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撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 老刀

導(dǎo)語：在VUCA巨大不確定性的時(shí)代，本文詳細(xì)解讀了電商、傳統(tǒng)實(shí)體零售以及上游品牌商面臨的差異化挑戰(zhàn)。在后疫情時(shí)代，如何重新思考并形成更具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式，如何創(chuàng)造場景紅利，以及在擴(kuò)張策略、供應(yīng)鏈策略、創(chuàng)新策略三個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值重塑上，本文給出了獨(dú)特的思考和見解。

疫情終于徹底放開，零售、餐飲、娛樂以及旅游等等備受疫情摧殘的行業(yè)將重新迎來機(jī)會(huì)。但是，今天的泛零售與三年之前早已大有不同，疫情深刻影響了供給和需求兩側(cè)，讓供求關(guān)系變得更加不穩(wěn)定。從需求側(cè)而言，消費(fèi)者對品牌和渠道的忠誠度都在降低，由于對未來經(jīng)濟(jì)預(yù)期的不確定性，謹(jǐn)慎消費(fèi)、消費(fèi)的兩極分化更加明顯。

從供給側(cè)看，品牌的創(chuàng)新和渠道的多元化成為各大品牌最艱巨最緊迫的挑戰(zhàn)。在一個(gè)即將到來的新消費(fèi)時(shí)代，品牌需要在新興的消費(fèi)人群心智當(dāng)中構(gòu)建新的聯(lián)想和認(rèn)知，而渠道創(chuàng)新更成為一種“雙向奔赴”的探求。一方面，一向注重線下模式的品類和業(yè)態(tài)需要豐富線上的溝通方式、交互方式；另一方面，當(dāng)線上的流量紅利日漸消失的時(shí)候，無論品牌還是平臺(tái)，亟需彌補(bǔ)線上單一化的巨大不足——關(guān)于場景體驗(yàn)的強(qiáng)化。 

當(dāng)然，工具屬性永遠(yuǎn)不能取代價(jià)值屬性。無論線上還是線下，無論品牌還是渠道，這些策略的選擇屬于企業(yè)的“工具箱組合”，工具箱的背后，決定企業(yè)走向和未來發(fā)展規(guī)模的，在于產(chǎn)品、服務(wù)和交互模式的選擇。 

疫情三年，讓線上化實(shí)現(xiàn)了更深層次的滲透，尤其是大量的線上中間體出現(xiàn)，比如小程序、微盟、各種銷售渠道和平臺(tái)，進(jìn)一步賦能和鏈接，使得品牌商利用線上工具的門檻不斷降低，這就產(chǎn)生了新一輪“工具浪潮”的洗禮。近年來SaaS成為一個(gè)熱詞，當(dāng)選擇SaaS產(chǎn)品和服務(wù)成為普遍共識(shí)的時(shí)候，供給與消費(fèi)之間的鏈路越來越短，從傳統(tǒng)的B2C轉(zhuǎn)而向C2B回流，讓B與C之間形成一種更高效、更具互動(dòng)性的循環(huán)成為可能。

在潛移默化的價(jià)值屬性變遷中，DTC模式正越來越具有在市場端的穿透力，而對于上游B端來講，也日益弱化著自身的話語霸權(quán)，改變著單向傳播的傳統(tǒng)慣性，從而進(jìn)一步提升對市場的靈敏反應(yīng)以及融入市場的深廣度。 

一、VUCA時(shí)代的根本性成因 

VUCA被網(wǎng)絡(luò)戲稱為“烏卡”。烏卡時(shí)代對應(yīng)外部環(huán)境宏觀面的四個(gè)單詞： 

Volatility，易變性。指客觀環(huán)境變化的本質(zhì)和內(nèi)在的影響因素； 

Uncertainty，不確定性。不確定性與易變緊密關(guān)聯(lián)，但易變是客觀的，不確定是主觀的。由于外部的不確定性，所以導(dǎo)致企業(yè)和個(gè)人的判斷缺少預(yù)見性,缺乏對意外的預(yù)期和對新事物出現(xiàn)的理解和認(rèn)知。

