黃若:對(duì)中國(guó)電商我有三個(gè)最基本的判斷
注:黃若投資電商時(shí),看模式創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)效率和回頭客。開(kāi)始創(chuàng)業(yè),他要在夾縫中踐行這些問(wèn)題。聽(tīng)他談?lì)嵏搽娚棠J絼?chuàng)業(yè)和電商老兵如何帶新兵?纯袋S若怎樣解讀自己在投資電商時(shí)看重的三個(gè)問(wèn)題:模式創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)效率和回頭客。開(kāi)始創(chuàng)業(yè),他要在夾縫中踐行這些問(wèn)題尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。聽(tīng)他談?lì)嵏搽娚棠J絼?chuàng)業(yè)和電商老兵如何帶新兵。
黃若,原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO(首席運(yùn)營(yíng)官)。畢業(yè)于廈門(mén)大學(xué),澳大利亞國(guó)立堪培拉大學(xué)MBA,有超過(guò)20年的商業(yè)、零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn),曾長(zhǎng)期任職多家全球500強(qiáng)企業(yè)高管,歷任易初蓮花,萬(wàn)客隆,天津家世界等知名零售企業(yè)總經(jīng)理,執(zhí)行副總裁等職,曾加入淘寶網(wǎng),任運(yùn)營(yíng)中心副總裁,并負(fù)責(zé)淘寶商城的組建。本文聽(tīng)聽(tīng)黃若談?lì)嵏搽娚棠J絼?chuàng)業(yè)和電商老兵如何帶新兵。
十年前就想過(guò)顛覆,現(xiàn)在才是機(jī)會(huì)
從非會(huì)員制到會(huì)員制,現(xiàn)在兩個(gè)同時(shí)并存,過(guò)一段時(shí)間把非會(huì)員制拿掉,這個(gè)變化過(guò)程是在前期的一個(gè)過(guò)渡策略,還是做的過(guò)程中的調(diào)整?
黃若:坦率地說(shuō),做純服務(wù)、零售商品不加價(jià)的模式,這個(gè)想法在我腦子里面至少有那么十年、八年的時(shí)間。從我以前做線下零售的時(shí)候就有這個(gè)愿望,但是線下零售做不到這一點(diǎn)。
線下零售做不到這一點(diǎn)最主要的原因,比如國(guó)美也好,沃爾瑪也好,它的成本有相當(dāng)一大部分是固定成本,房租、水電、停車(chē)場(chǎng)、設(shè)備折舊等。這種情況下,要純粹靠收會(huì)員費(fèi)來(lái)服務(wù)的話,就意味著會(huì)員費(fèi)要收得很高。所以線下零售公司的嘗試,就是收會(huì)員費(fèi),但是商品也加價(jià),只不過(guò)加得比沒(méi)收會(huì)員費(fèi)的少一點(diǎn)。比如說(shuō)賣(mài)一萬(wàn)塊錢(qián)的商品,要有2000塊,也就是20%的運(yùn)營(yíng)成本,沒(méi)有收會(huì)員費(fèi),就把這20%直接加價(jià)在商品上面;如果收會(huì)員費(fèi),假設(shè)會(huì)員費(fèi)上占總收入1/3,另外2/3就得通過(guò)加價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn),就是說(shuō)不用加20%,是加14%,這個(gè)是線下零售這么多年行之有效的模式。因?yàn)樵诰下,如果完全靠會(huì)員費(fèi),會(huì)費(fèi)太高會(huì)難以推行。
就美國(guó)來(lái)講,美國(guó)有一家最大的線下零售Costco。沃爾瑪?shù)牧闶奂觾r(jià)率在美國(guó)大概30%到35%之間,而Costco所有的加價(jià)率,也全部是14%,或者準(zhǔn)確地講是13.99%,除了商品就是這個(gè)加價(jià)。那13.99%跟30%到35%之間,大概會(huì)有15%到20%的差距,為什么它能夠盈利呢?就來(lái)自于兩個(gè),第一收會(huì)員費(fèi),彌補(bǔ)一部分的差距,第二因?yàn)闀?huì)員制的賣(mài)場(chǎng)整體的運(yùn)作成本會(huì)比較低,所以允許在一個(gè)比較低的加價(jià)率的前提下,去完成它的可持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)。
以純粹收服務(wù)費(fèi)的方式來(lái),我們叫重新定義零售,在線下做不到,到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,是可以做的。為什么?因?yàn)殡娚套畲蟮某杀臼莾蓧K,別的都是忽略不計(jì)的,辦公費(fèi)用那些都是小的。最大的成本,第一塊是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi),是買(mǎi)關(guān)鍵字,還是去刷公交地鐵的廣告,所有的做法目標(biāo)只有一個(gè),就是獲得用戶(hù)。一個(gè)新生的網(wǎng)站,大致上獲得一個(gè)用戶(hù)的成本是兩百塊到五百塊之間,這個(gè)成本是給到所謂的傳媒渠道,但羊毛出在羊身上,最后實(shí)際上是用戶(hù)來(lái)承擔(dān)的。會(huì)員制服務(wù)模式一個(gè)好處,就是具有很強(qiáng)的這種自傳播性,換一句話講,就是基本上可以省掉電商公司最大一塊成本市場(chǎng)推廣費(fèi)和市場(chǎng)推廣成本。
電商公司第二大成本,是物流配送的補(bǔ)貼,像免郵補(bǔ)貼,間接地是體現(xiàn)在加價(jià)率上面。在我們這里,是透明化了。
