來源/聯(lián)商專欄

撰文/無名

頭圖/大眾點評

青島商業(yè)盤點之東部商圈（香港中路商圈）第三期，讓我們一同走進(jìn)該商圈的又一傳奇項目——麥凱樂青島總店。

開題之前我想應(yīng)該先做一下鋪墊：其實對于動筆該項目我是異常糾結(jié)的，因為這是我入行的第一個項目，我和它共同度過了2000多個日日夜夜，留下了太多的難忘與感動瞬間。我對它的感情是復(fù)雜而又深沉的：感恩、感激、懷念、慨嘆與惋惜等多種情緒纏于一體。

它是我生命中重要、難以抹去的一部分，乃至每每路過都會百感交集；它教會了我太多、帶給了我太多，其中有友情、愛情、師生情、同事情，每當(dāng)與老同事小聚總會聊起那些曾經(jīng)激情燃燒的歲月，那時挺累、很忙，但卻無比充實、愜意。

但與此同時，當(dāng)下的它卻是令我們無比惋惜的，因為它似乎又陷入了困境，故而我有些擔(dān)心這篇文章會給它帶來什么不好的影響，使當(dāng)下的它更加雪上加霜。

但左思右想之后發(fā)現(xiàn)：確實怎么也繞不開它，因為它不僅是青島東部商圈的重要一員，更是青島商界史無法繞過的重要組成部分。所以我只能盡可能地客觀敘事，希望通過相對客觀的當(dāng)下觀點與曾經(jīng)的親身經(jīng)歷、感悟能帶給大家些許啟發(fā)。它確實是一個“非凡的樣本”，它的經(jīng)歷異常精彩與傳奇。下面就讓我們一起走近今日主角——麥凱樂青島總店。

一、“傳奇”是怎樣誕生的

這的確是一個“傳奇而又神奇的項目”。如果讓我給它下一個評語的話，我會以此作答，因為它總能令大眾“出乎意料”：

它所坐落之地曾被戲稱為“青島商業(yè)絕地”：因為不僅“三易其手，誰干誰死”，而且無論何種業(yè)態(tài)構(gòu)成（百貨、家具、大雜燴）無一幸免、全部迅速團(tuán)滅，以致成了燙手山芋，令本地商企及扎根青島的巨頭“聞風(fēng)喪膽”，無一敢接手一試。所以當(dāng)聽說有一家外地企業(yè)要來接盤時，本地人幾乎異口同聲：又“騙”來一個，看看這家能撐多久；

所以當(dāng)它開業(yè)之時，大眾多是抱著“看熱鬧的心態(tài)”去的，因為這地確實夠“邪”，擁有太多“前車之鑒”，每家開業(yè)之時皆是“鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴”，但結(jié)局毫無二致：一地雞毛、慘敗而歸。而且這次大家更不看好了，因為它體量太大，竟一躍成為當(dāng)年青島第一大項目，如此則風(fēng)險更高，可能“敗退速度”會再創(chuàng)紀(jì)錄；

但令所有人“驚嘆”的是：它不僅撐住了，而且異軍突起、強(qiáng)勢崛起，僅用不到4年時間即成為青島商業(yè)地標(biāo)且風(fēng)頭一時無二。故自2010年起，“堵車”成為了它的“標(biāo)簽”：只要它搞稍大一點的活動，整個香港中路就會擁堵不堪；一旦它搞諸如店慶之類年度重磅活動，那香港中路就化身為“青島超露天大型停車場”，車速用“挪動”形容絕不為過；

2014-2016年可謂“它開業(yè)以來客觀條件最為艱難的時刻”：門前因地鐵施工被圍3年，且原本極不寬敞的門前廣場停車場又被征用大半，停車難題更為突出；與此同時，2015年萬象城、凱德MALL、金獅廣場三大標(biāo)志性項目齊開，青島正式大步邁入“MALL時代”，供應(yīng)暴增、競爭無比激烈，大洗牌隨之開啟。所以此時的它不僅要忍受“被圍”之困，還得頂住新銳巨頭的集體強(qiáng)烈沖擊，可謂“上有重壓、后有追兵”，壓力山大。可這3年它不僅頂住了壓力、保住了市場份額，甚至還在2016年10周年慶期間創(chuàng)下了首日銷售破4000萬的歷史最好成績，加之地鐵建成全面解圍且確定與地鐵直連，所以大眾又認(rèn)為它即將迎來又一“高光時刻”；

而又令所有人沒想到的是：當(dāng)?shù)罔F開通、接入，它成為了香港中路商圈唯一一個地鐵連通項目之時，它竟開始“反身跳水”：不僅愈發(fā)“息聲”，而且空鋪數(shù)量大幅激增，甚至有段時間出現(xiàn)“以層為單位的大調(diào)整”，令業(yè)界及大眾再次大跌眼鏡，連呼“看不懂”。