Complexity，復(fù)雜性。在復(fù)雜的環(huán)境之下，模型中的可變因素變得非常多，蝴蝶效應(yīng)發(fā)生作用的幾率更大。組織面臨的競爭、改變等均有可能從一個(gè)完全意想不到的外在項(xiàng)開始。

Ambiguity，模糊性。對現(xiàn)實(shí)的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關(guān)系的混雜導(dǎo)致組織和個(gè)人的模糊性有兩種可能：第一，對外部環(huán)境和客觀變化觀察、認(rèn)知的模糊。第二，采取行動(dòng)以及做出決策的模糊。決策者并不能判斷采取的決策是否是最佳方案，策略選擇具有很大的隨機(jī)性，伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

VUCA為什么會(huì)成為這個(gè)時(shí)代的普遍現(xiàn)象具有四個(gè)方面的原因：

第一，宏觀層面的客觀因素影響。比如國際環(huán)境的因素，別國的沖突對大宗商品、能源貿(mào)易產(chǎn)生影響，中國與美國之間的貿(mào)易紛爭等等；政策因素帶來的影響，比如碳中和政策、防疫政策、反壟斷政策等等；還有就是自然災(zāi)害的影響。 

宏觀層面的客觀因素變遷對企業(yè)和個(gè)人而言是不確定性的最主要原因，也成為對整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、日常生活和交易往來這些主觀行為之上的“最大黑天鵝”。但是，對于企業(yè)經(jīng)營者而言，是否具備對外部客觀環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)和判斷，成為在這些黑天鵝來臨之前能否帶領(lǐng)企業(yè)避免“掉坑”的關(guān)鍵。比如說，在2020年到2021年上半年，很多企業(yè)采取了相對激進(jìn)的擴(kuò)張策略，比如海底撈、新茶飲品牌中的茶顏悅色等等，結(jié)果導(dǎo)致2021年下半年到2022年上半年不得不采取閉店收縮的彌補(bǔ)措施。這主要在于經(jīng)營者對客觀環(huán)境作出了過于樂觀的預(yù)判所致。

第二，社會(huì)生態(tài)的快速變遷。社會(huì)生態(tài)的變遷，主要表現(xiàn)在群體性文化和價(jià)值觀的改變。一方面，疫情的影響造成了群體對生存狀況的焦慮感，從而帶來更為謹(jǐn)慎的社交、消費(fèi)潛意識(shí)。另一方面“快節(jié)奏”成為一項(xiàng)極其顯著的趨勢。短視頻的泛濫、吐口秀節(jié)目的火爆、直播帶貨在短時(shí)間內(nèi)造就的天量GMV數(shù)據(jù)，都在潛移默化地影響大眾追求“新鮮感”，追求短平快的生活方式甚至是成功路徑。其背后代表著快速的文化迭代，大眾日益“淺表化”的生產(chǎn)心理和消費(fèi)心理。

第三，新技術(shù)的創(chuàng)造和應(yīng)用。技術(shù)創(chuàng)新依然是推動(dòng)生產(chǎn)力顛覆式提升的主要因素。新技術(shù)的出現(xiàn)以及在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用，有可能會(huì)產(chǎn)生劃時(shí)代的變革，對既有的生產(chǎn)、供給和消費(fèi)三大模式產(chǎn)生迭代。比如說，對家庭消費(fèi)而言，圍繞智能家居領(lǐng)域的不斷普及，對傳統(tǒng)的電器產(chǎn)品就有可能產(chǎn)生顛覆式變革，智能電視、智能凈水設(shè)備、掃地機(jī)器人等等出現(xiàn)都會(huì)對原來的一些傳統(tǒng)產(chǎn)生影響。再比如說，電動(dòng)汽車向自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的不斷進(jìn)化演變，有可能對傳統(tǒng)燃油汽車產(chǎn)生“降維打擊”。

對整個(gè)零售行業(yè)來說，“數(shù)字化”進(jìn)行著越來越迅速的深刻演化。如果五年前關(guān)于新零售的定義是“人、貨、場”三要素的重置與變化，那么到目前來看其中恰恰忽略了另一個(gè)最重要的變量——信息�！靶畔ⅰ狈答伋龉┙o端與消費(fèi)端最細(xì)致的“耦合關(guān)系”，而將信息的提煉、總結(jié)以及實(shí)現(xiàn)最終的高效應(yīng)用，即為“數(shù)字化”。