購(gòu)物又分為兩種,一種是必需品,一種是時(shí)尚商品。對(duì)于年輕的女孩兒來(lái)說(shuō),可能非常享受購(gòu)物的過(guò)程,我們不去剝奪人家的這個(gè)愛(ài)好。但是對(duì)于95%以上的人群來(lái)講,生活的基本需求,米面糧油等等,沒(méi)有了就必須補(bǔ),是非常直接明了的需求。所以我們就希望把這些生活必需品用一種最簡(jiǎn)單的方式來(lái)提供,也不用比較價(jià)格等等。所以,百恩百的的模式設(shè)計(jì)背后,是要重新定義零售,希望零售不再是靠銷(xiāo)售來(lái)驅(qū)動(dòng),而是靠服務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。就是當(dāng)你付費(fèi)成為我的會(huì)員,就等于是你雇了我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)幫你去買(mǎi)這些生活的必需品。我給了你一把倉(cāng)庫(kù)鑰匙,里面現(xiàn)有的商品情況全部透明地告訴你,直接選擇需要的就可以了。如果沒(méi)有買(mǎi)這個(gè)會(huì)員資格,這個(gè)倉(cāng)庫(kù)門(mén)你是打不開(kāi)的。
零售發(fā)展這么多年,誰(shuí)都不愿意把自己的底價(jià)告訴消費(fèi)者,為什么?最簡(jiǎn)單的一個(gè)道理,因?yàn)樗且觾r(jià)銷(xiāo)售。它加多少,不能讓消費(fèi)者知道,因?yàn)橄M(fèi)者覺(jué)得你掙我的錢(qián),心里面總是不爽。不爽到什么程度,可能每個(gè)人心理承受能力不一樣。那么我們就覺(jué)得干嘛那么煩呢?我就告訴你說(shuō)300是我的進(jìn)價(jià),售價(jià)就是300。
我一直再三強(qiáng)調(diào),這種模式只能或者說(shuō)比較適合生活必需品。為什么?因?yàn)榉巧畋匦杵,有一個(gè)非常大的特點(diǎn),就是每個(gè)人的興趣不一樣。所以,要賣(mài)的一定是服務(wù)人群里面,至少有90%、95%以上的人都需要的必需品,我覺(jué)得這是第一個(gè)原則和前提。
第二個(gè)原則和前提,我是覺(jué)得這種賣(mài)場(chǎng)比較適合于相對(duì)理性的消費(fèi)群體,不太適合那種非常屌絲或者很容易被忽悠的群體。因?yàn)楹笳呷菀子幸环N非理性的占便宜心理,比如說(shuō)一塊錢(qián)可以買(mǎi)什么東西,你明明知道這是不可能的,但是他就愿意去排隊(duì),去點(diǎn)擊搶單。我覺(jué)得那是另外一種銷(xiāo)售方式和銷(xiāo)售渠道,我們并不去否認(rèn)或者評(píng)論它的意義,但這不是我們要做的。我們要做的就是針對(duì)有不錯(cuò)職業(yè)、有自己生活追求的人。但是這種追求是那種所謂的品質(zhì)生活由內(nèi)而外,我們不做那種暴發(fā)戶(hù)的生意,比如說(shuō)拿著LV的包,戴著瑞士手表,但是到了家里可能還是用的地溝油,睡的床單還是地?cái)偵腺I(mǎi)來(lái)的,這不是我們要的群體。
我們要的群體整體上來(lái)講就是小資白領(lǐng),中產(chǎn)階級(jí),可以不用很奢華,但是希望把生活品質(zhì)提高一步。打個(gè)比方說(shuō),國(guó)產(chǎn)牙膏和進(jìn)口牙膏有有價(jià)格差,但是這個(gè)價(jià)格差對(duì)于絕大部分人來(lái)講,是可以承受的,我們賣(mài)的是品質(zhì)好的,精挑細(xì)選的商品。給你一份放心。我們說(shuō)我們的用戶(hù)的典型特征是:溫飽有保證,希望日常生活用好東西,沒(méi)閑功夫到處逛,需要一個(gè)簡(jiǎn)單便利的基本用品的購(gòu)物場(chǎng)所。
為什么不一開(kāi)始就直接去做會(huì)員制呢?
黃若:這里面有兩個(gè)原因,最主要的,我們其實(shí)需要有幾個(gè)月的時(shí)間對(duì)市場(chǎng)做一個(gè)大致的測(cè)試。因?yàn)槲覀冎蛔鲞M(jìn)口商品,我們需要做進(jìn)一步的判斷——那這么多必需品里面,哪些必需品是消費(fèi)者需求比較旺的?
比如說(shuō)我們內(nèi)部有很多爭(zhēng)論的一點(diǎn),我原來(lái)一直認(rèn)為對(duì)我們要服務(wù)的用戶(hù)群體,米面糧油是一個(gè)基本的需求,但是很多人告訴我說(shuō)不對(duì),在網(wǎng)上進(jìn)口商品賣(mài)得更多的是休閑食品。那到底是我們的判斷正確,還是人家的傳言靠譜?所以,我們來(lái)測(cè)試一下。經(jīng)過(guò)三到四個(gè)月的測(cè)試發(fā)現(xiàn),因?yàn)槲覀兪卿N(xiāo)售基本款,我們商品的SKU(庫(kù)存量的單位)少,反倒使要買(mǎi)休閑食品的人,不太愛(ài)到我這里來(lái)買(mǎi)。不像京東,可能餅干就有幾千種,而我這里只有三種餅干。再說(shuō)餅干是可有可無(wú)的東西,多吃一包不多,少吃一包不少,但是我們賣(mài)日本的大米、泰國(guó)的大米、日本的醬油、意大利的橄欖油就不一樣。對(duì)于絕大部分的用戶(hù)來(lái)講,這些產(chǎn)品就是一個(gè)基本款,大家認(rèn)可。
另外一個(gè)最基本款的商品我們也測(cè)試了,九十各種身體護(hù)理用品、洗頭水、洗滌液。一開(kāi)始,也有很多同事說(shuō),這個(gè)東西沒(méi)有人買(mǎi),誰(shuí)那么講究。但是我的判斷,我覺(jué)得人對(duì)自己的保護(hù),首先是對(duì)胃的保護(hù),第二是對(duì)身體的保護(hù)。身體的保護(hù),我并不太多去做美妝等,但基本的洗頭洗臉的商品,是對(duì)身體的愛(ài)護(hù),我覺(jué)得這個(gè)也是很重要的一塊。
這些判斷上的爭(zhēng)論使得我們需要測(cè)試一下市場(chǎng),因?yàn)樵谝粋(gè)新型的公司,沒(méi)有多少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),可以測(cè)算的情況下,需要經(jīng)驗(yàn)的直覺(jué),需要拍腦門(mén),但是又不能完全靠拍決定。所以我們大概要三個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)初步的市場(chǎng)測(cè)試。當(dāng)然不否認(rèn)有第二個(gè)原因,那就是我們的IT,也需要一些時(shí)間準(zhǔn)備。
從做零售到做服務(wù),從非會(huì)員制到會(huì)員,這個(gè)轉(zhuǎn)變下背后的供應(yīng)商有什么樣的反應(yīng)?
