為何頭部餐企開(kāi)的副牌大多是扶不起的“阿斗”？

海底撈開(kāi)的10個(gè)快餐品牌關(guān)停了4個(gè)；外婆家曾開(kāi)出16個(gè)子品牌都沒(méi)激起水花；還有喜茶的喜小茶、和府撈面的小酒館、蜜雪冰城的幸運(yùn)咖……都成績(jī)平平。

按理說(shuō)，這些副牌都含著金鑰匙出生，有著財(cái)力雄厚的“靠山”，要資源有資源、要品牌有品牌、要人才有人才……甚至創(chuàng)始人都親自操盤(pán)，試圖復(fù)制輝煌，但結(jié)果不盡人意，幾乎沒(méi)有一個(gè)能繼承大統(tǒng)，也難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)找到第二增長(zhǎng)曲線的宏愿。

為什么那些成功餐飲企業(yè)家再次創(chuàng)業(yè)卻總“栽跟頭”？

或許正如海爾張瑞敏所說(shuō)的：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。企業(yè)所謂的成功，你不能夠說(shuō)你成功。不管有意還是無(wú)意，踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨�，不是神�！?/p>

“扶不起”的餐飲副牌們：

含著金鑰匙出生，卻難成大器

幾乎每個(gè)頭部餐企都在開(kāi)副牌尋找第二增長(zhǎng)曲線，但大多數(shù)都不盡人意。

不久前，一則“海底撈旗下品牌撈派有面兒閉店未退會(huì)員費(fèi)”的消息引發(fā)熱議，又重新掀開(kāi)了餐飲一哥做快餐的傷疤：海底撈近兩年在全國(guó)范圍孵化了10個(gè)快餐項(xiàng)目，但其中4個(gè)在2021年陸續(xù)關(guān)店歇業(yè)。

西貝做快餐七戰(zhàn)七敗后殺入預(yù)制菜市場(chǎng)，開(kāi)出的賈國(guó)龍功夫菜似乎也沒(méi)那么順利。

不僅如此，其他餐飲細(xì)分業(yè)態(tài)翹楚們開(kāi)的副牌也是不溫不火。

喜茶前年開(kāi)出人均11~15元的喜小茶，試圖占領(lǐng)中端茶飲市場(chǎng)，但去年5月喜小茶就有22家門(mén)店，如今一年過(guò)去竟還退步了，只剩21家了；

“快時(shí)尚餐飲鼻祖”外婆家，高峰期開(kāi)出了十多個(gè)副牌，2019年開(kāi)出了只賣(mài)一道主菜“老鴨煲”的老鴨集引人注目，但門(mén)店停留在34家原地踏步；

蜜雪冰城2017年孵化的咖啡品牌幸運(yùn)咖，目前也只有1000多家門(mén)店，遠(yuǎn)不如“雪王”兩萬(wàn)多家的體量；

……

不勝枚舉，這些副牌都承載著企業(yè)探尋第二甚至第三增長(zhǎng)曲線的夢(mèng)想，但幾乎都發(fā)展緩慢，難當(dāng)大任。

當(dāng)然，也有爭(zhēng)氣的副牌，比如九毛九開(kāi)出太二，用一鍋酸菜魚(yú)成功帶著母公司上市；鄉(xiāng)村基用大米先生成為全國(guó)擴(kuò)張的尖刀，譜寫(xiě)新的增長(zhǎng)故事；呷哺呷哺的湊湊去年?duì)I收23.59億，收入占比提升到38.38%，用“火鍋+茶飲”新模式找到了一條出路……

但跟大多數(shù)扶不起的副牌相比，能成功找到第二增長(zhǎng)曲線的餐企屈指可數(shù)。

難謀第二增長(zhǎng)曲線，

第一代成功餐飲企業(yè)家陷突破難題

海底撈、西貝、喜茶，隨便拿一個(gè)出來(lái)，都是餐飲行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放�，擁有超�?qiáng)的財(cái)力、人才、供應(yīng)鏈……但為什么有那么多資源開(kāi)出來(lái)的副牌卻無(wú)法成功呢？

1、一去不返的時(shí)代，難以復(fù)制的成功

要想復(fù)制成功，那就要知道曾經(jīng)為何成功。

每個(gè)成功的企業(yè)都是因?yàn)椴戎辛四骋粋�(gè)大的風(fēng)口和趨勢(shì)，乘勢(shì)而起、順勢(shì)而為。

就拿海底撈和外婆家來(lái)說(shuō)，同處一個(gè)時(shí)代的他們，成功的因素也是相似的。

首先，它們自己都有一個(gè)核心突破點(diǎn)：海底撈靠的是眾人皆知的“服務(wù)”，外婆家的殺手锏則是時(shí)尚的環(huán)境和高性?xún)r(jià)比。

不可忽視的是，它們的成功更得益于商場(chǎng)紅利和傳播紅利的時(shí)代大趨勢(shì)。

商場(chǎng)是餐企品牌化、連鎖化和規(guī)�；闹匾蛩�，而商場(chǎng)蓬勃發(fā)展的背后是中國(guó)城市化的大背景。首先吃到商場(chǎng)紅利的品牌們，還得到了商場(chǎng)免租減租、宣傳的資源傾斜。