第四，個(gè)體創(chuàng)意、創(chuàng)新和商業(yè)模式，對生產(chǎn)要素進(jìn)行重新組合與應(yīng)用。在一個(gè)信息咨詢流轉(zhuǎn)高度發(fā)達(dá)，而且生產(chǎn)能力高度飽和的市場背景之下，企業(yè)家的個(gè)人創(chuàng)意和智慧就成為極為重要的競爭力資源。比如說，風(fēng)起云涌的新式飲品賽道，本質(zhì)上來說，是創(chuàng)始人的獨(dú)特創(chuàng)意催生的產(chǎn)品，產(chǎn)品本質(zhì)在生產(chǎn)技術(shù)上基本毫無壁壘。無論元?dú)馍诌�是茶顏悅色，吸引粉絲的核心價(jià)值點(diǎn)在于“產(chǎn)品的創(chuàng)意”。

另一方面，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，創(chuàng)新的商業(yè)模式也必將產(chǎn)生巨大的新能量。比如說面向美國市場的中國跨境電商貿(mào)易平臺(tái)shein（希音）即是以小批量生產(chǎn)+快周轉(zhuǎn)+美國市場低價(jià)格+國內(nèi)市場高成本的外貿(mào)模式，迅速成為當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)模超過ZARA的品牌。

二、VUCA背景下的零售行業(yè)新應(yīng)對

VUCA時(shí)代的出現(xiàn)，讓商業(yè)生態(tài)的收益與風(fēng)險(xiǎn)變得不一定對等。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較平穩(wěn)的周期內(nèi)，收益與風(fēng)險(xiǎn)成正比。但是，一個(gè)快速變化，高度不確定、模糊性的時(shí)代，風(fēng)險(xiǎn)更大，而獲取相應(yīng)收益的難度變得更大。

在2022年的最后一個(gè)月，中國歷經(jīng)三年的抗疫終于畫上徹底結(jié)束的句號(hào)。對于未來一到兩年內(nèi)的經(jīng)濟(jì)狀況，各家看法大不一樣。從前不久最高會(huì)議透露的信息分析，其中更多的表述用了“敢于”一詞，所以除非再次發(fā)生其他重大不可預(yù)知事件，比如病毒的變異或者更為緊張的國際形勢，2023年大概率會(huì)是經(jīng)濟(jì)相對樂觀的一年。很多人已經(jīng)提議將2023年的增長目標(biāo)設(shè)定為5%。

在未來一到兩年內(nèi)，對中國的零售生態(tài)而言，依然需要保持謹(jǐn)慎的樂觀態(tài)度。應(yīng)對真正意義上的后疫情時(shí)代，應(yīng)該注意到以下三個(gè)方面： 

（一）控制擴(kuò)張和多元化的沖動(dòng)

在過去兩三年內(nèi)，由于過度擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)一夜之間危如累卵的案例不在少數(shù)。最典型的例子來自于蘇寧易購，另外還有江蘇的宏圖三胞、幾年前斷臂求生的萬達(dá)等等。對企業(yè)創(chuàng)始人而言，當(dāng)成為行業(yè)頭部企業(yè)之后，成就感本質(zhì)上就變成了一場刺激的“數(shù)字游戲”，財(cái)富規(guī)模、市值規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、營收規(guī)模等等，企業(yè)創(chuàng)始人高度迷戀于規(guī)模更大的數(shù)據(jù)以及更高效的投資收益所產(chǎn)生的社會(huì)地位、榮耀光環(huán)等。

當(dāng)從零售領(lǐng)域不斷跨界，涉足娛樂、投資、智能制造、金融服務(wù)等等其他看上去一步一步環(huán)環(huán)相扣但實(shí)質(zhì)上并不熟稔的產(chǎn)業(yè)之后，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與日俱增。3年疫情的考驗(yàn)讓太多的企業(yè)在最后的時(shí)刻面臨巨大的資金壓力，不得不裁員、縮減規(guī)模，甚至一蹶不振。疫情的考驗(yàn)帶來的第一個(gè)教訓(xùn)就是：在既有領(lǐng)域做深做精，拓寬拓深企業(yè)既有的護(hù)城河，擁抱行業(yè)和市場的變化，不斷追求模式創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，但是謹(jǐn)慎進(jìn)入到自己并不熟悉的領(lǐng)域。

