依托生鮮壁壘優(yōu)勢，永輝走出福州，走向全國。過去20年，永輝建立了自己的核心競爭力，構(gòu)筑了企業(yè)發(fā)展的護(hù)城河。

生鮮業(yè)務(wù)門檻很高，利潤薄、損耗大，對采購、運(yùn)輸、存儲、配送等整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)要求非常高，但是，生鮮產(chǎn)品的消費(fèi)頻次高、用戶粘性強(qiáng)，一旦建立起自己的壁壘，就是企業(yè)最強(qiáng)大的護(hù)城河。

身為“農(nóng)改超”的大贏家，生鮮恰恰一直是永輝的強(qiáng)項(xiàng)。永輝持續(xù)推動供應(yīng)鏈變革迭代，長、短半徑商品相結(jié)合，以“品質(zhì)、品牌、源頭”為核心原則，搭建“源頭直采＋區(qū)域直采＋自有品牌”的三重模式。

1、源頭直采。永輝超市70%的生鮮產(chǎn)品來自于源頭直采模式，而這種模式縮減了傳統(tǒng)采購模式偏冗長的供應(yīng)鏈，效率較高且不易斷供。疫情期間，消費(fèi)者對于生鮮商品需求激增，一度出現(xiàn)“斷貨”的現(xiàn)象，而永輝超市憑借著源頭直采模式，依托于遍布全國各地27個自有物流中心體系支撐，基本上各區(qū)域門店民生商品供應(yīng)正常。

以香蕉單品為例，從國內(nèi)海南、廣西、云南，到海外厄瓜多爾、菲律賓、老撾、緬甸等香蕉產(chǎn)區(qū)，都遍布了永輝生鮮買手的足跡。從源頭開始，永輝采買人員到農(nóng)田大規(guī)模采摘未成熟的香蕉，價(jià)格便宜且保鮮期長。然后，香蕉通過冷庫運(yùn)輸?shù)絺}庫，經(jīng)過簡單的制作工藝催熟，再統(tǒng)一配送到各門店進(jìn)行銷售，不論是價(jià)格還是品質(zhì)在市場上都占絕對優(yōu)勢，利潤非�？捎^。

永輝超市自采自加工模式非常值得肯定。打破原有供應(yīng)商主導(dǎo)，自我主導(dǎo)，利用永輝物流大體系搭建加工倉，形成加工配送立體化，減少中間環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營成本，提升供應(yīng)鏈核心競爭力。這不僅是永輝自身技術(shù)和流程的良性管理，還有效推動產(chǎn)業(yè)組織的重構(gòu)。

2、自有品牌。消費(fèi)升級背景下，自有品牌成為零售業(yè)吸引客流、差異化競爭的利器。2018年底，永輝超市就出全新自有品牌 “永輝優(yōu)選”，旗下涵蓋永輝農(nóng)場、田趣、優(yōu)頌、饞大獅、Ofresh等子品牌，覆蓋生鮮、干雜日配、家居用品、休閑酒水等多個品類，總SKU數(shù)逾1000個。永輝優(yōu)選提出了精選源頭供應(yīng)商、萬次盲測選精品、品質(zhì)升級高性價(jià)比的三大品牌承諾，其中，堅(jiān)持源頭產(chǎn)地直接采購被放在了首位。

在源頭供應(yīng)商對接中，永輝優(yōu)選依托永輝已有供應(yīng)商，優(yōu)中選優(yōu)，嚴(yán)格把控，以經(jīng)驗(yàn)豐富的資深買手為千里眼，深入洞察市場和消費(fèi)需求，全方位升級采購體系，多層次考核供應(yīng)商水平，以確保供應(yīng)商在新品研發(fā)、商品質(zhì)量、包裝設(shè)計(jì)等方面的實(shí)力。同時(shí)，永輝優(yōu)選以規(guī)�；N量為基礎(chǔ)，持續(xù)反哺商品價(jià)格，從而形成物美價(jià)廉，高性價(jià)比的商品競爭力。

3、供應(yīng)鏈。永輝超市持續(xù)推動供應(yīng)鏈變革迭代，追求長、短半徑商品供應(yīng)鏈相結(jié)合。圍繞“品質(zhì)、品牌、源頭”三大核心原則，永輝超市加強(qiáng)與產(chǎn)地源頭、海外產(chǎn)地及頭部戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作，在保障商品品質(zhì)和貨源穩(wěn)定的同時(shí)，提升了商品競爭力。

永輝自2019年試行的供應(yīng)鏈下沉策略，被認(rèn)為是提升營收、降低成本的重要抓手。永輝供應(yīng)鏈下沉的一個顯著改變是允許門店與商行共同采購，并給予差異化選品權(quán)限。門店自行尋找差異化商品后，可經(jīng)由商行協(xié)助開通獨(dú)立采購線。這一方面避免了部分優(yōu)質(zhì)商品因?yàn)楣⿷?yīng)量有限，達(dá)不到永輝批量采購規(guī)模而錯失；另一方面也開通了基地直送門店的供應(yīng)鏈路，從而降低成本。

