康佳、TCL紛紛涉足地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，而海爾、海信、美的、長(zhǎng)虹、格力等企業(yè)的房地產(chǎn)早已步入正軌。同時(shí)，格力空調(diào)造冰箱、創(chuàng)維彩電全面進(jìn)軍半導(dǎo)體設(shè)計(jì)制造領(lǐng)域，就連比亞迪也要從新能源電池、汽車領(lǐng)域殺入家電業(yè)。而春蘭的新能源業(yè)務(wù)終于在今年熬出頭，澳柯瑪在新能源電動(dòng)自行車、太陽(yáng)能熱水器項(xiàng)目成長(zhǎng)迅速。海信科龍也從白電向小家電擴(kuò)張，格蘭仕則從小家電強(qiáng)勢(shì)切入大家電。

　　與此前兩輪的多元化擴(kuò)張相比，今年家電企業(yè)的擴(kuò)張呈“混合交融”的新走勢(shì)。一邊是向地產(chǎn)、金融、新能源等熱門行業(yè)的跨界橫向擴(kuò)張，另一邊是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈一體化，向上游關(guān)鍵核心零部件、下游的網(wǎng)購(gòu)、專營(yíng)店等銷售渠道的界內(nèi)縱向擴(kuò)張。

　　記者通過對(duì)家電企業(yè)公開資料的整理匯總，將對(duì)家電業(yè)三次多元化擴(kuò)張進(jìn)行梳理和總結(jié)。

　　第一輪：產(chǎn)品多元化

　　源起上世紀(jì)90年代的家電企業(yè)多元化擴(kuò)張，原因頗為復(fù)雜。有的是為了尋求做大做強(qiáng)的增長(zhǎng)動(dòng)力，有的是要追求品牌、營(yíng)銷From EMKT.com.cn網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)等共享資源邊際成本的最大化，有的是想什么賺錢做什么。

　　這一時(shí)期，企業(yè)主要集中于家電產(chǎn)品上的多元化，從最初某一個(gè)產(chǎn)品向關(guān)聯(lián)的多類產(chǎn)品擴(kuò)張。像海爾從最早的冰箱，向空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電，最終又向熱水器等廚衛(wèi)家電，產(chǎn)品涵蓋到幾乎所有的大小家電產(chǎn)品。春蘭當(dāng)年，也是從一家空調(diào)廠做大之后，向冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品發(fā)展。而澳柯瑪當(dāng)年只是一家冰箱冰柜生產(chǎn)企業(yè)，后來也開始生產(chǎn)空調(diào)、電飯鍋等產(chǎn)品。而科龍的發(fā)展，也是從空調(diào)起家，在收購(gòu)了國(guó)內(nèi)最早的空調(diào)企業(yè)華寶后，又以容聲的品牌進(jìn)軍屬于制冷家電的冰箱市場(chǎng)。

　　類似的還包括長(zhǎng)虹、TCL、海信等企業(yè)，最初只是一家彩電生產(chǎn)廠，后來通過產(chǎn)品的多元化又向空調(diào)、冰箱等領(lǐng)域發(fā)展。美的當(dāng)初只是一家生產(chǎn)電風(fēng)扇、電飯鍋的小家電企業(yè)，后來選擇空調(diào)作為其多元化擴(kuò)張的第一步，集中資源在空調(diào)和小家電兩類產(chǎn)品上發(fā)力。

　　當(dāng)年，以小天鵝、小鴨為代表的洗衣機(jī)企業(yè)，在獲得自身發(fā)展的第一桶金后，也快速拉開了向冰箱、空調(diào)、洗碗機(jī)等多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的擴(kuò)張發(fā)展。

　　正是通過這一輪的產(chǎn)品多元化，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上快速涌現(xiàn)了以海爾、春蘭、長(zhǎng)虹為代表的家電品牌。一些企業(yè)除了在產(chǎn)業(yè)上實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，還依托品牌、隊(duì)伍、網(wǎng)絡(luò)等資源的共享在新進(jìn)入的領(lǐng)域獲得了不錯(cuò)的成長(zhǎng)。

　　總體來說，眾多家電企業(yè)在首次多元化產(chǎn)品擴(kuò)張上，取得了階段性成功，這不僅提升了企業(yè)的整體實(shí)力，也讓中國(guó)家電企業(yè)開始逐步掌握與外資企業(yè)同臺(tái)較量的實(shí)力和手段。在擴(kuò)張手段上，基本上以自主發(fā)展為主。

　　第二輪：產(chǎn)業(yè)多元化

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代末期，一些家電企業(yè)在產(chǎn)品多元化上取得成功，樹立了企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張的信心。與此同時(shí)，整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)也處于快速發(fā)展期，與家電存在一定聯(lián)系的領(lǐng)域，譬如電腦、手機(jī)通訊、金融證券、新能源等行業(yè)的井噴式發(fā)展，吸引了眾多家電企業(yè)的眼球。