（二）讓供應(yīng)鏈成為自己最重要的核心競爭力

對品牌商來說，雖然渠道和品牌的重要性非常巨大，但在一個(gè)不確定性時(shí)代，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系才是自己牢不可破而且競爭對手無法復(fù)制的“金鐘罩、鐵布衫”。供應(yīng)鏈體系分為上下游兩大部分。上游部分，原材料的供應(yīng)和生產(chǎn)體系，這可以讓自己形成穩(wěn)定的產(chǎn)能、可靠的產(chǎn)品質(zhì)量。比如說元?dú)馍衷诖蜷_市場之后，就致力于構(gòu)建自主的上游供應(yīng)鏈體系，包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)工廠建設(shè)。供應(yīng)鏈的下游部分，包括穩(wěn)定的分銷商體系。對于大量耳熟能詳?shù)目煜放�，都�?huì)形成龐大而且牢靠的分銷商體系。

擁有牢靠的上游的生產(chǎn)體系和下游的銷售體系，讓品牌在不確定性時(shí)代的抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大增強(qiáng)。而且，也為品牌實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)提供了可復(fù)用的資源體系。比如說，農(nóng)夫山泉鐘睒睒再次被評為胡潤富豪榜首富，在于農(nóng)夫山泉不斷在“飲品”這個(gè)賽道上推陳出新，從純凈水到果汁到蘇打水、功能性飲料等等駕輕就熟，而且推出一個(gè)火爆一個(gè)，除了其成功的營銷之外，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系——上游的生產(chǎn)和下游的分銷商體系，讓農(nóng)夫山泉在飲料這個(gè)賽道上簡直堅(jiān)不可摧。

（三）小步快跑，迅速迭代，及時(shí)止損，放下包袱

當(dāng)下的零售生態(tài)，普遍面臨著各不相同的危機(jī)與挑戰(zhàn)。

對傳統(tǒng)電商來說，價(jià)格紅利消失，造成流量紅利消失，增長乏力，而且還面臨著風(fēng)起云涌的“即時(shí)零售電商”的不斷打劫。所以，無論是阿里還是京東，都需要開創(chuàng)新的增長點(diǎn)或者新的商業(yè)模式。而這兩大傳統(tǒng)電商也恰恰開啟了不斷地左沖右突，比如涉足生鮮零售，開辟海外市場，與以美團(tuán)為代表的即時(shí)零售電商爭搶地盤等等。

對傳統(tǒng)線下實(shí)體零售來說，場景創(chuàng)新成為巨大的挑戰(zhàn)。如何構(gòu)造新的“場景紅利”意味著傳統(tǒng)線下實(shí)體零售面臨嚴(yán)重的“體驗(yàn)老化”，缺乏新鮮生動(dòng)的視聽感官空間。另一方面，對傳統(tǒng)零售而言，如何與上游品牌商構(gòu)建新的“商業(yè)模式”，亦是需要重新思考的戰(zhàn)略方向。

對上游品牌商來說，品牌的老化成為“致命傷”，對很多企業(yè)來說甚至是一籌莫展的。

在這三大挑戰(zhàn)之下，無論電商、傳統(tǒng)零售企業(yè)還是品牌商，小步快跑，在策略上的迅速迭代，在小范圍甚至細(xì)節(jié)上的改變創(chuàng)新就顯得極為重要。創(chuàng)新成為一場高度不確定但是卻又不得不面對而且不得不為之的危險(xiǎn)的“自救行動(dòng)”。在創(chuàng)新的過程中，要從小范圍內(nèi)審慎地嘗試，以點(diǎn)帶面啟動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題要能夠及時(shí)糾正，并且需要有及時(shí)止損的勇氣，要迅速地剔除掉可能出現(xiàn)的包袱和絆腳石。

三、面向3.0，實(shí)體零售需要開辟新的“場景紅利”

