“50％的家居用品，35％的建材商品，15％的食品，這就是我們家繽紛生活館的商品組合占比。”家繽紛生活館總經(jīng)理靳小嫚表示，類(lèi)似這樣的社區(qū)超市，每天營(yíng)業(yè)額到3萬(wàn)元就可保持盈虧平衡，“目前每家店的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到2萬(wàn)3、4了。”

　　從關(guān)閉虧損門(mén)店，到對(duì)供貨商、管理層和采購(gòu)人員進(jìn)行調(diào)整，從推出中高端家居連鎖品牌歐華尚美，到斥巨資上線SAP與富基融通進(jìn)行流程和業(yè)務(wù)的優(yōu)化，一系列大刀闊斧的舉措，不難看出東方家園的變革決心。

　　2008年，東方家園宣布推出歐華尚美品牌，并在全國(guó)迅速鋪開(kāi)。希望借此一扭經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)，再進(jìn)行資本運(yùn)作。但時(shí)至今日，歐華尚美并未給其帶來(lái)業(yè)績(jī)上的轉(zhuǎn)折，也遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

　　自李鳳江執(zhí)掌東方家園后，這家建材連鎖企業(yè)一直試圖突破行業(yè)的低迷與自身的迷茫。但遺憾的是，無(wú)論百安居還是家得寶，在中國(guó)市場(chǎng)都尚未找到合適的生存與盈利法則，整個(gè)建材連鎖業(yè)都很迷茫。而東方家園意欲突破迷茫與困惑的心情也更為迫切。

　　因此，依筆者看來(lái)，東方家園新推出的家繽紛生活館，與其說(shuō)是一種創(chuàng)新，不如說(shuō)是這種迫切狀況下的產(chǎn)物更為恰當(dāng)。只是，這一創(chuàng)新雖然引人注目，但未來(lái)發(fā)展卻充滿變數(shù)。

　　其一，食品類(lèi)商品是否會(huì)成為雞肋？依家繽紛負(fù)責(zé)人所言，生活館就是要打破東方家園在消費(fèi)者心中建材超市的印象，因此在家繽紛生活館里，除了建材和家居，還有15%的商品比例為食品。筆者想要問(wèn)的是，這15%的食品比例是如何得出的？在幾百、1000最多2000平米的面積中，15%的食品能為建材超市發(fā)揮多大作用？在建材超市中開(kāi)辟點(diǎn)食品區(qū)域，就能讓消費(fèi)者認(rèn)為不是建材超市了嗎？

　　其二，社區(qū)能否承載家繽紛長(zhǎng)期發(fā)展？家居建材類(lèi)商品并非日常消費(fèi)品，通常首次裝修至二次裝修周期為5-8年，而社區(qū)用戶日常零星地更換個(gè)別用品或配件，能否支撐起家繽紛的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)？如果不能，家繽紛是否會(huì)將食品比例擴(kuò)大，變成以食品為主、建材為輔甚至最終使建材類(lèi)商品成為可有可無(wú)，來(lái)迎合消費(fèi)者的日常需求？

　　其三，東方家園是否具備食品類(lèi)商品的專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)能力？眾所周知，食品的采購(gòu)、配送、運(yùn)營(yíng)模式完全迥異于建材連鎖類(lèi)商品，需要有專(zhuān)業(yè)的部門(mén)和人員，需要充分了解消費(fèi)者對(duì)食品類(lèi)商品的需求來(lái)配置商品結(jié)構(gòu)，如何解決這些問(wèn)題？再退一步，以15%的食品比例，就算按其計(jì)劃，3年內(nèi)開(kāi)到500家，與其他超市、便利店及社區(qū)超市相比，也難形成食品的規(guī)模采購(gòu)，那么如何保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)？此外，這個(gè)部門(mén)的人力和其他成本如何消化？

　　筆者所指出的僅是這一創(chuàng)新之舉亟需解決問(wèn)題中的 “冰山一角”。這些問(wèn)題無(wú)法解決，家繽紛依然很難為東方家園的未來(lái)帶來(lái)一片繽紛，或許還會(huì)為其增添更多困惑。當(dāng)然，無(wú)論如何，創(chuàng)新是值得肯定的，相信東方家園對(duì)此有充分的準(zhǔn)備和解決方案。我們也希望家繽紛能夠成為破冰建材連鎖低迷的“黑馬。
　�。ㄖ腥A合作時(shí)報(bào)·超市周刊 陳岳峰）