伴隨著商業(yè)環(huán)境的變化，基礎工程建設日趨完善，中國的經濟增長進入平穩(wěn)期將成為未來中國商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)實。大消費行業(yè)依靠人口和流量紅利的時期一去不復返，各細分行業(yè)進入存量爭奪、需求分化、模式創(chuàng)新的大變局時代。建立核心“長板”優(yōu)勢并快速準確布局的企業(yè)將是大變局時代的未來贏家！

無論我們選擇正視或者無視，變局就在眼前，破局是在未來商業(yè)格局中生存發(fā)展的唯一選擇，消費企業(yè)可圍繞三個維度的核心思路布局，并通過破局來提升發(fā)展。

破局維度一：寒冬起舞、整合共贏

在未來的存量市場爭奪中，競爭格局將呈現(xiàn)逐步整合的態(tài)勢，而依照大部分行業(yè)和成熟市場的發(fā)展規(guī)律來看，龍頭效應將在各個細分行業(yè)凸顯，競爭終局將僅由少部分頭部玩家組成。因此，未來贏家必然是在規(guī)模、頻率、密度、排他、復雜維度上建立長板的企業(yè)。存量市場競爭中，識別市場結構性變化并布局強勢競爭賽道，從而搶奪存量市場中機會細分市場。隨著消費理念演化及消費升級，大消費市場由“金字塔型”向“沙漏型”結構轉變，向上升級和向下延伸是為順應結構性變化勢在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打極致性價比整合白牌市場為主要路徑，而向上升級則以更多占領細分市場和以場景創(chuàng)新?lián)寠Z用戶心智著手布局。

底部整合（田忌賽馬、合縱連橫）：拼多多通過切入10億活躍微信和5億~6億活躍天貓淘寶用戶之間的“邊緣”人群，利用多對多社交網(wǎng)絡裂變的方式快速崛起。小米發(fā)展初期依靠性價比在中低端脫穎而出，其主打的千元機品牌紅米迅速擠占了大量山寨機市場。之后依靠消費者對小米“又好又便宜”的心智占領，在眾多細分品類得到飛躍發(fā)展。

細分整合（戰(zhàn)略縱深、多維推進）：全球第三大體育用品公司安踏收購Amer Sports及旗下眾多中高端品牌，除了滿足安踏集團全球化布局以外，也對進一步完善了多品牌、多品類、多收入階層的密網(wǎng)布局。戴森通過對消費者心智占領，2017年賣出23萬臺吸塵器、2萬臺取暖機。中國市場的銷售額在近幾年呈現(xiàn)200%多的年復合增長率。

核心延展（圍繞核心、蓄勢待發(fā)）：日本蔦屋書店通過“書+X”理念，以書為核心打造不同的品質生活場景。蔦屋家電將場景擴充到“書+烹飪”、“書+居家”等場景。一系列融合創(chuàng)新場景模式使其成為日本最大的連鎖書店。美國Sysco通過打造一站式食品全品類供應以及在餐廳裝潢、廚房設備等品類的延展成為了全球最大的餐飲供應鏈公司，延展品類除了貢獻近15%的銷售額以外，也極大的增加了客戶粘性和滿意度。

隨著產業(yè)鏈的日趨成熟完善，企業(yè)通過補足短板來保持長久經營的“木桶理論”需要站在更廣闊的行業(yè)邊界重新思考。同時每個企業(yè)則需要思考如何在產業(yè)鏈中構建“不可或缺”的價值，而通過共贏模式的構建將是企業(yè)規(guī)�？焖僭鲩L的核心策略。

賦能共贏：對于具備行業(yè)產業(yè)鏈核心能力的行業(yè)龍頭，選擇打造產業(yè)鏈中樞平臺，通過賦能輸出，整合產業(yè)鏈上的分散資源。小米以自身品牌價值、資源整合能力及管理能力為核心，為產業(yè)鏈上下游提供了協(xié)作平臺。該合作協(xié)同模式達成了以小米生態(tài)鏈為整體的產業(yè)鏈共贏。

破局維度二：靜修內力、強者恒強

在需大于供的經濟發(fā)展上半場的特點可以概括為“跑馬圈地”，在“盤活存量”的下半場中深挖客戶需求、提升管理效率及精細化運營是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的源力。