　　在這一階段，最熱門的擴(kuò)張當(dāng)屬家電企業(yè)的跨界發(fā)展，首當(dāng)其沖的正是在3C融合趨勢(shì)下，家電企業(yè)向手機(jī)通訊、電腦IT領(lǐng)域的擴(kuò)張，TCL、海爾、海信、康佳、廈華、長(zhǎng)虹等一大批企業(yè)，紛紛推出了各自的電腦、手機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)等產(chǎn)品，甚至還發(fā)布了未來信息家電的新戰(zhàn)略。而海爾、澳柯瑪?shù)绕髽I(yè)，還將企業(yè)的觸角伸向了生物醫(yī)藥、金融保險(xiǎn)、餐飲等多個(gè)領(lǐng)域。

　　與此同時(shí)，這一階段最熱鬧的當(dāng)屬家電企業(yè)集體造車沖動(dòng)，春蘭、美的、奧克斯、波導(dǎo)等企業(yè)紛紛通過收購(gòu)的方式進(jìn)軍汽車領(lǐng)域。而夏新、清華同方、新科等企業(yè)，也擋不住市場(chǎng)的誘惑，從各自所屬的外部產(chǎn)業(yè)向彩電市場(chǎng)發(fā)起了新一輪的沖擊。雖然最終這些企業(yè)幾乎全身而退，但這一輪跨界擴(kuò)張，喜憂參半。家電企業(yè)雖然還繼續(xù)維持著一定的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和產(chǎn)品布局，但卻敵不過那些專業(yè)化的品牌和企業(yè)。

　　這一時(shí)期的多元化，主要源自家電企業(yè)抵不住來自外部其它市場(chǎng)的誘惑，一些企業(yè)甚至還抱著“賺一筆就走”的僥幸心理，最終卻是“賠了本錢又傷了品牌聲譽(yù)”。在擴(kuò)張手段上，或是自主發(fā)展，或是通過收購(gòu)原有企業(yè)等方式。

　　第三輪：混合多元化

　　最近5年來，在經(jīng)歷了前兩次的多元化擴(kuò)張經(jīng)歷之后，一批大型家電企業(yè)又拉開了新一輪的混合多元化擴(kuò)張大幕，不過與前兩次相比，這一輪的多元化顯得較為成熟，并采取了“聚集家電主業(yè)、兼顧其它產(chǎn)業(yè)”的策略，主要是借助資本手段對(duì)現(xiàn)有的家電企業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一輪全面的資源重組。

　　以長(zhǎng)虹、TCL、康佳、海信為代表的企業(yè)，在明確了平板電視主業(yè)的基礎(chǔ)后，采取了向上進(jìn)軍平板顯示器、半導(dǎo)體等關(guān)鍵零部件的研發(fā)生產(chǎn)，向下則借助當(dāng)前的電子商務(wù)大力發(fā)展網(wǎng)上商城，并在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)品牌專營(yíng)店。

　　美的在原有的小家電、空調(diào)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過并購(gòu)華凌、榮事達(dá)、小天鵝三家企業(yè)后，短期內(nèi)快速拉開了對(duì)國(guó)內(nèi)冰箱和洗衣機(jī)市場(chǎng)的覆蓋，也成為當(dāng)前海爾在白電市場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手。小家電企業(yè)格蘭仕，近年來在向空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等大家電的擴(kuò)張中，也走了一條與美的頗為相似的發(fā)展軌道。

　　近年來，康佳、TCL、長(zhǎng)虹、美的、海信、海爾等企業(yè)，在立足家電產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，又借助自身在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)紛紛介入地產(chǎn)領(lǐng)域，有的進(jìn)行工業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，有的則是進(jìn)行商業(yè)樓盤的發(fā)展，意在整合旗下的商業(yè)資源、資金、土地從而為企業(yè)尋找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。早些時(shí)候，長(zhǎng)虹、美的、小天鵝、美菱等多家家電上市公司就曾在年報(bào)中披露，因?yàn)閷⑵髽I(yè)資金用于股市炒股也大賺一筆。這也被認(rèn)為是家電企業(yè)階段性整合資源的一種方式。

　　正在展開的第三輪家電業(yè)混合多元化擴(kuò)張，仍在實(shí)踐過程中，不過有了前兩次的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這將會(huì)給企業(yè)在當(dāng)下的擴(kuò)張帶來更多的警示和提醒，最終結(jié)果也讓我們拭目以待！

