作為一個(gè)見(jiàn)證中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆全部發(fā)展的切身經(jīng)歷者，原萬(wàn)客隆中方代表、副總經(jīng)理現(xiàn)樂(lè)天瑪特超市副總經(jīng)理?xiàng)顣约t日前接受了中國(guó)商報(bào)記者的獨(dú)家專訪，首度開(kāi)口提供一個(gè)外資超市興衰的始末解讀。

　　曾經(jīng)的輝煌：“瞧不上”家樂(lè)福

　　12年前，萬(wàn)客隆以國(guó)務(wù)院頒發(fā)的第一批中外合資商業(yè)連鎖試點(diǎn)企業(yè)的身份帶著倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員超市的領(lǐng)先業(yè)態(tài)橫空出世，當(dāng)其時(shí)，家樂(lè)福還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪還繼續(xù)局限在美國(guó)疆土跑馬圈地；12年后，萬(wàn)客隆當(dāng)時(shí)甚至瞧不上的家樂(lè)福超市卻已毫無(wú)爭(zhēng)議地穩(wěn)坐中國(guó)零售市場(chǎng)的第一把外資交椅，沃爾瑪也已完成對(duì)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的布局，甚至TESCO、易初蓮花等無(wú)不是今日萬(wàn)客隆的新當(dāng)家“樂(lè)天瑪特”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而萬(wàn)客隆卻只能黯淡消退在中國(guó)消費(fèi)者視線中。

　　現(xiàn)任樂(lè)天瑪特超市副總經(jīng)理的楊曉紅，最早在以外貿(mào)為主業(yè)的中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司工作。1993年，中土畜為進(jìn)入內(nèi)貿(mào)領(lǐng)域?qū)ふ液腺Y伙伴，當(dāng)其時(shí)，中土畜的丹麥客戶力薦荷蘭SHV集團(tuán)旗下的萬(wàn)客隆(Makro)。

　　楊曉紅介紹，中土畜接觸洽談后，中糧集團(tuán)和中紡集團(tuán)才加入進(jìn)來(lái)，因此這個(gè)中國(guó)最早的合資商業(yè)連鎖企業(yè)被稱為中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆。到后來(lái)，中糧集團(tuán)收購(gòu)了所有的中方股份，中方才變?yōu)橹屑Z集團(tuán)一家。

　　當(dāng)時(shí)的SHV確實(shí)“金光鼎鼎”。在2007年財(cái)富世界500強(qiáng)榜上，萬(wàn)客隆排名第379位，石油液氣以及新能源是其主業(yè)。萬(wàn)客隆超市開(kāi)創(chuàng)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式更是有著“世界倉(cāng)儲(chǔ)零售業(yè)鼻祖”之譽(yù)。在當(dāng)時(shí)的歐洲市場(chǎng)，SHV集團(tuán)已經(jīng)把萬(wàn)客隆的擴(kuò)張足跡遍布?xì)W洲其他國(guó)家。

　　也正由此，這也讓中貿(mào)聯(lián)與家樂(lè)福錯(cuò)失緣分。實(shí)際上，家樂(lè)福此前也一度進(jìn)入到中土畜候選伙伴視線中。而在考察中，萬(wàn)客隆的臺(tái)灣合作伙伴卻鄭重地警告中貿(mào)聯(lián)稱，“家樂(lè)福根本就不行，在臺(tái)灣市場(chǎng)是節(jié)節(jié)敗退。”上述臺(tái)灣客商拿出一系列數(shù)據(jù)和媒體報(bào)道證明家樂(lè)福不如萬(wàn)客隆，并且強(qiáng)調(diào)，荷蘭SHV集團(tuán)是有著上百年歷史的跨國(guó)企業(yè)，是唯一一個(gè)有著豐富的在亞洲開(kāi)設(shè)連鎖超市經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)企業(yè)，目前正在中國(guó)大陸尋找合作伙伴。經(jīng)過(guò)比較，中土畜選中了具有豐富的在亞洲開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)的萬(wàn)客隆。