組織破局。企業(yè)隨著業(yè)務規(guī)模、地域等復雜性的增加，如何保持靈活高效的組織體系是“大”企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)和訴求。華為、阿里巴巴提倡的“小前臺、大中臺”組織架構，業(yè)務中臺對于各業(yè)務單元的知識、經驗和能力產品化，形成跨業(yè)務單元的模塊化共享服務能力，同時數(shù)據(jù)中臺則可打通各業(yè)務單元間數(shù)據(jù)積累，通過強化大數(shù)據(jù)分析能力更好的服務目標客戶。通過打造面向交互對象為核心的特種作戰(zhàn)小組型前臺交互作戰(zhàn)單元，以實現(xiàn)快速響應及迭代的交互服務能力，最大限度地減少“重復造輪子”產生的時間與資源浪費。本質上，中臺組織建設是以聚合的方式幫助前臺快速匹配所需的能力及資源，進而實現(xiàn)針對用戶快速變化需求的敏捷響應。

中臺概念并不是一個新的概念，針對中國高速發(fā)展的大消費行業(yè)規(guī)模型企業(yè)這里需要強調兩點。第一：中臺概念的采用是基于相關多元化業(yè)務的相近職能才有實施的價值；第二：中臺組織的采用和企業(yè)各個業(yè)務單元的發(fā)展階段有直接的關系，包括規(guī)模體量和業(yè)務成熟度等。

管理破局。數(shù)字化技術的快速發(fā)展和應用的迭代更新，使得針對消費者個體需求、差異化購物體驗和精細化運營方面，實現(xiàn)從管理消費群體到管理消費個體、從“一刀切”管理方式向“分場景”管理方式、從管理結果向管理過程成為可能。

數(shù)字化賦能“個性化”消費洞察：電子商務和社交網(wǎng)絡的發(fā)展在未來移動技術、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字可追溯等方面的能力和覆蓋，以及機器人/無人機、3D掃描/打印和虛擬現(xiàn)實等技術發(fā)展都會促進消費者互動模式和消費體驗管理體系的提升和改變。7-11等便利店企業(yè)實行根據(jù)門店所在位置的“千點多面”場景，針對性的提供相應的產品供應。阿里通過顧客在購物、搜索、娛樂、支付及物流等方面的消費數(shù)據(jù)打通，能夠更好的做到精準的“以物薦物”，成為比消費者更加了解自己的消費和生活服務平臺。

破局維度三：相生相長、跨越騰飛

思維破局。傳統(tǒng)大消費行業(yè)的盈利模式是通過商品的交易差價和交易數(shù)量來獲取利潤，企業(yè)往往將自己的核心能力僅僅定義在產品本身上，當然產品是一切的核心和根本，但作為消費者期望獲得的價值角度來說，他們是沒有企業(yè)邊界的，消費者定義的價值是由最低綜合成本、最優(yōu)品質和最好服務組合而成。存量競爭階段，企業(yè)能夠獲取更多忠誠消費者的法寶就是盡可能多的占據(jù)消費者最為有限的資源-心智和時間，企業(yè)價值的破局思維需要從這里出發(fā)。

美團通過團購、外賣等相關生活服務業(yè)務擁有了海量的用戶流量和數(shù)據(jù)，在短期內顛覆占領大量市場份額，究其原因就是美團在訂票、訂房領域提供給了消費者優(yōu)質價值組合，美團的核心能力是流量和用戶基礎。亞馬遜的飛輪理論也是在闡述了流量在企業(yè)持續(xù)增長中的意義。未來基于數(shù)據(jù)的“流量+變現(xiàn)”模式將為企業(yè)迎來更多的發(fā)展空間與衍生價值獲取的可能性，流量背后是海量數(shù)據(jù)的資源，大數(shù)據(jù)的深度挖掘與分析成為企業(yè)戰(zhàn)略部署和運營提升的助推器。同時大流量也為企業(yè)價值變現(xiàn)、價值衍生構建了巨大的想象空間。

（作者系羅蘭貝格管理咨詢全球高級合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳科）