所以，這的確是一個“傳奇而又神奇的項目”——它似乎總是與大眾預(yù)期“反著來”：大眾越不看好，它越是“越戰(zhàn)越勇”；大眾越是看好，它又“反身跳水”……真是令人難以“捉摸”。

二、“傳奇”是怎樣煉成的

馬克思曾說過：這世界沒有純粹偶然，只有滿含必然性的偶然。恰如麥凱樂青島總店：它的逆襲源于它做對了什么、它的沉淪意味著它丟掉了什么。所以剖析它的成功可得出“逆襲條件”，洞察它的失敗則可找出“沉淪因子”。而事物的成功與失敗無外乎“天時、地利、人和”三點，“天時”即區(qū)域發(fā)展；“地利”即區(qū)位狀況；“人和”即管理、體系、模式，青島麥凱樂的逆襲可謂“天時、地利、人和”齊聚的結(jié)果。

·“天時、地利”：市政府東遷，區(qū)域迎來高速發(fā)展，優(yōu)質(zhì)資源集聚，高質(zhì)量客群大量涌入、集聚。

·“人和”：堅持純粹日式管理體系，甚至它的第一任店長就是“日本人”；集團(tuán)戰(zhàn)略賦能、資源支持等。

而將曾經(jīng)與現(xiàn)狀對比則可發(fā)現(xiàn)：其“天時、地利”皆未變，故而同商圈近鄰-海信廣場、東部永旺依然能夠傲立島城商業(yè)潮頭，那么變的是什么？答案毋庸置疑——“人和”。故而“人和”才是它的逆襲之本與沉淪之因，而在我看來：“人和”之關(guān)鍵即“純粹日式體系”。

說到這就得說說它的“前世今生”——或許大多同行提到日本商業(yè)只知“永旺”與“伊藤洋華堂”等代表性商號，但“麥凱樂”曾是日本商業(yè)的一桿旗幟，當(dāng)年它的中文譯名叫“邁凱樂”，據(jù)說日本邁凱樂后續(xù)由于盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂而最終破產(chǎn)，故而合資變?yōu)榱巳Y，而“邁凱樂”也變成了“麥凱樂”。

不得不說，當(dāng)時大商集團(tuán)的高層是極富遠(yuǎn)見的，因為他們堅定保留了麥凱樂的全套日式體系與管理團(tuán)隊，甚至在內(nèi)部曾明確規(guī)定——集團(tuán)其他商號人員不得調(diào)入麥凱樂體系、不得干預(yù)麥凱樂體系的運營模式，以此保證麥凱樂體系的純正與純粹。

所以，最初麥凱樂各項目店總都是清一色的日本人，所有組織架構(gòu)也完全傳承原有日式體系，比如XX部門叫“XX課”，架構(gòu)分為“業(yè)種、賣區(qū)、販區(qū)”，職位分為“課長、賣區(qū)長、賣區(qū)長助理”……

日式商業(yè)管理體系的最大優(yōu)勢在于其“系統(tǒng)性”，系統(tǒng)性一方面代表其應(yīng)有盡有、無微不至；另一方面意味著它基本實現(xiàn)了以“法治”代替“人治”，最大限度地保證了它的穩(wěn)定性。所以只要是踐行純正日式體系的項目是極少出現(xiàn)“巨大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”的，即堅持長期主義、極少出現(xiàn)“換一位項目總就換一種方向”，體系中的每個人都像一枚“螺絲釘”，沿著既定方向日拱一卒。

由于體系全面，故而事事皆有標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)矩，人會很忙，但卻不會“手忙腳亂”；由于極為系統(tǒng)，所以甚至不怕任何人的“突然失聯(lián)式離開”，因為各種表單無比詳盡，即便十年前的情況看看表單也能一目了然。當(dāng)下行業(yè)熱推的52周MD，其實都是日本同行數(shù)十年前就已駕輕就熟的，且只是日式管理體系中的一小部分而已。

借此延伸一下：私以為若沒有“全套體系支撐”，國內(nèi)鮮有企業(yè)能真正用好52周MD，因為“體系”是“道”，52周MD是“術(shù)”，先賢曾言：“有道無術(shù)，術(shù)尚可求；有術(shù)無道，止于術(shù)。”52周MD須依托系統(tǒng)性體系支撐方能發(fā)揮其真正威力，而脫離了體系支撐的52周MD甚至或會起到“反作用”。因為它表面看起來雖更像“52周營銷策略”，但實際執(zhí)行卻需要大量的“支撐”，包括架構(gòu)、計劃體系、復(fù)盤體系等一系列要素，且需要久久為功、大量試錯、步步為營，如若沒有體系支撐，是很難堅持下去的。