對整個(gè)零售行業(yè)來說，危與機(jī)并存，時(shí)代正在進(jìn)入一個(gè)新的3.0時(shí)代。

如果從上個(gè)世紀(jì)90年代開始進(jìn)行梳理劃分，彼時(shí)開始在中國市場出現(xiàn)的超市、大賣場、百貨商場以及后期的SHOPPING MALL，這些零售的業(yè)態(tài)形式可以視作自由市場經(jīng)濟(jì)模式下具有真正現(xiàn)代意義的實(shí)體零售范式，我們稱之為1.0時(shí)代。 

20世紀(jì)末21世紀(jì)初，電商企業(yè)開始出現(xiàn)，2000年起至今，電商在國內(nèi)已經(jīng)高速發(fā)展了20余年。在前十年中，電商扎根線上，開辟了新的零售通道，后十年，線上開始走到線下；而線下的企業(yè)也不斷觸網(wǎng)。在這個(gè)電商高度滲透，線上線下比較交互的過程中，催生了所謂的“新零售”時(shí)代，我認(rèn)為可以將其定義為中國零售市場的2.0時(shí)代。

事到如今，電商的線上流量紅利日益消失，線下實(shí)體零售再一次從某種“場景創(chuàng)新”的角度重新贏得主動(dòng)權(quán)和競爭優(yōu)勢，吸引消費(fèi)者。尤其重要的是：那些在1.0時(shí)代的傳統(tǒng)零售企業(yè)的線上化進(jìn)程已經(jīng)如火如荼，線下零售也將進(jìn)一步釋放“場景紅利”，這將會(huì)進(jìn)入中國零售的3.0時(shí)代。

在3.0時(shí)代，對線下實(shí)體零售而言，是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。筆者認(rèn)為，在未來一個(gè)中長期的階段內(nèi)，中國必將進(jìn)入“品質(zhì)消費(fèi)”的階段。所謂品質(zhì)消費(fèi)，即是追求更高的“性價(jià)比”，年輕的消費(fèi)者不再一味貪圖便宜，也不會(huì)過度追求“符號(hào)化的象征性消費(fèi)”——也就是奢侈品消費(fèi)。消費(fèi)變得更加理性，高品質(zhì)的商品會(huì)更加具有吸引力。比如說，近年來，無論超市還是大賣場不斷豐富“自有品牌產(chǎn)品”，即是一種迎合高性價(jià)比“品質(zhì)消費(fèi)”的表現(xiàn)。另一方面，在店態(tài)模式上，會(huì)員折扣店大量興起，也是中產(chǎn)階層越來越注重品質(zhì)消費(fèi)的內(nèi)在市場邏輯。

在品質(zhì)消費(fèi)階段，消費(fèi)者更愿意到線下零售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)所見即所得、更即時(shí)更新鮮的交易過程。這對傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，顯然是巨大的機(jī)遇。

但是，線下零售的挑戰(zhàn)在于如何進(jìn)行“場景創(chuàng)新”。獨(dú)特的場景體驗(yàn)，將會(huì)創(chuàng)造巨大的“場景紅利”。所謂“場景紅利”是指線下實(shí)體零售企業(yè)通過打造新穎別致的場景空間，最大程度上滿足消費(fèi)者“逛街”的消費(fèi)需求，消費(fèi)者樂于體驗(yàn)從而為線下的商品和服務(wù)交易帶來流量并可以實(shí)現(xiàn)流量的高度復(fù)用和高效轉(zhuǎn)化。要知道，自古以來，零售行業(yè)天然就具備兩大基本功能，第一是消費(fèi)，第二是體驗(yàn)，也就是“逛”。而“逛”這個(gè)功能恰恰是線上電商所完全不能提供的。

當(dāng)創(chuàng)意型的空間成為生產(chǎn)力，當(dāng)復(fù)合型的文化空間、IP空間、娛樂空間等成為線下實(shí)體零售的新核心競爭優(yōu)勢時(shí)，線下零售的3.0時(shí)代已然到來。在這方面，嘗試最多的在于一些購物中心與藝術(shù)元素的嫁接整合，比如各類策展、藝術(shù)公共裝置、聯(lián)名IP元素的應(yīng)用等等。另外，書店+、咖啡+亦是某種形式上的場景創(chuàng)新。