(jīng)濟”，第一個重視待客服務(wù)的商場，第一個提供免費購物班車的商場，第一個收集顧客之聲并做出改變的商場……當(dāng)今這些習(xí)以為常的零售商超服務(wù)的舉措都是它在二十多年前就引進(jìn)了中國。

它讓國內(nèi)消費者體驗到極致的服務(wù)水平，也讓中國零售業(yè)同行接觸到其先進(jìn)的經(jīng)營理念。

較為遺憾的是，伊藤洋華堂只在成都區(qū)域取得了較好的經(jīng)營業(yè)績，其它城市并未能復(fù)現(xiàn)其良好的表現(xiàn)，曾經(jīng)驚鴻一瞥的北京市目前也只剩唯一的一家亞運村店。

之所以擴張速度慢是因為伊藤洋華堂的經(jīng)營理念非常靈活，靈活的經(jīng)營具體體現(xiàn)在其熱衷于打造自有品牌鮮食現(xiàn)制食品，而連鎖的大規(guī)模復(fù)制則需要走一條標(biāo)準(zhǔn)化之路。其在中國發(fā)展期間，絕大數(shù)決策都要依靠看似靈活的日本總部，其在成都的發(fā)展雖然保持了原有的日式經(jīng)營模式，但是對于中國人的消費習(xí)慣也有所吸收。

另一方面是中國市場逐步成熟，伊藤洋華堂再也不能拿到當(dāng)年招商引資時的政策支持，同等條件下競爭，其各類成本就會居高不下，這也是導(dǎo)致伊藤洋華堂最終選擇以退為進(jìn)的經(jīng)營策略。

02

日式GMS模式黃金時代

早前憑借著成都市政府優(yōu)厚的招商政策，伊藤洋華堂日式GMS模式可謂是如沐春風(fēng)，既能拿到城市中心位置的低價地塊，又能以區(qū)位優(yōu)勢提高服務(wù)和商品質(zhì)量，伊藤洋華堂春熙店屬于典型的日式GMS商場，即大型綜合性商品超市，以“超市+百貨”的模式，對當(dāng)時消費者來說是耳目一新的。

傳統(tǒng)商超正在打造形態(tài)多樣的“第三空間”，探索提供體驗全然不同的線下商業(yè)空間，借此增加消費者流量、黏性。

伊藤洋華堂打造的“第三空間”之所以在過去的二十幾年整體經(jīng)營可圈可點，其背后的原因筆者認(rèn)為有四個方面。

精準(zhǔn)品牌定位

作為“美好生活的領(lǐng)航者”，伊藤洋華堂的目標(biāo)客戶是面向中等收入及以上的消費人群。這類消費者是愿意為“好物”和服務(wù)支付商品本身額外的溢價。

通過其自身固有的資源稟賦——源于日本的異域特色，它可以較容易的強化其自身在消費者心中高端的心智，從而為自身帶來更多的利潤。精準(zhǔn)的定位避免了可能的價格戰(zhàn)，差異化是它有別于其它友商的核心競爭力。

完善業(yè)態(tài)組合

伊藤洋華堂的經(jīng)營業(yè)態(tài)是“超市+百貨商場”的組合方式，其中百貨的面積要遠(yuǎn)超一般的大賣場，更類似銀泰、王府井這類商場。它通過超市業(yè)態(tài)中“高頻低利”生鮮和食品的動銷，來帶動百貨業(yè)態(tài)中“低頻高利”的進(jìn)口手表首飾和鞋服箱包等商品的銷售。兩種互補的業(yè)態(tài)，使得消費者能夠輕松地一站式完成所需商品的采買。

商品力的打造

伊藤洋華堂不但在商品品類選擇上有自身獨特的考量，同時在商品本身的品質(zhì)上也下足功夫，尤其是自有品牌。對于前者，在其門店里可以看到既有常規(guī)商品，也有其獨有的特色商品。這既能夠貼近社區(qū)消費者的日常需要，又能夠引領(lǐng)消費者們對新生活方式的向往。

對于后者，伊藤洋華堂現(xiàn)已有7個自有品牌加起來近3000個SKU的商品，占其整營收的10%。通過對品控方面的高標(biāo)準(zhǔn)和要求，這使得其自身的商品品質(zhì)遠(yuǎn)超過同類品牌商品，在鮮食類商品表現(xiàn)地更為突出。

服務(wù)與細(xì)節(jié)

在伊藤洋華堂，你可以感受“日式胖東來”的服務(wù)體驗：有專屬的AI互動兒童樂園，也有多功能的女性衛(wèi)生間，還有為寶媽們準(zhǔn)備的哺嬰室，更有為老人設(shè)計的可歇式購物車……

