中國市場成為全球第一大市場只是時間問題，人才儲備可能決定著麥當(dāng)勞亞洲以及全球市場的未來。

　　大三學(xué)生林慧蓉第一次落地美國，在芝加哥下了汽車，她看到一家麥當(dāng)勞餐廳。這里后來成為她職業(yè)生涯的起點(diǎn)。

　　那是1991年，即將升任臺灣一家麥當(dāng)勞餐廳總經(jīng)理的林慧蓉，到美國參加任職前必經(jīng)的AOC課程培訓(xùn)。彼時，這家洋快餐連鎖品牌在臺灣不超過30家店，進(jìn)入中國內(nèi)地不到一年，大多數(shù)人還沒聽說過它。

　　林慧蓉和她的伙伴們在一個下雪的冬夜抵達(dá)美國，麥當(dāng)勞總部派出了一輛大巴車和一個翻譯把她們接走了。到達(dá)目的地后，室內(nèi)的溫暖與室外的雪景給她留下了深刻印象。

　　25年后，在剛剛過去的五一節(jié)前夕，林慧蓉帶著麥當(dāng)勞中國的23名員工來到當(dāng)年她參加培訓(xùn)的地方。附近的湖里，幾只黑天鵝在休憩，還是老樣子。

　　如今，林慧蓉已是麥當(dāng)勞首席人員官兼中國副總裁。她的主要工作是為這家公司招聘員工，為他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，也為這家公司尋找未來的接班人。

　　麥當(dāng)勞計(jì)劃今年在中國招聘7萬人—一個參考數(shù)據(jù)是這家公司目前在中國的員工總數(shù)為10萬。這并不意味著其員工數(shù)將達(dá)到17萬，餐飲行業(yè)居高不下的人才流失率不足為奇。從過往的經(jīng)驗(yàn)來看，這家在華跨國公司很可能是許多年輕人職業(yè)生涯的第一棒。它將從這7萬人中甄選儲備人才，這個舉動決定著它的未來。

　　洋快餐連鎖保持著和中國經(jīng)濟(jì)同樣的發(fā)展節(jié)奏，同時也刺激著本土快餐品牌的生長。像林慧蓉這樣，在一家跨國公司工作超過25年，做的仍是人生第一份工作的人，現(xiàn)今并不多見，能在餐飲行業(yè)沉淀下來的人才同樣稀缺。新一輪的擴(kuò)張仍在繼續(xù)，對這類人才的需求，變得越來越緊迫。

　　麥當(dāng)勞正在加速對中國市場的布局。2014年4月，這家公司宣布了中國市場的擴(kuò)張計(jì)劃—新開300家門店。麥當(dāng)勞1990年進(jìn)入中國市場，在23年里，它用18年完成了第1000家店的開設(shè)。而另一個千店的擴(kuò)張，卻是在此后5年內(nèi)完成的。

　　僅2013年，麥當(dāng)勞新開275家店，刷新了它在中國新開店數(shù)的紀(jì)錄。

　　洋快餐連鎖在中國的競爭正變得越來越激烈，任何競爭對手的稍微喘息，都會給對方提供超越的可能性。麥當(dāng)勞的競爭對手肯德基，在中國市場的門店數(shù)已突破4600家，麥當(dāng)勞的門店數(shù)尚不及后者一半。但麥當(dāng)勞卻在肯德基受“速成雞”影響而波及在華業(yè)績時，找到了機(jī)會。

　　一個明顯表現(xiàn)是，這家公司開始重提家庭市場—過去幾年，它在年輕人身上傾注了更多市場策略，而家庭市場正是肯德基此前投入更多資源所力爭的。中國是肯德基所屬的百勝集團(tuán)在全球最大的市場。

　　“中國現(xiàn)在已經(jīng)是麥當(dāng)勞全球第三大市場，未來會成為第一大市場，我們有這個夢想。”林慧蓉告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　問題在于，麥當(dāng)勞需要找到更多的人才來支持它在中國市場的發(fā)展。