黃若:從供應(yīng)鏈的角度來(lái)講,我們分了有幾種,一種就是非常大的品牌,通常來(lái)講,出于渠道的保護(hù),他們對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)渠道控制。打個(gè)比方,賣(mài)一個(gè)聯(lián)想筆記本電腦或者雅詩(shī)蘭黛化妝品,它的公司會(huì)控制渠道銷(xiāo)售價(jià)格不能低于多少。但是對(duì)于品牌集中度不是那么高的商品類(lèi)別,這個(gè)因素很小。所以我們現(xiàn)在做的這些生活必需品,用我們的話講是農(nóng)付產(chǎn)品,大家更追求的是產(chǎn)地,而不是品牌。比如說(shuō)要買(mǎi)橄欖油,那么首先第一腦子里面反應(yīng)的是,要買(mǎi)西班牙的,至于是哪個(gè)牌子,其實(shí)絕大部分用戶(hù)其實(shí)不是那么在意。所以,這個(gè)時(shí)候品牌對(duì)于渠道的所謂零售價(jià)控制意愿很低,只要把東西賣(mài)出去,拿到我應(yīng)該掙的錢(qián)就可以。所以我們要做的工作,就是把零售商加價(jià)的這個(gè)部分節(jié)省掉,這對(duì)于我們所做的這些商品類(lèi)別品牌商來(lái)講,并沒(méi)有太多的妨礙。
30萬(wàn)會(huì)員就可以支撐正常運(yùn)營(yíng)了
你說(shuō)目前第一步是希望用戶(hù)達(dá)到10萬(wàn),到了30萬(wàn)會(huì)員的時(shí)候就能夠支撐網(wǎng)站的正常運(yùn)營(yíng),200萬(wàn)會(huì)員時(shí)可以奠定絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)帳怎么算?
黃若:我們大概測(cè)算是這樣,從目前互聯(lián)網(wǎng)的情況來(lái)講,我們賣(mài)的是快消品,我們這個(gè)模式其實(shí)就意味著,我們靠會(huì)員費(fèi)收益大致是銷(xiāo)售額的4%-5%。
我們?cè)趺茨軌驅(qū)崿F(xiàn)盈利?最重要的一點(diǎn),就是看費(fèi)用結(jié)構(gòu)是什么。像絕大部分的電商公司,它的費(fèi)用結(jié)構(gòu)80%是用在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和配送補(bǔ)貼上。而我們能夠很有效的解決這兩個(gè)問(wèn)題,已經(jīng)去掉了80%的成本,那就等于所需要的成本,也就是3%和5%之間。所以我們的挑戰(zhàn)只有兩個(gè),第一個(gè)就是能不能在沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的前提下,把用戶(hù)擴(kuò)展到一定規(guī)模。我們通過(guò)自媒體、口碑傳播。因?yàn)樵谶M(jìn)價(jià)銷(xiāo)售情況下,其實(shí)沒(méi)有什么可讓利的,這個(gè)東西是雙刃劍。不容易的一點(diǎn),吸引用戶(hù)就不太容易了,對(duì)于一個(gè)新平臺(tái)在開(kāi)始用戶(hù)信任度有限的前提下讓人家掏錢(qián),這是一個(gè)挑戰(zhàn);好的地方是,有很多種營(yíng)銷(xiāo)的成本全沒(méi)有了,只要互相之間有一種基本的誠(chéng)信。我覺(jué)得這個(gè)是最大的挑戰(zhàn),如果這個(gè)能做到的話,按照我們的測(cè)算,當(dāng)我們做到30萬(wàn)用戶(hù)量的情況下,以3%到5%之間的毛利率就可以維持公司的運(yùn)作。因?yàn)楣具\(yùn)作變成兩大塊:辦公成本和倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中的包裝耗材,以及商品的損耗。
怎么判斷出目前市場(chǎng)上,真的就有這么多的目標(biāo)用戶(hù)?為什么在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上做這個(gè)事?
黃若:我是基于對(duì)中國(guó)電商三個(gè)最基本的判斷,不一定百分之百準(zhǔn)確,但是我覺(jué)得大的方向不會(huì)有錯(cuò):
第一個(gè)判斷,就是過(guò)去十年,中國(guó)電商玩的都是大流量模式,用戶(hù)越多越好,大家都在拼流量。這里有一個(gè)前提就是這個(gè)行業(yè)處于快速發(fā)展的階段,用戶(hù)就像公海里的魚(yú),撈到自己的船上,比較容易的。經(jīng)過(guò)10年發(fā)展,產(chǎn)生幾家不錯(cuò)的公司,但是絕大部分公司玩大流量都死掉了。
而下一個(gè)階段電商的發(fā)展,垂直細(xì)分一定是下一個(gè)趨勢(shì)。在線下的零售里面其實(shí)也是一樣的,比如說(shuō)最早是沃爾瑪、百貨公司、家樂(lè)福這些大賣(mài)場(chǎng),慢慢就出現(xiàn)國(guó)美、蘇寧、居然之家這種品類(lèi)殺手,專(zhuān)門(mén)做一個(gè)品類(lèi)。再往前就有品牌旗艦店,比如說(shuō)蘋(píng)果、耐克鞋。零售市場(chǎng)一定是從粗往細(xì)走,從規(guī)模到垂直。這就像我們上中學(xué)的時(shí)候,老師經(jīng)常打那個(gè)比方,拿一個(gè)杯子,里面放幾個(gè)石頭?此铺顫M了,但還可以放碎石頭進(jìn)去。這事好像已經(jīng)滿到不能放其他東西了,結(jié)果還可以放沙子。同樣的道理,第一個(gè)判斷,就是電商進(jìn)一步的發(fā)展是進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域。
第二個(gè)判斷是中國(guó)絕大部分的網(wǎng)購(gòu)用戶(hù),都是80后和85后。這是中國(guó)跟國(guó)外很多國(guó)家不一樣的地方,美國(guó)一開(kāi)始就有很多的退休人士、中年人士加入到網(wǎng)購(gòu)中。而我們國(guó)家,電商用戶(hù)年齡更集中更年輕。目前,這些80后、85后已經(jīng)整批進(jìn)入家庭,最顯性的需求一定是快銷(xiāo)品。毫無(wú)疑問(wèn),原來(lái)在網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)的習(xí)慣會(huì)延續(xù)下來(lái),但有了家庭孩子之后,購(gòu)買(mǎi)的重點(diǎn)會(huì)轉(zhuǎn)移,快銷(xiāo)品成為購(gòu)買(mǎi)重點(diǎn)之一。
