康佳、TCL紛紛涉足地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，而海爾、海信、美的、長虹、格力等企業(yè)的房地產(chǎn)早已步入正軌。同時，格力空調(diào)造冰箱、創(chuàng)維彩電全面進軍半導體設(shè)計制造領(lǐng)域，就連比亞迪也要從新能源電池、汽車領(lǐng)域殺入家電業(yè)。而春蘭的新能源業(yè)務(wù)終于在今年熬出頭，澳柯瑪在新能源電動自行車、太陽能熱水器項目成長迅速。海信科龍也從白電向小家電擴張，格蘭仕則從小家電強勢切入大家電。

　　與此前兩輪的多元化擴張相比，今年家電企業(yè)的擴張呈“混合交融”的新走勢。一邊是向地產(chǎn)、金融、新能源等熱門行業(yè)的跨界橫向擴張，另一邊是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈一體化，向上游關(guān)鍵核心零部件、下游的網(wǎng)購、專營店等銷售渠道的界內(nèi)縱向擴張。

　　記者通過對家電企業(yè)公開資料的整理匯總，將對家電業(yè)三次多元化擴張進行梳理和總結(jié)。

　　第一輪：產(chǎn)品多元化

　　源起上世紀90年代的家電企業(yè)多元化擴張，原因頗為復(fù)雜。有的是為了尋求做大做強的增長動力，有的是要追求品牌、營銷From EMKT.com.cn網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)等共享資源邊際成本的最大化，有的是想什么賺錢做什么。

　　這一時期，企業(yè)主要集中于家電產(chǎn)品上的多元化，從最初某一個產(chǎn)品向關(guān)聯(lián)的多類產(chǎn)品擴張。像海爾從最早的冰箱，向空調(diào)、洗衣機、彩電，最終又向熱水器等廚衛(wèi)家電，產(chǎn)品涵蓋到幾乎所有的大小家電產(chǎn)品。春蘭當年，也是從一家空調(diào)廠做大之后，向冰箱、洗衣機等產(chǎn)品發(fā)展。而澳柯瑪當年只是一家冰箱冰柜生產(chǎn)企業(yè)，后來也開始生產(chǎn)空調(diào)、電飯鍋等產(chǎn)品。而科龍的發(fā)展，也是從空調(diào)起家，在收購了國內(nèi)最早的空調(diào)企業(yè)華寶后，又以容聲的品牌進軍屬于制冷家電的冰箱市場。

　　類似的還包括長虹、TCL、海信等企業(yè)，最初只是一家彩電生產(chǎn)廠，后來通過產(chǎn)品的多元化又向空調(diào)、冰箱等領(lǐng)域發(fā)展。美的當初只是一家生產(chǎn)電風扇、電飯鍋的小家電企業(yè)，后來選擇空調(diào)作為其多元化擴張的第一步，集中資源在空調(diào)和小家電兩類產(chǎn)品上發(fā)力。

　　當年，以小天鵝、小鴨為代表的洗衣機企業(yè)，在獲得自身發(fā)展的第一桶金后，也快速拉開了向冰箱、空調(diào)、洗碗機等多個產(chǎn)品領(lǐng)域的擴張發(fā)展。

　　正是通過這一輪的產(chǎn)品多元化，在國內(nèi)市場上快速涌現(xiàn)了以海爾、春蘭、長虹為代表的家電品牌。一些企業(yè)除了在產(chǎn)業(yè)上實現(xiàn)了快速發(fā)展，還依托品牌、隊伍、網(wǎng)絡(luò)等資源的共享在新進入的領(lǐng)域獲得了不錯的成長。

　　總體來說，眾多家電企業(yè)在首次多元化產(chǎn)品擴張上，取得了階段性成功，這不僅提升了企業(yè)的整體實力，也讓中國家電企業(yè)開始逐步掌握與外資企業(yè)同臺較量的實力和手段。在擴張手段上，基本上以自主發(fā)展為主。