　　麥當(dāng)勞已經(jīng)提前3年做好了中國市場的人才規(guī)劃。那些最早加入麥當(dāng)勞中國的“創(chuàng)業(yè)者”，支撐起這家公司更大的擴(kuò)張野心。

　　第一批麥當(dāng)勞中國的管理層來自臺灣或其他亞洲地區(qū)，林慧蓉便是其中之一。

　　1988年，林慧蓉正在臺灣念大學(xué)，她的人生目標(biāo)是去美國留學(xué)。當(dāng)時，一張美國大學(xué)畢業(yè)證，及一段美國公司的工作經(jīng)歷，對亞洲學(xué)生誘惑頗多。這成為了林慧蓉去麥當(dāng)勞打工的動力。

　　排在長長的面試隊(duì)伍中，她和其他人一樣非常緊張，直到面試官叫她“慧蓉”時，這種情緒才逐漸舒緩—在1980年代，是特別親切的人之間才有的稱呼。

　　加入麥當(dāng)勞，林慧蓉的目標(biāo)很簡單，就是要獲得在一家美國公司的職業(yè)履歷。令她沒想到的是，在這家公司的第一份工作，她做了這么久。

　　林慧蓉是在大三升大四時決定去麥當(dāng)勞打工的，畢業(yè)時，那家餐廳的總經(jīng)理表達(dá)了對她的認(rèn)可并希望她可以留在麥當(dāng)勞工作。幾天后，臺灣的市場總經(jīng)理找她面談，并告知公司將幫助她成為一名餐廳總經(jīng)理。

　　僅在3年后，臺灣市場營運(yùn)顧問林慧蓉便收到了麥當(dāng)勞臺灣市場運(yùn)營顧問的Offer：邀請她到美國的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)參加AOC課程。麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)創(chuàng)立于1961年，是麥當(dāng)勞全球人才培訓(xùn)中心。隨著市場的不斷擴(kuò)大，如今每年為5000人提供系統(tǒng)的餐廳運(yùn)營及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)。

　　“在麥當(dāng)勞，策略能力、規(guī)劃能力及領(lǐng)導(dǎo)能力都很重要。”林慧蓉說，“這也是能從這家公司脫穎而出最重要的因素之一。哪怕只是一名剛?cè)肼毜膯T工，也要規(guī)劃策略。”

　　作為麥當(dāng)勞全球市場的一枚“螺絲釘”，林慧蓉在這家公司的沉浮中得到提升。在臺灣工作的16年間，她一路升任至臺灣總部加盟發(fā)展?fàn)I運(yùn)執(zhí)行經(jīng)理，幾乎經(jīng)歷了這條快餐生產(chǎn)線上任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)：柜臺、收銀、服務(wù)、清潔、經(jīng)營一家餐廳、特許經(jīng)營、品牌拓展。“麥當(dāng)勞的每一個工作我都做過，從基層到高層。”林慧蓉說。這些經(jīng)驗(yàn)，成為她日后培訓(xùn)工作最基礎(chǔ)的積累。

　　職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2004年。這一年，她以麥當(dāng)勞上海訓(xùn)練部總監(jiān)的身份加入麥當(dāng)勞中國。

　　到內(nèi)地后，林慧蓉負(fù)責(zé)過麥樂送、甜品站等業(yè)務(wù)的推廣工作，也經(jīng)歷了文化與市場等各方面的差異。麥當(dāng)勞早餐的推廣就是其中之一。

　　在臺灣地區(qū)，西式早餐的接受度很高。2006年，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地市場推出煙肉蛋麥滿分。顧客反映麥滿分面包蒸出來更好吃，但麥當(dāng)勞的產(chǎn)品卻是烤制的—在更廣闊的全球市場中，消費(fèi)者認(rèn)為烤出來的麥滿分才能吃出其風(fēng)味。