第三個(gè)判斷,經(jīng)歷了這些年中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,我覺(jué)得中國(guó)社會(huì)在最近的幾年開(kāi)始產(chǎn)生了中產(chǎn)階級(jí),或者叫小資群體。這個(gè)群體作為一個(gè)很厚實(shí)的消費(fèi)群體,是最近三五年才產(chǎn)生的事,他們有一個(gè)消費(fèi)升級(jí)換代的過(guò)程。這種消費(fèi)升級(jí)換代,在中國(guó)的表現(xiàn)又跟國(guó)外不太一樣,我的理解,它的消費(fèi)發(fā)展曲線更有由外而里的特點(diǎn),也就是先把裝逼的事情搞定了,買(mǎi)個(gè)好車(chē),買(mǎi)個(gè)房子,買(mǎi)個(gè)LV包,弄個(gè)瑞士手表等等,這都是外面的東西。但是慢慢的大家會(huì)覺(jué)得日常生活品質(zhì)要提高,比如穿得衣服不舒服,吃的東西不健康,光那些外在東西其實(shí)沒(méi)用的。
所以,我的判斷是,接下來(lái)會(huì)有更多人會(huì)關(guān)注日常生活用品的提升。往大了說(shuō),社會(huì)正出現(xiàn)一個(gè)有獨(dú)立思考能力,有個(gè)人愛(ài)好,開(kāi)始追求品質(zhì)生活的以80后為主體的中堅(jiān)階層,我覺(jué)得這是中國(guó)改革開(kāi)放30多年來(lái),時(shí)代發(fā)展給我們這個(gè)國(guó)家最大的一個(gè)禮物,F(xiàn)在大家都在談環(huán)境污染,還有貪官,這些都存在。但是在我看來(lái),我覺(jué)得中國(guó)從80年代開(kāi)始,到今天改革開(kāi)放最大的收獲就是給這個(gè)國(guó)家,帶來(lái)了一批,不是一個(gè)兩個(gè),整整一批有品位有追求的一代人。這是我們這個(gè)會(huì)員制電商賣(mài)場(chǎng)存在的用戶(hù)基礎(chǔ)。
基本款怎樣做到與全品類(lèi)模式匹敵的銷(xiāo)售額?現(xiàn)在商品一共有五大類(lèi),600個(gè)品類(lèi),計(jì)劃以后會(huì)擴(kuò)大到1000多個(gè)品項(xiàng)數(shù)。在選品和品類(lèi)擴(kuò)充上,有什么原則?
黃若:還是以沃爾瑪和Costco來(lái)做比較。在美國(guó),沃爾瑪大概是五萬(wàn)種商品,Costco大概是五千種商品。但二者能做到同樣的銷(xiāo)售額。也就是說(shuō),后者每一種商品的銷(xiāo)量額是前者的10倍。這里面有兩個(gè)前提,第一就是對(duì)用戶(hù)的定位更窄,比如一號(hào)店是什么人都可以在這里來(lái)買(mǎi),但我其實(shí)是服務(wù)中產(chǎn)階級(jí),所以尋求顧客的高滿意度相對(duì)越容易,因?yàn)檫@些人的消費(fèi)趨同性其實(shí)會(huì)更明顯,更容易被滿足。
第二,就是對(duì)供應(yīng)鏈的把控。比如怎么在眾多牙膏產(chǎn)品中找到用戶(hù)最喜歡的兩款牙膏呢?都知道在30種要找2種,那怎么選兩種?這個(gè)就是作為零售從業(yè)人員的功底。
你們最開(kāi)始選擇的品類(lèi),是有意的選擇,還是條件促成?同時(shí),跟這個(gè)相對(duì)應(yīng)的早期的用戶(hù)怎么獲得?
黃若:我們定位為生活的基本商品類(lèi)目,每個(gè)商品類(lèi)目,提供有限的商品數(shù)量,這是我們一開(kāi)始就定下的基本原則和目標(biāo)。但是至于說(shuō)這個(gè)商品怎么選,就是通過(guò)市場(chǎng)測(cè)算。比方說(shuō),我們一開(kāi)始并不是主打日本大米,而是臺(tái)灣大米,結(jié)果我發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣大米并不是很受歡迎。這里面有很重要的原因,臺(tái)灣大米偏南方口味,中國(guó)其實(shí)有一大半的人是北方人,隨后我們找了一個(gè)相對(duì)綜合的方式,我們賣(mài)一款日本大米,一款泰國(guó)大米。
最開(kāi)始一部分用戶(hù)是怎么獲得的?
黃若:到現(xiàn)在為止,所有的用戶(hù)都是靠口碑傳播,因?yàn)槲覀兊浆F(xiàn)在沒(méi)有融A輪,第一我們沒(méi)有到市場(chǎng)上去做大面積投放扔錢(qián)的意愿,第二還沒(méi)有這方面的預(yù)算。
你說(shuō)過(guò),把非會(huì)員制調(diào)整到會(huì)員制之后,在前期給你們資金鏈或者供應(yīng)鏈上有一定的壓力,這個(gè)怎么講?
黃若:這個(gè)壓力主要是指在哪里呢?當(dāng)我所有的商品都純進(jìn)價(jià)銷(xiāo)售的時(shí)候,在早期階段商品的損耗率一定是比較高的,這是毫無(wú)疑問(wèn)的。因?yàn)槭紫饶悴豢赡艽虻哪敲礈?zhǔn),這食品是有保質(zhì)期的。一般來(lái)講,都會(huì)有一個(gè)所謂規(guī)模效應(yīng),就是一年如果賣(mài)10個(gè)億,商品的過(guò)期和損耗可能就是0.5%。一年只賣(mài)500萬(wàn),商品損耗可能是5%,所以這個(gè)的壓力會(huì)比較大。一開(kāi)始前半年,因?yàn)槲覀冞是一個(gè)測(cè)試的過(guò)程,這是必須有的。一個(gè)采購(gòu)對(duì)市場(chǎng)的判斷,如果準(zhǔn)確率達(dá)到60%,這已經(jīng)是不錯(cuò)了。達(dá)到80%的準(zhǔn)確率,這個(gè)采購(gòu)就非常優(yōu)秀。那不加價(jià)的情況下,哪怕判斷達(dá)到80%的準(zhǔn)確率,還有20%的錯(cuò)誤率,這個(gè)錯(cuò)誤率就會(huì)對(duì)我們形成壓力。
那像你說(shuō)的30萬(wàn)和200萬(wàn)用戶(hù)的目標(biāo),有沒(méi)有設(shè)立一個(gè)時(shí)間的規(guī)劃?
