為何頭部餐企開的副牌大多是扶不起的“阿斗”？

海底撈開的10個快餐品牌關(guān)停了4個；外婆家曾開出16個子品牌都沒激起水花；還有喜茶的喜小茶、和府撈面的小酒館、蜜雪冰城的幸運咖……都成績平平。

按理說，這些副牌都含著金鑰匙出生，有著財力雄厚的“靠山”，要資源有資源、要品牌有品牌、要人才有人才……甚至創(chuàng)始人都親自操盤，試圖復(fù)制輝煌，但結(jié)果不盡人意，幾乎沒有一個能繼承大統(tǒng)，也難以實現(xiàn)企業(yè)找到第二增長曲線的宏愿。

為什么那些成功餐飲企業(yè)家再次創(chuàng)業(yè)卻總“栽跟頭”？

或許正如海爾張瑞敏所說的：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。企業(yè)所謂的成功，你不能夠說你成功。不管有意還是無意，踏準時代的節(jié)拍，你不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，因為我們是人，不是神�！�

“扶不起”的餐飲副牌們：

含著金鑰匙出生，卻難成大器

幾乎每個頭部餐企都在開副牌尋找第二增長曲線，但大多數(shù)都不盡人意。

不久前，一則“海底撈旗下品牌撈派有面兒閉店未退會員費”的消息引發(fā)熱議，又重新掀開了餐飲一哥做快餐的傷疤：海底撈近兩年在全國范圍孵化了10個快餐項目，但其中4個在2021年陸續(xù)關(guān)店歇業(yè)。

西貝做快餐七戰(zhàn)七敗后殺入預(yù)制菜市場，開出的賈國龍功夫菜似乎也沒那么順利。

不僅如此，其他餐飲細分業(yè)態(tài)翹楚們開的副牌也是不溫不火。

喜茶前年開出人均11~15元的喜小茶，試圖占領(lǐng)中端茶飲市場，但去年5月喜小茶就有22家門店，如今一年過去竟還退步了，只剩21家了；

“快時尚餐飲鼻祖”外婆家，高峰期開出了十多個副牌，2019年開出了只賣一道主菜“老鴨煲”的老鴨集引人注目，但門店停留在34家原地踏步；

蜜雪冰城2017年孵化的咖啡品牌幸運咖，目前也只有1000多家門店，遠不如“雪王”兩萬多家的體量；

……

不勝枚舉，這些副牌都承載著企業(yè)探尋第二甚至第三增長曲線的夢想，但幾乎都發(fā)展緩慢，難當大任。

當然，也有爭氣的副牌，比如九毛九開出太二，用一鍋酸菜魚成功帶著母公司上市；鄉(xiāng)村基用大米先生成為全國擴張的尖刀，譜寫新的增長故事；呷哺呷哺的湊湊去年營收23.59億，收入占比提升到38.38%，用“火鍋+茶飲”新模式找到了一條出路……

但跟大多數(shù)扶不起的副牌相比，能成功找到第二增長曲線的餐企屈指可數(shù)。

難謀第二增長曲線，

第一代成功餐飲企業(yè)家陷突破難題

海底撈、西貝、喜茶，隨便拿一個出來，都是餐飲行業(yè)響當當?shù)钠放�，擁有超強的財力、人才、供�?yīng)鏈……但為什么有那么多資源開出來的副牌卻無法成功呢？

1、一去不返的時代，難以復(fù)制的成功

要想復(fù)制成功，那就要知道曾經(jīng)為何成功。

每個成功的企業(yè)都是因為踩中了某一個大的風口和趨勢，乘勢而起、順勢而為。

就拿海底撈和外婆家來說，同處一個時代的他們，成功的因素也是相似的。

首先，它們自己都有一個核心突破點：海底撈靠的是眾人皆知的“服務(wù)”，外婆家的殺手锏則是時尚的環(huán)境和高性價比。

不可忽視的是，它們的成功更得益于商場紅利和傳播紅利的時代大趨勢。

商場是餐企品牌化、連鎖化和規(guī)�；闹匾蛩�，而商場蓬勃發(fā)展的背后是中國城市化的大背景。首先吃到商場紅利的品牌們，還得到了商場免租減租、宣傳的資源傾斜。

傳播紅利則離不開媒體的變遷，中國進入互聯(lián)網(wǎng)時代，微博、微信等社交媒體的發(fā)展給這些餐飲品牌的優(yōu)勢免費打廣告，讓它們有成為全國餐飲明星的機會。