傳播紅利則離不開(kāi)媒體的變遷，中國(guó)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微博、微信等社交媒體的發(fā)展給這些餐飲品牌的優(yōu)勢(shì)免費(fèi)打廣告，讓它們有成為全國(guó)餐飲明星的機(jī)會(huì)。

特別是2011年，北大教授黃鐵鷹的一本“海底撈你學(xué)不會(huì)”，讓海底撈成為很多創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)榜樣。

同樣的，如今的九毛九能成功，核心則是抓住了酸菜魚(yú)品類(lèi)的紅利。

假如把這些外部因素都拿掉，它們就會(huì)成長(zhǎng)很慢，甚至可能永遠(yuǎn)跑不出來(lái)。

每個(gè)成功的品牌都是時(shí)代的產(chǎn)物，同樣，隨著時(shí)代的變化，等紅利消失了，企業(yè)也就遇到了增長(zhǎng)瓶頸。

2、錯(cuò)把紅利當(dāng)能力，急于求成、路徑依賴(lài)

除此之外，曾經(jīng)的成功是最大的榮耀，也是企業(yè)最大的束縛。

第一代成功的餐飲企業(yè)家們已經(jīng)站在了整個(gè)行業(yè)的巔峰，很容易就心態(tài)飄了，錯(cuò)把紅利當(dāng)能力，認(rèn)為企業(yè)的成功全靠的是自己的努力，覺(jué)得自己無(wú)所不能。

因此，面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境，他們還習(xí)慣于依賴(lài)過(guò)去的成功路徑，按照過(guò)去的成功方式去做，產(chǎn)生了路徑依賴(lài)。

但如今的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了改變，曾經(jīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法遷移，重復(fù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)很難再做出第二個(gè)海底撈或西貝。

就如張瑞敏說(shuō)的：“企業(yè)要么進(jìn)化，要么僵化，二者必須其一。所謂僵化，就是作繭自縛，用昨天成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)今天的工作，這就是世界500強(qiáng)壽命越來(lái)越少的原因，因?yàn)闀r(shí)代發(fā)展得太快了�！�

除了路徑依賴(lài)之外，第一代成功的餐飲企業(yè)家們還特別容易掉入急于求成的坑，因?yàn)樗麄冇兄浅６嗟馁Y源，習(xí)慣于用大量的資源去 “設(shè)計(jì)” 新品牌，試圖猛吃 “補(bǔ)藥”，一步到位，想要新品牌幾年時(shí)間內(nèi)就開(kāi)出成百上千家店。

但優(yōu)秀的原創(chuàng)品牌絕不是“設(shè)計(jì)”出來(lái)的，它們都是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)年累月的摸索與打磨。海底撈、外婆家、九毛九，它們無(wú)一不是在當(dāng)?shù)亟?jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的摸索和打磨，才在一個(gè)合適時(shí)間點(diǎn)里完成爆發(fā)。

3、奉行機(jī)會(huì)主義，宏觀洞察力較弱

另外，很多餐飲企業(yè)家的目光都局限在當(dāng)下的風(fēng)口，奉行機(jī)會(huì)主義，因此，什么火了做什么，餐企一窩蜂地開(kāi)咖啡店、開(kāi)奶茶店、開(kāi)快餐店、做預(yù)制菜。

但當(dāng)一個(gè)企業(yè)達(dá)到上億營(yíng)收的規(guī)模時(shí)，只追求機(jī)會(huì)主義是相對(duì)短視的。

這要求企業(yè)家有宏觀洞察力，得站在整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展、品類(lèi)發(fā)展階段等全局去觀察分析。

何為宏觀觀察，智勝戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人壽文彬的視角或許能給我們餐飲人一些啟發(fā)：

“一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)，如果處于野蠻高速增量的階段，就很容易出商業(yè)梟雄。就是什么清華北大，都不如膽子大。

一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)，如果處在升級(jí)轉(zhuǎn)型的階段。就容易誕生一大批新的窗口機(jī)遇，莫名其妙的，就締造一批新的財(cái)富神話(huà)。

一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)，如果處于低速增長(zhǎng)，供大于求，嚴(yán)重內(nèi)卷衰退的階段，就容易出”經(jīng)營(yíng)大師”。因?yàn)樵谝粋�(gè)存量市場(chǎng)，變量很少，就只有向內(nèi)要效益了。

比如80、90年代的日本就誕生了大量的，例如，松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）、稻盛和夫（京瓷公司）。豐田英二，(豐田公司)等等優(yōu)秀企業(yè)家，他們被稱(chēng)為，”經(jīng)營(yíng)之神”。

其實(shí)核心就是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理。

這或許就叫，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)吧�！�

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

的確，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，時(shí)代難以復(fù)制，成功亦難以復(fù)制。

曾經(jīng)，中國(guó)餐飲趕上改革開(kāi)放40年高速發(fā)展的時(shí)代，商場(chǎng)紅利、傳播紅利、品類(lèi)紅利下，造就了一批成功餐企。

如今，時(shí)代正在驟變，各種紅利褪散，迫于增長(zhǎng)的焦慮，幾年前頭部餐企就紛紛開(kāi)副牌嘗試尋找到第二增長(zhǎng)曲線，結(jié)果卻大多數(shù)折戟沉沙、反響平平。

“扶不起”的副牌背后，有第一代成功餐飲企業(yè)家的局限，更有時(shí)代的不可捉摸，而這種不確定也給了更多新時(shí)代品牌出頭的機(jī)會(huì)。