黃若:有。我們都說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)或者電商燒錢(qián),最大的錢(qián)其實(shí)永遠(yuǎn)是燒在營(yíng)銷(xiāo)廣告費(fèi)用上,所以我們這個(gè)模式,我覺(jué)得好的一點(diǎn),如果我們做得好的話,或者這個(gè)模式為更多人接受的話,其實(shí)我們可以從根本上,改變所謂的互聯(lián)網(wǎng)燒錢(qián)的這個(gè)模式,不是靠不斷地花錢(qián)去買(mǎi)用戶(hù),這是第一個(gè)。
你說(shuō)我們自己的測(cè)算,肯定是有。我覺(jué)得我們的盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)該是在30萬(wàn)用戶(hù)數(shù),在付費(fèi)用戶(hù)我們叫特購(gòu)社用戶(hù)到30萬(wàn)之前,肯定有一個(gè)就是所謂的虧損的過(guò)程,表現(xiàn)得辦公費(fèi)用、場(chǎng)所費(fèi)用、商品損耗等,因?yàn)槲业挠脩?hù)體量不夠,所以還不足以去支撐。所以我們要啟動(dòng)A輪融資,A輪融資主要就是用于倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)。好在我們的盈虧平衡點(diǎn)可以在相對(duì)短的時(shí)間點(diǎn)達(dá)到,所以不需要持續(xù)性的投入和燒錢(qián)。
你們和供應(yīng)商是什么樣的結(jié)算方式?
黃若:在零售里面兩種模式,一種是代銷(xiāo)模式,一種是買(mǎi)斷模式,在現(xiàn)階段,我們買(mǎi)斷模式會(huì)多一些,代銷(xiāo)模式會(huì)少。為什么呢?因?yàn)橐婚_(kāi)始的時(shí)候,你還是要強(qiáng)調(diào)用戶(hù)體驗(yàn),就是顧客要什么,我就買(mǎi)什么。代銷(xiāo)模式通常來(lái)講,用戶(hù)體驗(yàn)都不會(huì)太好,為什么呢?如果這個(gè)商品很好,那供應(yīng)商肯定是希望先賣(mài)給你。否則,把貨放到你那里,賣(mài)得動(dòng)就賣(mài),賣(mài)不動(dòng)退還,這一定是這個(gè)商品不是那么好賣(mài)。所以在現(xiàn)階段我們還是以買(mǎi)斷模式為主,那么買(mǎi)斷模式就會(huì)帶來(lái)一定程度上的所謂的資金沉淀和資金積壓。
融到錢(qián)之后,你們會(huì)做海外直采,然后做自有品牌,這個(gè)大概有沒(méi)有一個(gè)時(shí)間的計(jì)劃?或者說(shuō)做這個(gè)事情還需要除了資金之外的其他什么準(zhǔn)備條件嗎?
黃若:首先從時(shí)間計(jì)劃來(lái)講,我們大概上線至少六個(gè)月以后,才會(huì)啟動(dòng)海外直采這個(gè)事。為什么六個(gè)月以后?就是等到我們用戶(hù)和銷(xiāo)售,積累到一定的層級(jí),才值得海外去直接采購(gòu)。有一些什么準(zhǔn)備?相對(duì)來(lái)講,在這方面可能我就會(huì)有一些優(yōu)勢(shì),因?yàn)槲以谥袊?guó)做了多年的線下零售,在國(guó)外做了10年的超市,所以我對(duì)國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈超市是比較了解的。加上我本人的國(guó)際背景,所以我們?cè)诤M饣旧系南敕,是在兩個(gè)地方先設(shè)點(diǎn),第一個(gè)是在悉尼,因?yàn)榘闹、新西蘭有很多的農(nóng)副產(chǎn)品,那么第二是在西班牙,西班牙主要是覆蓋像西班牙橄欖油、意大利的面條、面粉,還有一些休閑食品。
我們要做的是兩步,第一步是直采,因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的規(guī)模比較小的情況下,很多產(chǎn)品都是跟進(jìn)口商拿貨,就等于這個(gè)貨通過(guò)進(jìn)口商走到中國(guó),不管怎么說(shuō)是轉(zhuǎn)了一道手。做直采因?yàn)槲覀冑u(mài)的是生產(chǎn)必需品,所以相對(duì)來(lái)講,選品的風(fēng)險(xiǎn)小。指的是一個(gè)銷(xiāo)售的速度快或者是慢,通常不會(huì)存在說(shuō),進(jìn)了咖啡沒(méi)人要。這是我們做了第一步。
在直采的基礎(chǔ)上,再做自有品牌。做直采還是跟當(dāng)?shù)仄放粕毯献,自有品牌等于直接跟?dāng)?shù)氐纳a(chǎn)商合作。我們這個(gè)模式的最大好處就是當(dāng)不斷地深入供應(yīng)鏈的時(shí)候,會(huì)把進(jìn)價(jià)不斷地壓低,那么會(huì)員隨著公司一起,購(gòu)買(mǎi)成本也不斷地被壓低。
這個(gè)跟原來(lái)零售模式不一樣,零售模式是先虧本賣(mài)吸引消費(fèi)者。因?yàn)橄荣u(mài)別人的商品,所以加價(jià)率只有10%,其實(shí)成本是20%。等到零售商做直采或者自有品牌,加價(jià)率是30%,這樣就能覆蓋之前的成本。我們不是,我的整個(gè)采購(gòu)成本整體壓低以后,一分錢(qián)不賺還是給出廠價(jià),目的是能夠持久的用戶(hù)回頭率。
初創(chuàng)電商公司的事務(wù)優(yōu)先級(jí)
你投資電商的時(shí)候,主要看三塊:模式創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)效率和回頭客。在運(yùn)營(yíng)效率上怎樣評(píng)價(jià)百恩百?