除此之外，伊藤洋華堂將門店打造成了和消費者們一起的共享空間。除了購物之外，消費者可以在店里與親朋好友們相聚“eat-in”品嘗美味，也可以參與“伊+生活”進(jìn)行深度賣場體驗，體驗潮流魅力賣場，感受外國節(jié)日特色。總的來說，伊藤洋華堂通過始終堅持 “服務(wù)”的理念，使得消費者有較強的黏性，從而促成消費者持續(xù)不斷到店復(fù)購。

03

創(chuàng)新沒有盡頭

伊藤洋華堂的零售創(chuàng)新仍影響整個行業(yè)，但另一方面，企業(yè)也必須要跟得上時代的變化，分析近年來伊藤洋華堂的求變之舉，對未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)判，從整個業(yè)態(tài)、行業(yè)視角來看。

雖說伊藤洋華堂是一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)，但近些年它在努力轉(zhuǎn)身適應(yīng)時代的變化。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，它也在2018年上線了“伊藤到家”和“伊藤全球購”的服務(wù)，開啟全渠道運營，消費者也可以通過線上完成相應(yīng)的交易。并在2020年開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全面擁抱數(shù)字化。

不明晰的道路持續(xù)努力，結(jié)果往往是事與愿違，再加上疫情的影響，伊藤洋華堂近幾年的發(fā)展整體效果不盡如人意。究其背后，筆者認(rèn)為主要有以下三個原因。

首先，品牌的老化

二十年前，伊藤洋華堂憑借其“洋品牌”能夠輕松贏得國人的芳心，但如今隨著新商業(yè)綜合體品牌的崛起，像“遠(yuǎn)洋太古里”、“大悅城”、“銀泰中心”等這些不同形態(tài)的購物休閑中心，因為更懂年輕消費群體的心，受到更多的青睞。

與此同時，伴隨中國經(jīng)濟的騰飛、民族的自信也使得在當(dāng)下日系品牌更難得到年輕一代人的喜歡。

其次，場景有限

曾經(jīng)作為業(yè)界膜拜學(xué)習(xí)的“超市+百貨”GMS模式已經(jīng)難以滿足消費者們的需求。這種單一“購”的場景很難去和 “展秀娛購”為一體的商場去競爭。如今的消費者不再只會是為了一個場景的“任務(wù)”花時間到某個地方，而是更愿意能夠在某個地方完成多個場景的“任務(wù)”。

而這類新商場恰好能夠通過在展覽、秀場、娛樂、購物不同場景的切換，為消費者提供一場藝術(shù)文化靈感的「流動盛宴」，讓他們在短時間內(nèi)不僅獲得「一站式」的體驗，更是能夠沉浸在如同節(jié)日般的多重愉悅中。

門店規(guī)模局限

零售競爭的核心是規(guī)模。原本門店的數(shù)量都基本算是“屈指可數(shù)”，隨著門店的不斷閉店，伊藤洋華堂目前不足十家的規(guī)模，更難在供應(yīng)鏈側(cè)撬動行業(yè)資源，從而為消費者帶來性價比的產(chǎn)品。

當(dāng)生鮮品引流品不具備價格吸引力，那就無法有高毛利百貨商品的銷售，這也就導(dǎo)致整體盈利變得難以為繼，閉店成為擺脫盈利的短期有效方案，但這就陷入了惡性循環(huán)。

除此之外，規(guī)模的受限還會帶來品牌曝光度的減弱，從而在營銷端也需要投入更大的精力才能保證其現(xiàn)有的流量。

伊藤洋華堂想要突破以上三個問題，困難重重。

品牌的二次新生、業(yè)態(tài)的選擇、還有規(guī)模的大小，都是戰(zhàn)略層面它需要思考的地方。

未來的伊藤洋華堂要服務(wù)的目標(biāo)消費者是哪個年齡層？如何進(jìn)行品牌調(diào)整來迎合目標(biāo)消費者的喜好？

它要通過哪些業(yè)態(tài)或場景來滿足消費者需求的變化？如何來打造與之相匹配的極致服務(wù)體驗？

它要通過什么樣的規(guī)模去服務(wù)目標(biāo)消費者？如何既保證服務(wù)的廣度，又保障合適的運營成本支出？

以上問題不僅僅是伊藤洋華堂在面對，也是不少國內(nèi)其他區(qū)域超市共同面臨的問題。逛超市的一代人老了、極致的服務(wù)需要很大的成本來維護(hù)，業(yè)態(tài)的細(xì)分導(dǎo)致消費者不在認(rèn)為超市能帶來更具性價比的商品，種種原因讓曾經(jīng)購物的主流渠道黯然失色，超市行業(yè)需要重新審視今天的市場，也要有歸零心態(tài)。

結(jié)尾借用盒馬創(chuàng)始人侯毅的一句話，“零售的變化很大，原來的很多理念都發(fā)生了變化，如一站式購物、品類管理、價格策略等傳統(tǒng)理論都要淘汰，消費者變化沒有中間地帶，所以要么極致的好，要么極致的便宜，今年快速發(fā)展的折扣店符合這一趨勢”。