　　此后的1998年，萬(wàn)客隆卻再次與家樂(lè)福“擦肩而過(guò)”。“當(dāng)時(shí)，SHV集團(tuán)已在1997年把萬(wàn)客隆歐洲的店賣給麥德龍，接著就想把亞洲的店也賣掉，當(dāng)時(shí)法國(guó)與家樂(lè)福同樣著名的超市康地祥收購(gòu)意愿強(qiáng)烈，但由于正好趕上亞洲金融風(fēng)暴，收購(gòu)才作罷。”楊曉紅說(shuō)。此后，由于康地祥的集團(tuán)“大老板”普美德斯宣布與家樂(lè)福集團(tuán)合作，康地祥超市招牌全部掛牌成為家樂(lè)福超市，家樂(lè)福也由此成為世界上僅次于沃爾瑪?shù)牡诙筮B鎖超市集團(tuán)。

　　不過(guò)，在中貿(mào)聯(lián)選中萬(wàn)客隆之時(shí)，家樂(lè)福在臺(tái)灣市場(chǎng)或許確實(shí)還未盡顯魅力，萬(wàn)客隆的倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市模式似乎更為新穎。而事實(shí)上，在引進(jìn)萬(wàn)客隆的最初兩年，萬(wàn)客隆也確實(shí)給中貿(mào)聯(lián)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。

　　當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)即便現(xiàn)在看來(lái)仍是諸多零售企業(yè)不可求的“零售輝煌”。1996年，萬(wàn)客隆在廣州的萬(wàn)客隆商場(chǎng)開(kāi)業(yè)之初便創(chuàng)下每天銷售額400萬(wàn)元的紀(jì)錄，半年多累計(jì)銷售額就達(dá)5億多元。1997年，萬(wàn)客隆的北京洋橋店開(kāi)業(yè)當(dāng)月就創(chuàng)下了平均銷售額500萬(wàn)元的佳績(jī)。

　　萬(wàn)客隆超市“庫(kù)店合一”的立體銷售模式是吸引眼球進(jìn)而吸收業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。楊曉紅說(shuō)，跟此前國(guó)內(nèi)一般的超市不一樣的是，萬(wàn)客隆服務(wù)的是大宗顧客群和專業(yè)顧客，因而貨架設(shè)置很高，貨架上面存儲(chǔ)大包裝商品，門店內(nèi)是類似于“工廠化作業(yè)”的味道，由于走量很快，門店需要及時(shí)補(bǔ)貨，所以顧客隨時(shí)可以見(jiàn)到叉車跑來(lái)跑去。

　　因此，萬(wàn)客隆這些模式在于消費(fèi)者乃至國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)看來(lái)都是新穎至極，同時(shí)其不給顧客提供免費(fèi)塑料袋，將個(gè)人顧客拒之門外，只接受專業(yè)客戶，不讓1米2以下小孩進(jìn)場(chǎng)，自建物業(yè)等任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)的方式都是當(dāng)時(shí)業(yè)界內(nèi)外輿論和老百姓街談熱議的熱點(diǎn)。在零售業(yè)界，學(xué)習(xí)、模仿者更是一時(shí)鵲起，甚至萬(wàn)客隆的名字都掀起“客隆”名熱潮。

　　楊曉紅說(shuō)，其實(shí)萬(wàn)客隆的名字來(lái)源于最先引進(jìn)Makro的臺(tái)灣地區(qū)的叫法，因?yàn)樵谂_(tái)灣地區(qū)M和W的發(fā)音正好相反。但卻未想到的是，此后一批的京客隆、廣客隆、慶客隆、天客隆等類似的倉(cāng)儲(chǔ)型超市迅速在全國(guó)各城市遍地開(kāi)花。

　　迷失于搖擺不定的風(fēng)向中

　　市場(chǎng)卻總是喜歡玩起“三十年河?xùn)|，三十年河西”的風(fēng)水轉(zhuǎn)游戲。在上述客隆店還在全國(guó)各地風(fēng)生水起之時(shí)，這個(gè)中國(guó)內(nèi)地倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市的開(kāi)創(chuàng)者卻提前結(jié)束游戲被“購(gòu)”出局。

　　去年6月10日，韓國(guó)樂(lè)天超市有限公司在北京宣布，全面完成對(duì)中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆連鎖超市的收購(gòu)。而在近一年時(shí)間的整合改造之后，今年的5月20日，北京市場(chǎng)的全部萬(wàn)客隆超市招牌都被樂(lè)天瑪特取代。