　　第二輪：產(chǎn)業(yè)多元化

　　進入20世紀90年代末期，一些家電企業(yè)在產(chǎn)品多元化上取得成功，樹立了企業(yè)進行多元化擴張的信心。與此同時，整個社會經(jīng)濟也處于快速發(fā)展期，與家電存在一定聯(lián)系的領(lǐng)域，譬如電腦、手機通訊、金融證券、新能源等行業(yè)的井噴式發(fā)展，吸引了眾多家電企業(yè)的眼球。

　　在這一階段，最熱門的擴張當屬家電企業(yè)的跨界發(fā)展，首當其沖的正是在3C融合趨勢下，家電企業(yè)向手機通訊、電腦IT領(lǐng)域的擴張，TCL、海爾、海信、康佳、廈華、長虹等一大批企業(yè)，紛紛推出了各自的電腦、手機、數(shù)碼攝像機等產(chǎn)品，甚至還發(fā)布了未來信息家電的新戰(zhàn)略。而海爾、澳柯瑪?shù)绕髽I(yè)，還將企業(yè)的觸角伸向了生物醫(yī)藥、金融保險、餐飲等多個領(lǐng)域。

　　與此同時，這一階段最熱鬧的當屬家電企業(yè)集體造車沖動，春蘭、美的、奧克斯、波導等企業(yè)紛紛通過收購的方式進軍汽車領(lǐng)域。而夏新、清華同方、新科等企業(yè)，也擋不住市場的誘惑，從各自所屬的外部產(chǎn)業(yè)向彩電市場發(fā)起了新一輪的沖擊。雖然最終這些企業(yè)幾乎全身而退，但這一輪跨界擴張，喜憂參半。家電企業(yè)雖然還繼續(xù)維持著一定的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和產(chǎn)品布局，但卻敵不過那些專業(yè)化的品牌和企業(yè)。

　　這一時期的多元化，主要源自家電企業(yè)抵不住來自外部其它市場的誘惑，一些企業(yè)甚至還抱著“賺一筆就走”的僥幸心理，最終卻是“賠了本錢又傷了品牌聲譽”。在擴張手段上，或是自主發(fā)展，或是通過收購原有企業(yè)等方式。

　　第三輪：混合多元化

　　最近5年來，在經(jīng)歷了前兩次的多元化擴張經(jīng)歷之后，一批大型家電企業(yè)又拉開了新一輪的混合多元化擴張大幕，不過與前兩次相比，這一輪的多元化顯得較為成熟，并采取了“聚集家電主業(yè)、兼顧其它產(chǎn)業(yè)”的策略，主要是借助資本手段對現(xiàn)有的家電企業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行了一輪全面的資源重組。

　　以長虹、TCL、康佳、海信為代表的企業(yè)，在明確了平板電視主業(yè)的基礎(chǔ)后，采取了向上進軍平板顯示器、半導體等關(guān)鍵零部件的研發(fā)生產(chǎn)，向下則借助當前的電子商務(wù)大力發(fā)展網(wǎng)上商城，并在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)品牌專營店。

　　美的在原有的小家電、空調(diào)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過并購華凌、榮事達、小天鵝三家企業(yè)后，短期內(nèi)快速拉開了對國內(nèi)冰箱和洗衣機市場的覆蓋，也成為當前海爾在白電市場上最具競爭力的對手。小家電企業(yè)格蘭仕，近年來在向空調(diào)、冰箱、洗衣機等大家電的擴張中，也走了一條與美的頗為相似的發(fā)展軌道。

　　近年來，康佳、TCL、長虹、美的、海信、海爾等企業(yè)，在立足家電產(chǎn)業(yè)的同時，又借助自身在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢紛紛介入地產(chǎn)領(lǐng)域，有的進行工業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，有的則是進行商業(yè)樓盤的發(fā)展，意在整合旗下的商業(yè)資源、資金、土地從而為企業(yè)尋找到新的利潤增長點。早些時候，長虹、美的、小天鵝、美菱等多家家電上市公司就曾在年報中披露，因為將企業(yè)資金用于股市炒股也大賺一筆。這也被認為是家電企業(yè)階段性整合資源的一種方式。

　　正在展開的第三輪家電業(yè)混合多元化擴張，仍在實踐過程中，不過有了前兩次的經(jīng)驗教訓，這將會給企業(yè)在當下的擴張帶來更多的警示和提醒，最終結(jié)果也讓我們拭目以待！