黃若:我現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)其實(shí)還談不上運(yùn)營(yíng)效率有多好,因?yàn)橐?guī)模也小,多數(shù)同事也都在學(xué)習(xí)提升階段,目前運(yùn)營(yíng)能夠出彩的地方,就是把傳統(tǒng)電商里可能需要的6到7個(gè)環(huán)節(jié)砍掉4到5個(gè),變得很簡(jiǎn)單。比如說(shuō)我們現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)就不需要組織促銷(xiāo)了,不用每周選主題,三八婦女節(jié)應(yīng)該干什么,315應(yīng)該干什么等等,我一年365天,就是這些商品,只要把貨補(bǔ)足了,基本的商品描述好。我們雖然是to C,但實(shí)際上是用to B也就是批發(fā)的方式來(lái)操作。所以在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié),是把它做得更簡(jiǎn)單化,這個(gè)現(xiàn)階段相對(duì)來(lái)說(shuō)是重點(diǎn)。
對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)性的公司,如果是別人要做這個(gè)事情的話,你有什么樣的建議,在保證運(yùn)營(yíng)效率的情況下,也能夠降低成本,同時(shí)能夠達(dá)到一定的運(yùn)營(yíng)效果,這中間有什么樣的關(guān)鍵點(diǎn)是一定要做到的?
黃若:拋開(kāi)百恩百的情況,絕大部分的人都喜歡在品類(lèi)和商品數(shù)量方面做加法,我覺(jué)得這是非常糟糕的事情。什么叫做減法,比如有人說(shuō),賣(mài)女孩子的衣服做不好,那我就會(huì)說(shuō),能不能再窄一點(diǎn),就賣(mài)女孩子的外衣。當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司要存在的時(shí)候,一定要有特色,有一個(gè)非常鮮明的識(shí)別特征。在早期的企業(yè),通常來(lái)講是越聚焦,越容易讓人家記住你。
幾年前曾經(jīng)有一個(gè)人說(shuō),我要做居家用品,黃老師你幫我提一下建議。大概100萬(wàn)的啟動(dòng)資金,年輕人很有激情,而且也很懂互聯(lián)網(wǎng)。我的建議就是枕頭和睡衣,就做這兩樣?xùn)|西,就夠你做了,人家可能記住說(shuō),買(mǎi)枕頭、買(mǎi)睡衣找你。否則,要做居家, 150萬(wàn)的啟動(dòng)資金根本做不了。所以這個(gè)就是從定位來(lái)講就是要做減法。
從運(yùn)營(yíng)的角度一定要做減法。我們現(xiàn)在碰到所有人,包括我們公司碰到的問(wèn)題是什么?很多用戶(hù)到我們這個(gè)網(wǎng)站來(lái)說(shuō),網(wǎng)站看上去不漂亮不炫不過(guò)癮。我真是有苦說(shuō)不清,我覺(jué)得中國(guó)電商現(xiàn)在變得有點(diǎn)化妝過(guò)度,是一個(gè)重妝的小女孩兒,其實(shí)沒(méi)必要,為什么呢?京東一千個(gè)技術(shù)的人,淘寶有三千個(gè),他們把每個(gè)細(xì)節(jié)做得讓我覺(jué)得完全沒(méi)有必要,他完全靠細(xì)節(jié)去打動(dòng)你,吸引你的眼球,你說(shuō)淘寶每個(gè)商品的詳情,也平均的圖片是45到50張。其實(shí)我認(rèn)為我們只要兩張圖,比如買(mǎi)牙膏給45張圖片,其實(shí)沒(méi)有必要;有些商品可能需要,比如說(shuō)買(mǎi)一款很新式的手表。但是不能不承認(rèn),市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了這種傾向,就是過(guò)度化妝,過(guò)度渲染。
我們做一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司,沒(méi)有也不可能有那種一千人,八百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì),我們只有7-8人的技術(shù)團(tuán)隊(duì),他們很努力,但我們不能要求他們把網(wǎng)站做的像淘寶京東那樣。我覺(jué)得這個(gè)是包括我們?cè)趦?nèi)所有的創(chuàng)業(yè)型公司目前碰到最大的難題。那怎么解決呢?我們也在探討中。我們要堅(jiān)持自己的東西,用戶(hù)體驗(yàn)不好,我們隨時(shí)改進(jìn),但我們致力于流程簡(jiǎn)單,購(gòu)物流暢,不拖泥帶水,不搞太多花架子。
做百恩百的過(guò)程中,事情的優(yōu)先級(jí)是怎么排的?比如哪些事是因?yàn)闂l件還不具備沒(méi)有辦法挪到前面,哪些是必須一定要給它放在前面,哪些是可能覺(jué)得其實(shí)它沒(méi)有那么重要?
黃若:我們的第一優(yōu)先級(jí)應(yīng)該就是兩個(gè),第一在供應(yīng)鏈上,我們不一定能夠找的商品是全中國(guó)最便宜的,但是要把我們認(rèn)為我們的用戶(hù)所需要的生活必需品找到賣(mài)出來(lái),這是從供應(yīng)鏈端我們的第一優(yōu)先級(jí)。這個(gè)階段還不是說(shuō)要拿到最好的價(jià)值,這當(dāng)然很重要,但是首先必須有。
從技術(shù)展現(xiàn)來(lái)講,我們的第一優(yōu)先級(jí),就是讓用戶(hù)能夠以最簡(jiǎn)便的方法找到商品,買(mǎi)到商品。所謂的越少越好,就是用戶(hù)不用來(lái)買(mǎi)一瓶醬油,還要花上40分鐘,我覺(jué)得這就失敗了。就像我說(shuō)的倉(cāng)庫(kù),鑰匙給你,去拿、走人,購(gòu)物的路徑要越流暢越好,這個(gè)是我們的愿景。在這個(gè)前提下,頁(yè)面是不是做得夠美,圖案的顏色對(duì)不對(duì),是下一步。
還有一個(gè)很重要的優(yōu)先級(jí)我們現(xiàn)在也在做,其實(shí)我們的重心應(yīng)該是在移動(dòng)端,不是在PC端。
百恩百的會(huì)員費(fèi)設(shè)了半年、一年等不同的價(jià)位,價(jià)格是怎么定的?