特別是2011年，北大教授黃鐵鷹的一本“海底撈你學不會”，讓海底撈成為很多創(chuàng)業(yè)者的學習榜樣。

同樣的，如今的九毛九能成功，核心則是抓住了酸菜魚品類的紅利。

假如把這些外部因素都拿掉，它們就會成長很慢，甚至可能永遠跑不出來。

每個成功的品牌都是時代的產(chǎn)物，同樣，隨著時代的變化，等紅利消失了，企業(yè)也就遇到了增長瓶頸。

2、錯把紅利當能力，急于求成、路徑依賴

除此之外，曾經(jīng)的成功是最大的榮耀，也是企業(yè)最大的束縛。

第一代成功的餐飲企業(yè)家們已經(jīng)站在了整個行業(yè)的巔峰，很容易就心態(tài)飄了，錯把紅利當能力，認為企業(yè)的成功全靠的是自己的努力，覺得自己無所不能。

因此，面對全新的市場環(huán)境，他們還習慣于依賴過去的成功路徑，按照過去的成功方式去做，產(chǎn)生了路徑依賴。

但如今的市場已經(jīng)發(fā)生了改變，曾經(jīng)的核心競爭力無法遷移，重復(fù)過去的經(jīng)驗很難再做出第二個海底撈或西貝。

就如張瑞敏說的：“企業(yè)要么進化，要么僵化，二者必須其一。所謂僵化，就是作繭自縛，用昨天成功的經(jīng)驗來指導(dǎo)今天的工作，這就是世界500強壽命越來越少的原因，因為時代發(fā)展得太快了。”

除了路徑依賴之外，第一代成功的餐飲企業(yè)家們還特別容易掉入急于求成的坑，因為他們有著非常多的資源，習慣于用大量的資源去 “設(shè)計” 新品牌，試圖猛吃 “補藥”，一步到位，想要新品牌幾年時間內(nèi)就開出成百上千家店。

但優(yōu)秀的原創(chuàng)品牌絕不是“設(shè)計”出來的，它們都是經(jīng)過了長年累月的摸索與打磨。海底撈、外婆家、九毛九，它們無一不是在當?shù)亟?jīng)過了長達數(shù)十年的摸索和打磨，才在一個合適時間點里完成爆發(fā)。

3、奉行機會主義，宏觀洞察力較弱

另外，很多餐飲企業(yè)家的目光都局限在當下的風口，奉行機會主義，因此，什么火了做什么，餐企一窩蜂地開咖啡店、開奶茶店、開快餐店、做預(yù)制菜。

但當一個企業(yè)達到上億營收的規(guī)模時，只追求機會主義是相對短視的。

這要求企業(yè)家有宏觀洞察力，得站在整個國家經(jīng)濟發(fā)展、社會發(fā)展、品類發(fā)展階段等全局去觀察分析。

何為宏觀觀察，智勝戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人壽文彬的視角或許能給我們餐飲人一些啟發(fā)：

“一個國家的經(jīng)濟，如果處于野蠻高速增量的階段，就很容易出商業(yè)梟雄。就是什么清華北大，都不如膽子大。

一個國家的經(jīng)濟，如果處在升級轉(zhuǎn)型的階段。就容易誕生一大批新的窗口機遇，莫名其妙的，就締造一批新的財富神話。

一個國家的經(jīng)濟，如果處于低速增長，供大于求，嚴重內(nèi)卷衰退的階段，就容易出”經(jīng)營大師”。因為在一個存量市場，變量很少，就只有向內(nèi)要效益了。

比如80、90年代的日本就誕生了大量的，例如，松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）、稻盛和夫（京瓷公司）。豐田英二，(豐田公司)等等優(yōu)秀企業(yè)家，他們被稱為，”經(jīng)營之神”。

其實核心就是精細化運營管理。

這或許就叫，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)吧�！�

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

的確，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，時代難以復(fù)制，成功亦難以復(fù)制。

曾經(jīng)，中國餐飲趕上改革開放40年高速發(fā)展的時代，商場紅利、傳播紅利、品類紅利下，造就了一批成功餐企。

如今，時代正在驟變，各種紅利褪散，迫于增長的焦慮，幾年前頭部餐企就紛紛開副牌嘗試尋找到第二增長曲線，結(jié)果卻大多數(shù)折戟沉沙、反響平平。

“扶不起”的副牌背后，有第一代成功餐飲企業(yè)家的局限，更有時代的不可捉摸，而這種不確定也給了更多新時代品牌出頭的機會。