　　觀察：家電多元化與專業(yè)化的啟示

　　沈聞澗

　　伴隨著中國(guó)家電業(yè)最大的一面專業(yè)化旗幟——格力電器悄然透露出多元化擴(kuò)張計(jì)劃，在國(guó)內(nèi)家電業(yè)爭(zhēng)論長(zhǎng)達(dá)20多年的“是專業(yè)化，還是多元化”發(fā)展老命題也宣告結(jié)束。

　　回望整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)，已很難找到一家“堅(jiān)守專業(yè)化”的大企業(yè)了。而盤數(shù)中國(guó)家電前30強(qiáng)企業(yè)，均從當(dāng)年的一類家電產(chǎn)品的小作坊發(fā)展到現(xiàn)今的多品類、多領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)。在短短20多年的發(fā)展中，支撐中國(guó)家電企業(yè)做大做強(qiáng)的重要力量，便是產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的多元化擴(kuò)張。

　　其實(shí)，企業(yè)到底是選擇多元化還是專業(yè)化發(fā)展，本身就是一個(gè)偽命題。對(duì)于格力空調(diào)而言，從企業(yè)成立初始其就是格力集團(tuán)多元化擴(kuò)張的產(chǎn)物，格力地產(chǎn)、格力小家電、羅西尼表業(yè)等均是其同門兄弟。只不過，借助格力電器這個(gè)體系，格力對(duì)空調(diào)項(xiàng)目實(shí)施了“專業(yè)化隊(duì)伍、模式、理念”的運(yùn)營(yíng)模式。

　　筆者以為，對(duì)于企業(yè)而言，無論是多元化還是專業(yè)化，行為并無對(duì)錯(cuò)，沖突正源于結(jié)果為導(dǎo)向。近年來，一些業(yè)內(nèi)人士對(duì)于企業(yè)多元化擴(kuò)張的批判，多是源于一些家電企業(yè)本身失敗的多元化案例。當(dāng)年的春蘭、澳柯瑪、小鴨、夏新等企業(yè)，或因?yàn)槎嘣归]，或不得不斷臂求生存。

　　但我們?nèi)匀豢梢钥吹�，一大批�?jiān)守專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)最終走勢(shì)也頗為尷尬。榮事達(dá)洗衣機(jī)、長(zhǎng)嶺冰箱、威力洗衣機(jī)、樂華空調(diào)、春花吸塵器、水仙洗衣機(jī)等企業(yè)，最終或淪落為被并購(gòu)對(duì)象，或關(guān)門歇業(yè)，或在市場(chǎng)上銷聲匿跡。

　　上述多元化與專業(yè)化的失敗案例再度揭示出，并非企業(yè)在道路或方向上出現(xiàn)問題，而是在自身發(fā)展和成長(zhǎng)的過程中，企業(yè)的管理模式和商業(yè)模式等手段出了問題，或是未能及時(shí)根據(jù)社會(huì)和商業(yè)環(huán)境調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)手段，或是在企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制、管理手段等方面遭遇了“瓶頸”卻未能快速突破。

　　專業(yè)化家電企業(yè)的發(fā)展結(jié)束，并非多元化擴(kuò)張的全面勝利。筆者認(rèn)為，在現(xiàn)階段眾多家電企業(yè)的多元化擴(kuò)張中，仍需要堅(jiān)守專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的理念與思路。近年來，美的、海爾、海信、長(zhǎng)虹等企業(yè)多元化成功的案例表明，在集團(tuán)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略架構(gòu)中，堅(jiān)持對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的專業(yè)化運(yùn)作是確保多元化成功的基本先決條件。

　　當(dāng)前，對(duì)于眾多正在積極實(shí)施跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張的家電企業(yè)而言，能否在新能源、房地產(chǎn)、金融證券等新進(jìn)領(lǐng)域取得成功地?cái)U(kuò)張，除了要借助企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)信譽(yù)、資金規(guī)模、品牌拉力等既有資源外，還要快速拋棄在原有家電領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)模式等經(jīng)驗(yàn)主義，快速構(gòu)建一支專業(yè)化的人才隊(duì)伍和全新的運(yùn)營(yíng)模式和理念，構(gòu)建符合各個(gè)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的管理模式和商業(yè)模式。

　　近年來，一系列家電企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化的失敗案例也再度表明，選擇多元化并沒有錯(cuò)，而如何實(shí)施多元化擴(kuò)張卻是考驗(yàn)眾多家電企業(yè)能力與智慧的重要瓶頸，這不是只適用于家電業(yè)，對(duì)于其它正在實(shí)施多元化擴(kuò)張的企業(yè)也值得思考與借鑒。
　�。ā吨袊�(guó)企業(yè)報(bào)》 安也致、許意強(qiáng)）