黃若:這基于現(xiàn)在的電商用戶(hù)普遍的消費(fèi)金額推算的。這個(gè)推算我覺(jué)得是有一定的道理的,比如說(shuō)現(xiàn)在淘寶上一個(gè)用戶(hù)一年的平均購(gòu)買(mǎi)額是4500元,基本上最高就是淘寶了,京東我估計(jì)一年的購(gòu)買(mǎi)金額應(yīng)該是在1000到1500之間,當(dāng)當(dāng)大概我在的時(shí)候一年購(gòu)買(mǎi)金額大概是500塊錢(qián)。所以我認(rèn)為百恩百的用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)額用淘寶的數(shù)量乘以2已經(jīng)夠保證個(gè)人生活。再往前走就是家庭行為,這個(gè)需求那么就應(yīng)該付家庭服務(wù)費(fèi)。如果再往上走,就變成大客戶(hù),那就該付大客戶(hù)服務(wù)費(fèi)。其實(shí)這里面的核心就是把零售定位成一種服務(wù),服務(wù)次數(shù)越多,授權(quán)就越高。
80、90后比60、70后更好管理
職業(yè)切換上,你從做職業(yè)經(jīng)理人做投資,為什么現(xiàn)在要來(lái)創(chuàng)業(yè)?
黃若:第一個(gè)層面,我覺(jué)得人到了這個(gè)年齡,這個(gè)閱歷,做這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)是一種挑戰(zhàn)自己也好,自我實(shí)現(xiàn)也好,它沒(méi)有太多的所謂功利色彩,我不能說(shuō)一點(diǎn)都沒(méi)有,但是不多。人生的上升階段時(shí)相對(duì)功利色彩會(huì)比較重。更何況我其實(shí)這么多年,就不是那種很功利的人。從功利色彩的角度,比如我做投資,收入肯定會(huì)比現(xiàn)在多,我現(xiàn)在拿的工資可能只有原來(lái)收入的十分之一,就是一份經(jīng)理的薪水,但這是創(chuàng)業(yè)的必然。
在功利色彩比較淡的時(shí)候,想更多的是我做什么事情,對(duì)自己有益,某種程度上對(duì)社會(huì)也有利,我覺(jué)得這個(gè)是一個(gè)判斷。我現(xiàn)在就是覺(jué)得,這個(gè)是我很想做的一件事,而且就像我剛才講的,這個(gè)念頭已經(jīng)很多年了,以前在線下做不了,所以到線上我覺(jué)得有實(shí)現(xiàn)的空間,當(dāng)然這種東西大公司一定做不了,京東、淘寶一定做不了,因?yàn)樗呀?jīng)有那么多的用戶(hù)了,京東一年幾百個(gè)億的銷(xiāo)售,突然間降下來(lái),肯定不可能,所以只能從創(chuàng)業(yè)型的公司去做這種模式。
第二,在投資做了一圈,我深深感覺(jué)到,我不是做投資的人。為什么呢?做一線的管理跟做投資有個(gè)最大的不同,做投資是要看問(wèn)題,提醒人家希望別人去重視,或者改正這個(gè)問(wèn)題;做實(shí)業(yè)的人是看問(wèn)題馬上去解決問(wèn)題,哪怕說(shuō)解決的方法是錯(cuò)誤的,這里強(qiáng)調(diào)動(dòng)手能力,而投資人需要的是觀察和輔導(dǎo)。
我也試圖做這個(gè)切換,這兩三年其實(shí)也有很多收獲,但是回過(guò)頭來(lái),我還是覺(jué)得前一種不是更適合我的東西。我自己去做了,做得不對(duì)的,自己再調(diào)整。但做投資的時(shí)候,對(duì)和不對(duì),最后很難判斷,到底是問(wèn)題看錯(cuò)了,還是執(zhí)行的人沒(méi)有執(zhí)行對(duì),這是很大的苦惱。我到投資圈里面,其實(shí)也會(huì)有一些收獲,最大的收獲就是做實(shí)業(yè)的時(shí)候,大部分的經(jīng)歷只看一家公司,做投資是看一個(gè)行業(yè),視野一定會(huì)更寬廣。
你是學(xué)歷史的,后來(lái)怎么會(huì)去做實(shí)業(yè),做零售?
黃若:兩個(gè)原因,我覺(jué)得我不是個(gè)完美主義者。做零售你不能是一個(gè)完美主義者。零售一個(gè)最大的特點(diǎn),就是每天都有問(wèn)題,以前曾經(jīng)有家樂(lè)福中國(guó)區(qū)的老大挑戰(zhàn)我,說(shuō)我們這個(gè)不行那個(gè)不行,我說(shuō)你給我家樂(lè)福的任何一家店,一平方米我可以給你找出五個(gè)問(wèn)題來(lái),他就啞口無(wú)言。我為什么會(huì)去做零售,我覺(jué)得可能從潛意識(shí)的世界觀里面,我就不是一個(gè)完美主義者,我愿意接受不完美,不斷地去補(bǔ)一點(diǎn),把這個(gè)事情往前推進(jìn)。
第二個(gè)原因,做零售就是那種忙,事無(wú)巨細(xì)都得管,更喜歡看改善面的人。做零售的人一般都會(huì)說(shuō),這個(gè)事情不錯(cuò),但是有一些問(wèn)題。很喜歡在后面一點(diǎn)點(diǎn)解決問(wèn)題。如果有一個(gè)人這個(gè)事情真爛,懶得看他,這個(gè)人最好不要做零售。我覺(jué)得這個(gè)說(shuō)到底可能跟人的性格有關(guān)系。
這種性格特點(diǎn)會(huì)不會(huì)帶到現(xiàn)在的管理里面。尤其是現(xiàn)在80、90后的孩子,基本都是被夸著長(zhǎng)大的,而你能夠看到好的一方面,但也總是能看到更多問(wèn)題,過(guò)多的強(qiáng)調(diào)問(wèn)題,這會(huì)不會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)里的年輕人,讓他們有挫敗感等等?