三、日式體系的“絕對中樞與核心”

要支撐起一個體系，需要一套專項架構(gòu)，而日式架構(gòu)之核心在于其中樞部門——營業(yè)企畫。

提起“營業(yè)企畫”四字總會讓我想起一些有趣經(jīng)歷：國內(nèi)同行對此架構(gòu)是罕有了解的，所以每當(dāng)看到總認(rèn)為我寫錯了，應(yīng)該是“企劃”，且將之歸于“企劃、市推部門”一類，但后來經(jīng)過了解他們懂了，但又有些嘆為觀止——因為這個部門在國內(nèi)體系中或許極難出現(xiàn)，它將國內(nèi)體系中的“市推、戰(zhàn)略、營運策略與管理、研策、外聯(lián)、租賃管理”等多部門核心職能集于一體，用一位領(lǐng)導(dǎo)的話講即“中樞、大腦、部隊的總參謀部”。這點只要看看該部門的主要職能則一目了然：

·項目年度、月度等全系營銷、營運計劃（日式體系稱為“販促計劃”）的制定、組織、管理與統(tǒng)籌（如52周計劃）

·項目所有戰(zhàn)略類、研策類、情報收集類、策略類事項

·市推全部范疇

·項目各類外聯(lián)事宜（包括銀行活動）

·項目所有租賃店管理及多經(jīng)經(jīng)營

·所有非財務(wù)類數(shù)據(jù)統(tǒng)計、整理與發(fā)布（除財務(wù)外唯一口徑）

·所有經(jīng)營類會議的召集、組織與主持

·營運質(zhì)量的監(jiān)督與統(tǒng)籌

再看看該部門的主責(zé)指標(biāo)——銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)（涉及租賃店與多經(jīng)管理），可謂“兩大核心指標(biāo)一肩挑”。我想資深同行只要看看主責(zé)指標(biāo)就能知道這部門在體系中有多關(guān)鍵與核心了。而這也讓我后續(xù)加入國內(nèi)體系鬧出了不少“笑話”：因為我入行就在如此體系之中，誤以為大家應(yīng)該大差不差，故而到了國內(nèi)體系仍如此行事，結(jié)果還被諸多同仁認(rèn)為“強(qiáng)勢過界”，后來雙方一溝通才知原來如此。故而“文化”的力量是巨大的，因為它意味著認(rèn)知與判斷。而這也帶出了極為重要的一點——

在日式體系中，企畫屬于營運的前一級，這倒不是說管理營運，而是說營運的一切主要工作都是須嚴(yán)格按照企畫發(fā)布的策略執(zhí)行的，即企畫要求打折，營運就須以打折為主；要求高倍積分，營運就須與供應(yīng)商談高倍積分。這也說明企畫的販促計劃案必是極為細(xì)致的，涵蓋各業(yè)種、賣區(qū)要怎么做，做到什么力度，特價品、特供品、重販品等一系列要點，各特賣點位分配、廣告點位分配、指標(biāo)分配等等皆是由企畫制定，故而企畫才會主擔(dān)“銷售指標(biāo)”。而正因如此設(shè)置，使整個體系做到了“政出一門”、步調(diào)統(tǒng)一，這也使“問題”異常清楚——通過復(fù)盤結(jié)果就可知道：究竟是企畫的策略有問題，還是營運的執(zhí)行有問題，罕有“扯皮空間”。

可見營業(yè)企畫即整個日式體系的“中軍與陣眼”，只要此項穩(wěn)定則大盤相對穩(wěn)定。但前提還是須體系支撐，若體系變了，企畫再強(qiáng)也于事無補(bǔ)，甚至“適得其反”，因為這反而會使其他部門有“被侵犯感”，從而加劇內(nèi)耗。所以，私以為當(dāng)下青島麥凱樂最大的問題不在于企畫，而在于失去了“根”。

四、日式體系一些關(guān)鍵要點

支撐營業(yè)企畫這一核心中樞的則是一整套系統(tǒng)體系，比如會議體系：平心而論，日式體系的“會”相較國內(nèi)同行是更多的，但區(qū)別在于“系統(tǒng)性與高效性”——其會議基本皆為“例會”，極少有臨時隨機(jī)會議與“務(wù)虛類會議”，且會議流程極為明確、高效，一切以數(shù)據(jù)說話，所以在日式體系例會中是極少見“ppt”的，且日式體系不注重“外在”，即文辭與“包裝”（但重視“格式”），只追求言簡意賅、客觀嚴(yán)謹(jǐn)，其內(nèi)容要求圍繞5W2H組織，對于一切虛浮內(nèi)容極為抵觸，甚至“華麗辭藻”會被視為“虛頭巴腦”，會影響前途的。