　　到底是什么原因讓一個(gè)此前擁有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的外資零售超市落至被收購(gòu)繼而全面退出中國(guó)市場(chǎng)的結(jié)局？

　　關(guān)于此，坊間的各種猜測(cè)、分析一直甚囂塵上，籠統(tǒng)者稱是“水土不服”，本土化不夠；也有說(shuō)是因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)瑔适Оl(fā)展機(jī)遇；也有說(shuō)是倉(cāng)儲(chǔ)模式原本就不適合中國(guó)市場(chǎng)，等等不一而足。但對(duì)此，萬(wàn)客隆自身卻一直未能給出自己的總結(jié)和認(rèn)識(shí)。

　　“其實(shí)作為合作中方的代表，那時(shí)候我們都很困惑。”6月5日，在萬(wàn)客隆原北京酒仙橋店現(xiàn)樂(lè)天瑪特北京總部辦公室，楊曉紅向中國(guó)商報(bào)記者坦言，萬(wàn)客隆今天的結(jié)局或許是定位運(yùn)營(yíng)左右搖擺不定的結(jié)果所致。

　　楊曉紅用“又恨又愛(ài)”來(lái)描述消費(fèi)者對(duì)萬(wàn)客隆的復(fù)雜態(tài)度。“萬(wàn)客隆的倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員模式受顧客認(rèn)同的一面是沒(méi)有把錢浪費(fèi)在裝修上，賣場(chǎng)簡(jiǎn)約實(shí)用，因此降低下成本使商品價(jià)格非常便宜，尤其對(duì)中小餐飲企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)單位食堂、幼兒園等專業(yè)顧客而言，還是質(zhì)量保障的一站式批發(fā)采購(gòu)渠道。”但是，個(gè)人消費(fèi)者卻也抱怨個(gè)人消費(fèi)被忽略甚至被拒絕，“比如1米2以下的小孩不準(zhǔn)進(jìn)入賣場(chǎng)，大包裝商品個(gè)人無(wú)法消化，不提供免費(fèi)塑料袋，賣場(chǎng)服務(wù)不夠。”楊曉紅說(shuō)，“我們的定位是服務(wù)大宗專業(yè)顧客群，工業(yè)化作業(yè)不能讓小孩進(jìn)入賣場(chǎng)是為了保障小孩的安全，但這些解釋無(wú)論怎樣說(shuō)都無(wú)濟(jì)于事，廣大個(gè)人消費(fèi)者還是覺(jué)得被忽略，抱怨和投訴很多，媒體也一邊倒的指責(zé)我們。”

　　實(shí)際上，在各方指責(zé)的巨大壓力下，就連楊曉紅在內(nèi)的中方管理層對(duì)于萬(wàn)客隆這個(gè)新生的事物也是同樣開(kāi)始表現(xiàn)出“又恨又愛(ài)”的矛盾情緒。

　　在最初，中貿(mào)聯(lián)為成功引進(jìn)萬(wàn)客隆這種領(lǐng)先的超市模式而“驕傲”。因?yàn)樵诖饲暗氖袌?chǎng)調(diào)研中，楊曉紅他們也發(fā)現(xiàn)萬(wàn)客隆批量賣貨、價(jià)格便宜、超市簡(jiǎn)約是很具有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售理念，但在遭受眾多的抱怨和投訴后，他們似乎也感覺(jué)到完全將個(gè)人顧客拒之門外不是明智之舉，可以將個(gè)人散客兼顧進(jìn)來(lái)，為此針對(duì)個(gè)人顧客的服務(wù)改變開(kāi)始在萬(wàn)客隆悄悄進(jìn)行。

　　這儼然是悄無(wú)聲息間進(jìn)行的“變革”——萬(wàn)客隆的中方員工開(kāi)始有意識(shí)的減小商品包裝，沒(méi)有會(huì)員卡的個(gè)人消費(fèi)者也常常被“放行”，適合個(gè)人顧客消費(fèi)的商品漸漸增多……“萬(wàn)客隆倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市的定位顯然逐步的走形，漸漸萬(wàn)客隆管理中高層都明顯的發(fā)現(xiàn)，超市同樣的貨架上已擺不上以往那么多的品種。”楊曉紅向中國(guó)商報(bào)記者說(shuō)，但由于起初階段這樣做的結(jié)果收益是好的，領(lǐng)導(dǎo)方對(duì)上述自發(fā)進(jìn)行的改變選擇了默認(rèn)。