黃若:我覺(jué)得從管理的角度,相對(duì)來(lái)講,以我的經(jīng)歷或者實(shí)踐,我覺(jué)得管理80后和90后的孩子,會(huì)比管理60后、70后在中國(guó)這個(gè)國(guó)土上來(lái)得容易。
為什么呢?因?yàn)槠鋵?shí)我開(kāi)始做管理的時(shí)候是在國(guó)外,所以我身上有比較濃厚的這種所謂的西式管理的色彩,西式管理的色彩就是比較信任,比較放松,不是每個(gè)環(huán)節(jié)都要扣得很死的。中式管理就更多是命令式的,教鞭式的。這種比較西式的管理,針對(duì)60年代、70年代生人其實(shí)不太合適,因?yàn)樗麄兊哪軇?dòng)性比較差,習(xí)慣于服從,聽(tīng)命令,而80、85后,他們這種自我完善、自我成就的這種意識(shí)和能力都比較強(qiáng)。因此,因?yàn)槲疑砩嫌斜容^濃厚的所謂西式管理色彩,其實(shí)跟他們反倒是很契合。
回過(guò)頭來(lái)講,我最不契合的是我剛剛從國(guó)外回到中國(guó)的那個(gè)階段。那時(shí),我做了幾家大型的超市,面對(duì)店長(zhǎng)的時(shí)候,比如說(shuō)我們周一形成一個(gè)共識(shí)說(shuō)這個(gè)禮拜要做這些事情,這個(gè)禮拜我就不去過(guò)問(wèn)了,我就假設(shè)這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)被落實(shí)了,如果有問(wèn)題他會(huì)告訴我。結(jié)果到了下個(gè)禮拜一,我一問(wèn)他說(shuō)沒(méi)做完,他說(shuō)你沒(méi)有催我。我說(shuō)我干嘛要催你,難道我們上個(gè)禮拜一在這個(gè)會(huì)議室不都說(shuō)好了嗎?他說(shuō)不是啊,如果你認(rèn)為這個(gè)東西必須做的話,你應(yīng)該每天催我。反倒面對(duì)80后,85后這種人,變得比較容易了,他們有這種自我意識(shí)比較強(qiáng),所以這個(gè)不是問(wèn)題。
主觀能動(dòng)性強(qiáng)背后的原因,可能是因?yàn)樗麄冏鲞@個(gè)事情,是他們自己想做的感興趣的。
黃若:從管理的角度,永遠(yuǎn)有兩個(gè),一個(gè)叫要我做,一個(gè)叫我要做。那么在傳統(tǒng)的中國(guó)的這種管理里面,更多的是要我做,一天就做多少,擰完幾個(gè)螺絲,做完幾個(gè)東西,給你多少獎(jiǎng)金。要我做就是說(shuō),我們現(xiàn)在做一個(gè)市場(chǎng)的推廣,沒(méi)有人做,好像你挺適合的,來(lái)試一試,我們共同設(shè)定一個(gè)目標(biāo),為這個(gè)目標(biāo)我們大概要做多少時(shí)間的投入等等。
我覺(jué)得整個(gè)互聯(lián)網(wǎng),其實(shí)是一定程度上,形成了一個(gè)我要做的文化。所以很多互聯(lián)網(wǎng)公司,大家都在加班,但沒(méi)有一家互聯(lián)網(wǎng)公司是打卡的。我以前做過(guò)很多年的傳統(tǒng)企業(yè),后來(lái)我轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng),我就說(shuō),看這里有沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)色彩,很簡(jiǎn)單,就問(wèn)你兩個(gè)問(wèn)題:第一你們互相稱(chēng)呼是什么,如果是張總、王總,那個(gè)就說(shuō)明你的等級(jí)還是很明顯的,我覺(jué)得這個(gè)就不具備互聯(lián)網(wǎng)的這種平等交互溝通;第二,公司打不打卡。如果說(shuō)你們公司稱(chēng)呼還是老總,還是打卡,你們還是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠(yuǎn)。
百恩百的團(tuán)隊(duì)里,沒(méi)有一個(gè)你的老部下。而且,招人講究用熟手但不用段位太高的熟手,也就是找有經(jīng)驗(yàn)、非資深的人士。假設(shè)我是你的員工的話,其實(shí)有兩點(diǎn)我特別感興趣,第一是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)帶著大家做事情,首先有個(gè)信心在;第二,很多東西你想得很明白了,給大家一個(gè)目標(biāo),只是中間的那個(gè)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程其實(shí)是留一個(gè)很大的空間。
黃若:我們現(xiàn)在很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題,以我們公司來(lái)講,中間缺了一大段。其實(shí),假設(shè)在成熟的企業(yè)里面,可能有經(jīng)理有資深經(jīng)理,有總監(jiān)有副總裁,但我們現(xiàn)在其實(shí)是沒(méi)有副總裁,沒(méi)有總監(jiān)的。那怎么辦呢?我們員工幾乎每天都要重復(fù)一句話,就是要把自己放到中間這個(gè)位置上來(lái)。員工到經(jīng)理的差距沒(méi)有了,其實(shí)也是給員工提供了一個(gè)自我快速成長(zhǎng)的通道。從我自己的角度,可以更貼近或者說(shuō)進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司這么一個(gè)角色,如果我還是坐在一個(gè)辦公室里面指手劃腳就不行。我現(xiàn)在跟大家一樣,沒(méi)有獨(dú)立的辦公室,沒(méi)有秘書(shū)。有人問(wèn)我說(shuō),哪天要去你那里,然后我說(shuō)你說(shuō)個(gè)時(shí)間我看一下。對(duì)方說(shuō)你讓秘書(shū)給我打電話,我說(shuō)我創(chuàng)業(yè)公司哪有秘書(shū)。
我們最近做這個(gè)會(huì)員制,大家想一個(gè)什么樣的Slogan,那大家一起聊了很多,有的說(shuō)這個(gè)好,有的說(shuō)那個(gè)不好,后來(lái)我提了一個(gè),我們是不是可以叫一毛不拔,大家都聽(tīng)得懂,大家都認(rèn)可,但是自己怎么去演繹一毛不拔,說(shuō)這個(gè)我就不懂,比如說(shuō)以H5的表現(xiàn)形式等等,這就完全交給大家去發(fā)揮,后來(lái)我們做的是挺好的。
。ǹ祯庺~(yú) 文/沈凌莉)
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