　　觀察：家電多元化與專業(yè)化的啟示

　　沈聞澗

　　伴隨著中國家電業(yè)最大的一面專業(yè)化旗幟——格力電器悄然透露出多元化擴張計劃，在國內(nèi)家電業(yè)爭論長達20多年的“是專業(yè)化，還是多元化”發(fā)展老命題也宣告結(jié)束。

　　回望整個中國家電產(chǎn)業(yè)，已很難找到一家“堅守專業(yè)化”的大企業(yè)了。而盤數(shù)中國家電前30強企業(yè)，均從當年的一類家電產(chǎn)品的小作坊發(fā)展到現(xiàn)今的多品類、多領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團。在短短20多年的發(fā)展中，支撐中國家電企業(yè)做大做強的重要力量，便是產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的多元化擴張。

　　其實，企業(yè)到底是選擇多元化還是專業(yè)化發(fā)展，本身就是一個偽命題。對于格力空調(diào)而言，從企業(yè)成立初始其就是格力集團多元化擴張的產(chǎn)物，格力地產(chǎn)、格力小家電、羅西尼表業(yè)等均是其同門兄弟。只不過，借助格力電器這個體系，格力對空調(diào)項目實施了“專業(yè)化隊伍、模式、理念”的運營模式。

　　筆者以為，對于企業(yè)而言，無論是多元化還是專業(yè)化，行為并無對錯，沖突正源于結(jié)果為導向。近年來，一些業(yè)內(nèi)人士對于企業(yè)多元化擴張的批判，多是源于一些家電企業(yè)本身失敗的多元化案例。當年的春蘭、澳柯瑪、小鴨、夏新等企業(yè)，或因為多元化而倒閉，或不得不斷臂求生存。

　　但我們?nèi)匀豢梢钥吹�，一大批堅守專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)最終走勢也頗為尷尬。榮事達洗衣機、長嶺冰箱、威力洗衣機、樂華空調(diào)、春花吸塵器、水仙洗衣機等企業(yè)，最終或淪落為被并購對象，或關(guān)門歇業(yè)，或在市場上銷聲匿跡。

　　上述多元化與專業(yè)化的失敗案例再度揭示出，并非企業(yè)在道路或方向上出現(xiàn)問題，而是在自身發(fā)展和成長的過程中，企業(yè)的管理模式和商業(yè)模式等手段出了問題，或是未能及時根據(jù)社會和商業(yè)環(huán)境調(diào)整運營模式和競爭手段，或是在企業(yè)內(nèi)部的激勵機制、管理手段等方面遭遇了“瓶頸”卻未能快速突破。

　　專業(yè)化家電企業(yè)的發(fā)展結(jié)束，并非多元化擴張的全面勝利。筆者認為，在現(xiàn)階段眾多家電企業(yè)的多元化擴張中，仍需要堅守專業(yè)化運營的理念與思路。近年來，美的、海爾、海信、長虹等企業(yè)多元化成功的案例表明，在集團多元化擴張的戰(zhàn)略架構(gòu)中，堅持對不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的專業(yè)化運作是確保多元化成功的基本先決條件。

　　當前，對于眾多正在積極實施跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的多元化擴張的家電企業(yè)而言，能否在新能源、房地產(chǎn)、金融證券等新進領(lǐng)域取得成功地擴張，除了要借助企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)信譽、資金規(guī)模、品牌拉力等既有資源外，還要快速拋棄在原有家電領(lǐng)域的運營模式等經(jīng)驗主義，快速構(gòu)建一支專業(yè)化的人才隊伍和全新的運營模式和理念，構(gòu)建符合各個產(chǎn)業(yè)特點的管理模式和商業(yè)模式。

　　近年來，一系列家電企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化的失敗案例也再度表明，選擇多元化并沒有錯，而如何實施多元化擴張卻是考驗眾多家電企業(yè)能力與智慧的重要瓶頸，這不是只適用于家電業(yè)，對于其它正在實施多元化擴張的企業(yè)也值得思考與借鑒。
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