　　荷蘭人卻“頑固”得多。這種“走形”在于荷蘭SHV集團(tuán)看來(lái)是不可接受的。楊曉紅向中國(guó)商報(bào)介紹，當(dāng)時(shí)集團(tuán)迅速表示要把這種“走形”掰過(guò)來(lái)，“全世界的萬(wàn)客隆都要改革，要更強(qiáng)調(diào)批發(fā)，不要個(gè)人顧客。”也就是在此期間，萬(wàn)客隆先后在天津、石家莊、沈陽(yáng)等偏遠(yuǎn)地方試點(diǎn)開(kāi)設(shè)面積在1萬(wàn)平米以下、專注于批發(fā)的小店。    

　　這當(dāng)然招至萬(wàn)客隆中國(guó)具體經(jīng)營(yíng)班子的抵觸。“不知變通”成為萬(wàn)客隆中國(guó)員工對(duì)荷蘭集團(tuán)的普遍指責(zé)，在當(dāng)時(shí)復(fù)雜的零售環(huán)境下，萬(wàn)客隆這些試點(diǎn)的小店業(yè)績(jī)并不樂(lè)觀，被證明失敗而迅速關(guān)停。當(dāng)時(shí)外界普遍的評(píng)論是萬(wàn)客隆完全走批發(fā)的路子在中國(guó)似乎是走不通，萬(wàn)客隆也由此進(jìn)入一個(gè)擴(kuò)張緩慢的四年空檔期。

　　此前醞釀的“改革”情緒由此徹底大爆發(fā)，甚至包括中方董事會(huì)股東也全部支持萬(wàn)客隆在中國(guó)市場(chǎng)要適當(dāng)靈活變通，兼顧個(gè)人消費(fèi)顧客。楊曉紅回憶說(shuō)，這就直接導(dǎo)致了萬(wàn)客隆此后針對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的轉(zhuǎn)向反彈。

　　2006年開(kāi)始，萬(wàn)客隆在天津、北京開(kāi)始快速選址擴(kuò)張，主攻團(tuán)購(gòu)，增加針對(duì)大眾個(gè)體的消費(fèi)，萬(wàn)客隆當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)倡導(dǎo)的倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員店模式開(kāi)始被徹底顛覆。

　　“向以前靠攏的反彈結(jié)果是1米2以下的小孩也終于放行，個(gè)人消費(fèi)需求得到重視，員工開(kāi)始大批量增加，服務(wù)也周到了很多，但問(wèn)題是急速的調(diào)整下，連北京四道口、崇文門、望京等在地下，賣場(chǎng)高度只夠做一般超市的場(chǎng)址都被萬(wàn)客隆收歸囊中。”楊曉紅表示，或許正是這種過(guò)于快速的轉(zhuǎn)型，讓此后的萬(wàn)客隆開(kāi)始陷入和家樂(lè)福、沃爾瑪、物美等成熟零售超市的競(jìng)爭(zhēng)格局中去。多年的搖擺，已錯(cuò)失擴(kuò)張機(jī)遇的萬(wàn)客隆，顯然在面對(duì)家樂(lè)福、沃爾瑪、物美的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，已經(jīng)顯得力不能及。

　　能否在樂(lè)天時(shí)代繼續(xù)生命力？

　　盡管萬(wàn)客隆作為倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市在中國(guó)零售市場(chǎng)遭遇退局，但楊曉紅卻仍然表示，這并不意味著倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市的失敗。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，楊曉紅仍堅(jiān)信，倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市有著一定的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　楊曉紅向記者表示，萬(wàn)客隆在專注細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域有著獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，“有選擇的選擇顧客，而不是來(lái)者不拒什么都要，利用會(huì)員制及一整套的系統(tǒng)對(duì)顧客消費(fèi)需求研究分析。對(duì)于專業(yè)顧客的開(kāi)發(fā)和維護(hù)，團(tuán)購(gòu)的開(kāi)發(fā)都具有獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。”