　　麥當(dāng)勞面臨選擇—本土化產(chǎn)品應(yīng)該完全適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖�，還是應(yīng)該在最優(yōu)勢的產(chǎn)品中保持應(yīng)有風(fēng)格，這對中國市場的管理層是個考驗(yàn)。

　　在此之前，麥當(dāng)勞早餐在新加坡、香港、美國等市場有著普遍的接受度，經(jīng)過數(shù)次討論，中國的管理層堅(jiān)信這是他們的“核心菜單”。問題在于，在當(dāng)時，即使對麥當(dāng)勞中國員工來說，這也是件新鮮事。

　　麥當(dāng)勞的中國管理層向內(nèi)部員工介紹早餐的產(chǎn)品是怎么來的。他們帶著媒體參觀生產(chǎn)線，了解早餐的生產(chǎn)流程。

　　基于對其他國家消費(fèi)者的推廣經(jīng)驗(yàn)與分析，麥當(dāng)勞管理層達(dá)成的內(nèi)部意見是，在中國，西式早餐有很大市場，他們需要做的是提升顧客對產(chǎn)品的接受度。第一步便是讓他們接觸與了解這些產(chǎn)品，更多的資源分配到了如何將麥滿分介紹給顧客這個環(huán)節(jié)。

　　在中國市場上推廣汽車餐廳“得來速”，麥當(dāng)勞也把更多時間花在研究顧客開車進(jìn)入得來速的距離、在哪里停車、怎樣點(diǎn)單、如何付款這些細(xì)節(jié)上。

　　在開拓內(nèi)地市場的過程中，林慧蓉感受更多的是消費(fèi)習(xí)慣乃至觀念上的沖突。麥當(dāng)勞的策略調(diào)整與她的職業(yè)履歷緊密相連。這是第一代在華跨國公司員工的經(jīng)驗(yàn)所在，復(fù)制或是在此基礎(chǔ)上更改，取決于市場環(huán)境的變化。

　　作為一名深諳職業(yè)規(guī)劃重要性的管理層，她很愿意將自己的經(jīng)歷告訴年輕員工。到任后不久，林慧蓉倡議員工們要有“企圖心”。無論在這個美式文化濃重的公司里，還是在生活了大半輩子的臺灣，“企圖心”在她的字典里都是很正面的用語，但在2004年的上海，她第一次感覺到了“企圖心”帶著點(diǎn)貶意。

　　時光的飛逝沖擊著人們的觀念，也包括對待職場的態(tài)度。

　　現(xiàn)在，林慧蓉發(fā)現(xiàn)，這里的年輕人不再羞怯，他們個性更張揚(yáng)，對職業(yè)前景抱有明確的“企圖心”。上一代跨國公司管理層已經(jīng)成熟，他們的經(jīng)驗(yàn)如何與新一代員工的訴求相銜接，決定著一家公司的未來。

　　“現(xiàn)在的年輕人都很敢說出自己的野心。”林慧蓉說。“特別是90后。”

　　肯德基是個強(qiáng)大的競爭對手，對中國市場對規(guī)模與占有率的追求表達(dá)得淋漓盡致。多年來，麥當(dāng)勞一直在扮演追趕者的角色。

　　盡管在產(chǎn)品的研發(fā)與推廣上，麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)競爭對手肯德基的本土化策略，推出諸如麥辣雞翅、麥辣雞腿堡等這類口味極為本土化的產(chǎn)品—它們至今沒出現(xiàn)在法國、意大利等歐洲國家的麥當(dāng)勞餐廳菜單上。

　　真正的競爭仍落實(shí)在規(guī)模上。對于麥當(dāng)勞開始越來越激進(jìn)的開店政策，以及能做好一年新開300家餐廳的人才支持與管理，外界有很多置疑。更重要的是，在10萬員工中，有超過60%為1990年后出生的。吸引并促成這些帶著新觀念的員工迅速成長，的確是麥當(dāng)勞中國管理層正在面臨的挑戰(zhàn)。