與此同時，日式體系高度堅持“一切以數(shù)據(jù)說話”，即不聽理由，只看數(shù)據(jù)表現(xiàn)，但前提是在年初制定了系統(tǒng)且相對準(zhǔn)確的指標(biāo)體系，而非“拍腦門式或望山跑死馬的激進(jìn)指標(biāo)”。每年11-12月，企畫負(fù)責(zé)人的一大部分精力就會開始轉(zhuǎn)向“明年計劃的制定”，由地區(qū)一把手牽頭，業(yè)務(wù)類領(lǐng)導(dǎo)班子（營業(yè)、財務(wù)）與企畫負(fù)責(zé)人參與進(jìn)行多場專項會議，系統(tǒng)性地制定次年指標(biāo)與52周計劃（策略），且初稿完成后會經(jīng)過多輪調(diào)研與論證，故而所制定策略與指標(biāo)皆有其充分邏輯的，即：為何如此制定？市場環(huán)境如何？發(fā)展趨勢如何？哪里是增長點（機(jī)會）？哪里是問題點（挑戰(zhàn)）？……

與此同時，策略與計劃、資源強(qiáng)關(guān)聯(lián)，針對相關(guān)指標(biāo)同步進(jìn)行相關(guān)詳盡規(guī)劃與資源調(diào)配：比如為了更好抓住機(jī)會而擴(kuò)大某個業(yè)態(tài)、為了盡可能規(guī)避風(fēng)險而調(diào)整某個業(yè)態(tài)……所以當(dāng)時的日式體系大多是“營采合一”，即營運同時負(fù)責(zé)招商，因為在日式體系的認(rèn)知中：招商是果，營運是因，一旦營運的好、業(yè)績好，那么不存在招商問題，“坐招”即可，而那些關(guān)鍵性品牌則由項目領(lǐng)導(dǎo)班子親自出馬，最大限度保證效率與成功率。

日式體系營運負(fù)責(zé)招商的最大優(yōu)點在于他們太了解數(shù)據(jù)了，太了解哪里有問題、哪里有機(jī)會了，在日式體系中，在辦公室里是極少見到營運人員的，要求“在前線辦公”，如果在辦公室里總見到某個營運人員，這人就有點“麻煩”了；與此同時，因為要求“一切以數(shù)據(jù)說話”，加之系統(tǒng)性的例會體系與配套表單，各級負(fù)責(zé)人對于相關(guān)情況、對應(yīng)數(shù)據(jù)堪稱“如數(shù)家珍、倒背如流”，在日式體系中，“（被領(lǐng)導(dǎo)提問）快速反應(yīng)”是極大加分的，但前提是“準(zhǔn)確”，我見過不少因“快速反應(yīng)”而被領(lǐng)導(dǎo)青睞者、更見過更多“為快速反應(yīng)而快速反應(yīng)（順口胡說）”而斷送前途者，所以“對于數(shù)據(jù)的認(rèn)識”可謂是在日式體系生存與發(fā)展的核心與關(guān)鍵。

另一方面，日式體系是有些“英雄不問出處的”，即重能力、不重學(xué)歷，雖校招要求較高，但進(jìn)入后只看能力與業(yè)績，完全不看學(xué)歷，所以有太多保安、收銀、大專、中專基層人員被直線提拔的案例；也有太多211、985、碩士懷才不遇的實例。而這又使所有人都充滿“奔頭”，即便你只是一個最基層的保安也有機(jī)會一躍成為業(yè)務(wù)骨干并可能最終進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子，這絕非天方夜譚，而是事實。

借此再多說一句：總結(jié)過往經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，似乎商業(yè)真是“英雄不問出處的行業(yè)”，越是名校、高學(xué)歷者反而不易出成績，因為不夠靈活、有“負(fù)擔(dān)”、有“包袱”；而非名校者、甚至低學(xué)歷草根則能踏實務(wù)實、沒有包袱且靈活多變，且由于與基層品牌店員有“同理心”，所以更能“打成一片”，反而更易做出業(yè)績。而這與當(dāng)下國內(nèi)商企的“唯學(xué)歷、名校、高知”等標(biāo)準(zhǔn)形成鮮明對比。

其實縱觀古今中外，似乎所有商業(yè)奇才與大成者皆出身草根，而“高知者”往往容易將商企帶向沒落，這或許正是此行業(yè)的屬性與基因：這是最追求“靈活與接地氣”的行業(yè)，因為“商場如戰(zhàn)場”，戰(zhàn)局瞬息萬變，理論更新速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上現(xiàn)實變化速度，別說學(xué)生了，就是教授的理論大多都是過時的、不匹配客觀現(xiàn)實或脫離現(xiàn)實的，這點其實尤為值得國內(nèi)商企反思。

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