2019年，永輝超市進(jìn)一步深化全球供應(yīng)鏈體系的改革，不僅簽約了澳洲最大的國民超市Woolworths，成為Woolworths在中國首家線下全品類落地銷售的零售渠道，還投資打造1233S2B全球消費(fèi)品供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，以實(shí)現(xiàn)“買全球、賣全球”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，永輝超市在全國建立了各戰(zhàn)區(qū)加工倉，覆蓋福建、重慶、安徽、四川，面積累計(jì)達(dá)萬平方米。未來，永輝超市將持續(xù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈優(yōu)勢，計(jì)劃在華北、華東、華南布置倉點(diǎn)，輻射京津冀、長三角、珠三角地區(qū)。

此外，永輝超市在倉儲物流方面的能力建設(shè)也在不斷加強(qiáng)。2019年，永輝超市通過租倉、升級模式重點(diǎn)建設(shè)生鮮冷鏈倉，同時(shí)通過建立全國性的物流配送體系，進(jìn)一步提升了物流運(yùn)營效率，降低了商品損耗率。截至2019年底，永輝超市的物流中心配送范圍已覆蓋全國28個省市，總運(yùn)作面積60萬平方米，2019年配送作業(yè)額522.4億元。

4、線上線下融合發(fā)展。在線下門店布局全國的同時(shí)，永輝超市的線上業(yè)務(wù)也在快速發(fā)展�！暗降辍�+“到家”業(yè)務(wù)的協(xié)同，構(gòu)建了全渠道優(yōu)勢，進(jìn)一步提高了永輝超市輻射范圍。截至2019年年底，永輝生活A(yù)PP和小程序已覆蓋24個省，為永輝用戶提供5158萬次在線服務(wù)，2019年年底月活達(dá)506萬；京東到家連接永輝超市門店485家，新增155家。2020年，永輝超市發(fā)力全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全面打通“到店+到家”服務(wù)。

今年一季度，永輝超市線上線下融合進(jìn)程加速，到家業(yè)務(wù)需求激增，實(shí)現(xiàn)銷售額20.9億元，同比去年增長239%。其中，永輝生活app更是實(shí)現(xiàn)大爆發(fā)，3月份永輝生活app占到家業(yè)務(wù)比重已提升至56.86%。

剛剛過去的618活動中，借助永輝生活以及京東到家、美團(tuán)、餓了么等平臺，永輝的到家業(yè)務(wù)已覆蓋24個省137個城市共計(jì)1117家門店。6月18日當(dāng)天，永輝超市線上單量突破100萬，GMV突破7000萬，同比去年增長超4倍，儼然成為新的增長點(diǎn)。

5、合伙人制度和賽馬機(jī)制。永輝打造“合伙人制度+人才梯隊(duì)”的管理機(jī)制，注重一線員工的培養(yǎng)與成長，保持新鮮血液的注入，保持組織的年輕活力。永輝合伙人制度和賽馬機(jī)制在永輝的高速擴(kuò)張和激發(fā)員工戰(zhàn)斗力方面功不可沒。

永輝合伙人制度核心精髓就是，總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。直白點(diǎn)說，合伙人制度相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的利益再分配，讓一線員工都成為店鋪、柜組的股東，大家一起分新增利潤，而且員工拿大頭。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，永輝推行合伙人機(jī)制以來，其員工收入平均增加13%以上；人效平均增加14%以上；離職率降低36%以上。

合伙人制度背后需要一套全面的考核體系來支撐，那就是永輝賽馬機(jī)制。合伙人制度和賽馬機(jī)制互相支撐，互為表里。永輝賽馬制度主要是業(yè)務(wù)條線的考核，以合伙人團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行，涉及到區(qū)長、店長以及小店合伙人團(tuán)隊(duì)。既然是賽馬，則必定優(yōu)勝劣汰。排名靠后的合伙人團(tuán)隊(duì)面臨降職、退出崗位甚至解散團(tuán)隊(duì)的懲罰，有一定的嚴(yán)酷性。

此外，永輝在新零售方面的探索也從未停止�；谧陨淼纳r基因與優(yōu)勢，針對新零售的幾個痛點(diǎn)，永輝嘗試各個擊破，不斷創(chuàng)新超市門店形態(tài)，擁有永輝mini、永輝生活、超級物種、永輝衛(wèi)星倉等多種不同業(yè)態(tài)。特別是永輝mini兼具到家業(yè)務(wù)與到店業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，可以全國復(fù)制性。永輝mini店的形態(tài)以生鮮為主，300-600平米社區(qū)店，以大店為依托，子母店協(xié)同，且可用較輕模式如小程序、拼團(tuán)等在店內(nèi)嫁接一部分到家業(yè)務(wù)。與超級物種的主戰(zhàn)場在一二線城市不同，永輝mini則可下沉到三四線市場。