　　麥當(dāng)勞在尋找解決方案。為了加快人才招募與儲備，2012年，麥當(dāng)勞中國首推“520招聘周”，適逢倫敦奧運(yùn)會開幕，麥當(dāng)勞是贊助商。一年前，這家公司甄選員工前往倫敦。這一舉措，為它的招聘策略找到了賣點(diǎn)。

　　沒錯，就是那家“麥當(dāng)勞的6個星期餐廳”—在倫敦奧林匹克公園建成的奧運(yùn)旗艦餐廳，它是全球最大的麥當(dāng)勞餐廳，僅僅運(yùn)營6個星期，奧運(yùn)會一閉幕就被拆掉了。

　　20歲的劉嘉怡正是因?yàn)檫@個原因投出了簡歷。在經(jīng)過麥當(dāng)勞的崗位培訓(xùn)與競賽后，她得償所愿奔赴倫敦奧運(yùn)會的麥當(dāng)勞餐廳工作，對于一個剛畢業(yè)的學(xué)生來說，她很看重這份經(jīng)歷。

　　但在劉嘉怡身后，也有更多從麥當(dāng)勞起步、后來選擇離開的90后。

　　20多年來，中國的市場與就業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的跨國公司光環(huán)漸弱。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2013年中國海歸人數(shù)超過30萬人，創(chuàng)下新高。此外，中資公司良好的薪資待遇與具有競爭力的職位，正在挑戰(zhàn)著外資公司的本土化人才戰(zhàn)略。

　　墾荒時代已經(jīng)過去，90后不再能夠體會林慧蓉們對麥當(dāng)勞工作的向往，以及開拓新市場的挑戰(zhàn)與興奮。

　　與其他行業(yè)與產(chǎn)品不同，麥當(dāng)勞現(xiàn)在招聘的崗位主要在餐廳。從過往經(jīng)驗(yàn)來看，其全球最主要的中高層管理人員，超過一半都是從一線員工成長起來的，包括其CEO唐·湯普森（Don Thompson）。餐廳的工作經(jīng)歷，是一條通往晉升的必經(jīng)之途。

　　這帶來的問題是，在現(xiàn)在的中國，餐廳員工總讓人們聯(lián)想到服務(wù)員。麥當(dāng)勞基本的招聘條件是高中以上畢業(yè)，對這個群體來說，麥當(dāng)勞是個不錯的選擇。但對于大學(xué)生來說，缺乏足夠吸引力。

　　一位員工透露，她能順利在麥當(dāng)勞工作下去，最重要的原因在于她做通了父母的工作—在此之前，他爸爸的看法是：我們家不缺錢，你不用去做服務(wù)員。

　　這是麥當(dāng)勞不得不面對的問題，時代變了，就業(yè)的天平逐漸偏向就業(yè)者，麥當(dāng)勞手里的籌碼不多。這個現(xiàn)象在一線城市尤其明顯。吸引更多的年輕人向麥當(dāng)勞投出簡歷，還要使他們中的一些人在此之后留下來、成長，成為未來的管理人員，哪個環(huán)節(jié)都不可或缺。更何況，24小時營業(yè)、365天不間斷，還存在倒班的問題。一位麥當(dāng)勞中層管理人員告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》：“麥當(dāng)勞的工作強(qiáng)度并不小。”

　　最新的解決方案是，從招聘開始的簡歷投遞環(huán)節(jié)，就更多地向年輕人靠攏—開發(fā)出App，搖一搖就能找到周圍5家店的招聘信息。麥當(dāng)勞還在微信上實(shí)現(xiàn)了簡歷在線填寫與投遞功能的開發(fā)。新一代年輕人是在互聯(lián)網(wǎng)的陪伴下長大的。

　　它還向前來面試的人員開放工作環(huán)境—這能讓招聘的員工與麥當(dāng)勞餐廳的需求相匹配。在2013年的520招聘周里，有7.5萬人投遞了簡歷，7萬人參加了面試。

　　“每年新開300家餐廳，我們要做人才準(zhǔn)備。未來中國麥當(dāng)勞的人才將呈倍數(shù)增長。”林慧蓉說。

　　新加入的龐大員工群落，挑戰(zhàn)著麥當(dāng)勞中國的掌控力。試用期滿時，每位員工都面臨著要不要留下來的選擇。這是他們內(nèi)心活動最豐富的時期，父母的意見、對未來的職業(yè)規(guī)劃都在不同程度影響著新員工的決定。

　　為此，麥當(dāng)勞設(shè)立“家庭日”以便和員工父母溝通。職業(yè)晉升通道也在盡力縮短，通過普通員工10級發(fā)展規(guī)劃、大學(xué)生2年內(nèi)從見習(xí)經(jīng)理升任餐廳總經(jīng)理的職級設(shè)置，加快人才儲備。

　　問題在于，這些表面上唾手可得的未來，還需要經(jīng)歷日常平凡、瑣碎而又重復(fù)的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。在麥當(dāng)勞，留下來的80后已成長為中層管理人員，而90后這個新的族群，與80后、70后有著極大不同，“從校園訪談中我們了解到，90后關(guān)注重點(diǎn)的排序是：未來的發(fā)展前景、哪家公司愿意提供發(fā)展機(jī)會與培訓(xùn)，接下來是薪資。”林慧蓉說。

　　中國內(nèi)地于1982年將計(jì)劃生育立為基本國策，2001年設(shè)立《中華人民共和國人口與計(jì)劃生育法》。90后族群中獨(dú)生子女所占比例比此前更大，他們帶著不同的生活觀念步入職場。這促使林慧蓉們在培訓(xùn)方式上做出必要的調(diào)整。

　　入職依然會從基礎(chǔ)的一線工作起步，但針對新員工的為期90天的“麥苗成長計(jì)劃”設(shè)定了類似學(xué)校里學(xué)長的角色，以“貼身教練”的方式幫助新員工了解工作流程。“在餐廳里，我們有不同的部門，每一個部門都有一個小家長，讓他們有歸屬感。”林慧蓉說。

　　考慮到新一代年輕人的學(xué)習(xí)方式，麥苗成長計(jì)劃設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺來教授相關(guān)工作內(nèi)容，譬如炸薯?xiàng)l的步驟和故事。此外，麥當(dāng)勞中國還試圖通過員工卡來提升90后的認(rèn)同感。

　　與劉嘉怡一樣，所有員工都有一張員工卡，上面有可以用來掃描的二維碼。這張員工卡是用來獎勵員工的。

　　麥當(dāng)勞管理層經(jīng)常到餐廳巡店。在給消費(fèi)者提供服務(wù)時，這些管理層聽到員工的某句話、看到他的某個動作，打動了他們，他們便會在員工卡上蓋上印章或簽名。不同的簽名，代表不同的分值，這些分值可以用來兌換諸如手機(jī)、平板電腦等在內(nèi)的獎品。

　　麥當(dāng)勞試圖更了解新成長起來的年輕人，通過與他們做朋友來拉近距離。中國市場的未來，需要新的繼承者與接班人。然而，麥當(dāng)勞所面臨的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生變化。新一代員工的境遇與林慧蓉們截然不同。

　　肯德基比麥當(dāng)勞進(jìn)入中國僅僅早3年，但門店數(shù)早已把麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。麥當(dāng)勞多年來一以貫之的追求單店利潤策略，使它在許多二三線、三四線城市的發(fā)展中缺席。這或許與麥當(dāng)勞的全球策略有關(guān)，它可能沒有分配更多資源支持中國市場的發(fā)展�，F(xiàn)在可見的代價是，越來越多的外資跨國快餐品牌正快馬加鞭地進(jìn)入中國一線城市市場。麥當(dāng)勞此前極力推動麥咖啡業(yè)務(wù)的發(fā)展，這也使它面對著來自星巴克、漫咖啡及Costa這類咖啡連鎖品牌的競爭。后者的菜單上不僅有各式飲料，還包括日益豐富的食品。

　　而在更為廣闊的市場上，迅速崛起的本土快餐品牌更是虎視眈眈。

　　以臺灣頂新集團(tuán)旗下的德克士快餐連鎖為例，它正在表現(xiàn)出強(qiáng)勢擴(kuò)張的態(tài)勢。2013年年底，這家同樣是漢堡加薯?xiàng)l的快餐連鎖，門店數(shù)已經(jīng)超過麥當(dāng)勞。在河南省的一些城市，麥當(dāng)勞甚至被德克士“包圍”，顯得“寡不敵眾”。

　　盡管麥當(dāng)勞不會將德克士視為其在中國市場最有力的競爭對手，但在三四線城市，它們可能有著相似的消費(fèi)者群體，這不得不讓麥當(dāng)勞提高警惕。

　　麥當(dāng)勞這個時候面臨一個重要的問題：現(xiàn)在加速擴(kuò)張，會不會有些晚？

　　“一開始我們把更多焦點(diǎn)放在一二線城市，擴(kuò)大規(guī)�！，F(xiàn)在規(guī)模已有兩倍或三倍的增長，這樣的餐廳還會繼續(xù)開下去。我們的新策略，是在其他一些邊遠(yuǎn)城市，要不用自己的資金，或通過發(fā)展特許經(jīng)營來拓展二三線城市。”麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官兼大中華區(qū)區(qū)域總裁此前在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》時說。

　　為了縮小與肯德基在門店數(shù)上的差距，麥當(dāng)勞正逐步放開加盟。為了保護(hù)流程的執(zhí)行力與品牌，麥當(dāng)勞以近乎“苛刻”的方式甄選加盟商。因此，即使麥當(dāng)勞推動中國的盈利模式向美國靠攏—依靠加盟費(fèi)、出租或轉(zhuǎn)讓房產(chǎn)賺錢，而放棄完全依靠餐廳盈利，也還是需要漫長的時間。

　　在剛剛過去的第一季度，肯德基中國的同店銷售開始恢復(fù)增長，與去年同期下滑24％相比，這個季度11％的增長表明，“速成雞”這類食品安全問題對肯德基的影響正在淡化。

　　在公司發(fā)展中，規(guī)模與效益始終是一對鮮明的矛盾。麥當(dāng)勞繼續(xù)選擇后者還是將天平略向前者傾斜，看起來已經(jīng)有了一些答案—它的最新計(jì)劃是，特許經(jīng)營比例從2013年的12%提升到2015年的20％至25％。

　　正如頂新國際集團(tuán)餐飲事業(yè)群副總裁李明元所說：“餐飲業(yè)無法空降經(jīng)理人，辦公室里講得再好，去廚房炸3個小時薯?xiàng)l就是另一件事了。”

　　在此之前，李明元的職位是麥當(dāng)勞亞太區(qū)副總裁，頂新國際集團(tuán)董事長魏應(yīng)行耗費(fèi)兩年時間，才說服李明元加盟。他加入德克士后，德克士不僅更新了菜單，也加快了加盟開店的步伐。

　　洋快餐連鎖不得不正視的一個問題是，在中國市場越來越白熱化的競爭中，挖角可能正在開始。

　　在思考人才儲備的問題時，麥當(dāng)勞需要考慮是不是該有一些徹底的變化與改革，才能讓麥當(dāng)勞全球的管理層中，有更多來自中國與亞洲的高管。若無法提升這些市場的話語權(quán)，中國市場成為全球最大的市場就只能是個愿景。愿景的潛臺詞是—無法確定時間表。

　　作為麥當(dāng)勞中國第一代管理層，林慧蓉為下一代管理層制訂出一系列培訓(xùn)晉升計(jì)劃，這比應(yīng)對消費(fèi)者的口味差異要復(fù)雜得多。
　�。ā兜谝回�(cái)經(jīng)周刊》記者朱寶）