　　在楊曉紅看來(lái)，未來(lái)倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市還是有自己的市場(chǎng)。“萬(wàn)客隆最重要的顧客是餐飲企業(yè)，萬(wàn)客隆最忠實(shí)的顧客是學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院，除此之外就是有點(diǎn)檔次的餐館，隨著以后社會(huì)越來(lái)越發(fā)展，消費(fèi)者要求越來(lái)越高，政府要求越來(lái)越高，上述專業(yè)顧客將更為主動(dòng)地去買有保障的貨品，維護(hù)食品安全將成為主要的推動(dòng)器。”

　　此外，萬(wàn)客隆自建物業(yè)也是阻礙倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員超市在中國(guó)發(fā)展的硬傷。楊曉紅說(shuō)，此前的1998年后的四年間，有外界聲音說(shuō)萬(wàn)客隆擴(kuò)張緩慢，喪失最好的時(shí)機(jī)。實(shí)際上，萬(wàn)客隆只在剛進(jìn)入亞洲市場(chǎng)時(shí)有稍微快速的擴(kuò)張步伐，此后萬(wàn)客隆的所有擴(kuò)張速度都不快。其中一個(gè)主要原因就是中國(guó)市場(chǎng)自建物業(yè)的高成本和倉(cāng)儲(chǔ)型超市所需的特殊場(chǎng)址難覓。

　　“萬(wàn)客隆在國(guó)外都是自己買地自己建倉(cāng)儲(chǔ)物業(yè)，國(guó)外都是單層超市，停車場(chǎng)都不成問(wèn)題，自建物業(yè)速度快后期回報(bào)也很可觀，因而擴(kuò)張速度很快。但進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)后才發(fā)現(xiàn)，北京這些大城市買地困難，自建物業(yè)成本很高，大量的資金都被放到固定資產(chǎn)上，導(dǎo)致資金利用率低，顯然就拖慢了擴(kuò)張步伐。”

　　楊曉紅也不諱言與萬(wàn)客隆同為倉(cāng)儲(chǔ)型超市的麥德龍超市。楊曉紅說(shuō)，麥德龍超市之所以能一直發(fā)展下去，就在于他們監(jiān)守自己的倉(cāng)儲(chǔ)型會(huì)員店的定位，專注于自己的細(xì)分市場(chǎng)。

　　好在萬(wàn)客隆的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已被樂(lè)天瑪特所接受。以12.8億全資收購(gòu)萬(wàn)客隆超市的韓國(guó)樂(lè)天集團(tuán)收購(gòu)萬(wàn)客隆后，除了總經(jīng)理外，原中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆的人馬基本都留下來(lái)了，因?yàn)闃?lè)天希望新成立的樂(lè)天超市繼續(xù)實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)策略。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，樂(lè)天集團(tuán)保留下萬(wàn)客隆較為優(yōu)勢(shì)的專業(yè)顧客消費(fèi)需求就是揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的變通表征。而萬(wàn)客隆強(qiáng)大的會(huì)員分析系統(tǒng)也得以在萬(wàn)客隆的樂(lè)天時(shí)代得以繼續(xù)發(fā)揮作用。

　　但問(wèn)題顯然同樣存在。那就是，在此番樂(lè)天瑪特全盤整合改造萬(wàn)客隆后，樂(lè)天瑪特新選址的門店新張也將陸續(xù)大幕拉起，此前萬(wàn)客隆的團(tuán)購(gòu)、專業(yè)顧客群優(yōu)勢(shì)能在以前的改造門店中得以保留，那新選址的門店呢？對(duì)于樂(lè)天瑪特來(lái)說(shuō)，這顯然還是個(gè)新課題。

　　不過(guò)，對(duì)于品牌已隱退的萬(wàn)客隆而言，樂(lè)天瑪特這個(gè)“新東家”的優(yōu)勢(shì)在于，中國(guó)市場(chǎng)是其全球零售版圖布局中高調(diào)要拿下的核心棋子。相對(duì)于此前荷蘭SHV集團(tuán)主導(dǎo)礦產(chǎn)資源對(duì)于零售業(yè)務(wù)沒(méi)有拓展的強(qiáng)烈意愿，中方中糧集團(tuán)主業(yè)也并不在于零售經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)而言，樂(lè)天的野心對(duì)于萬(wàn)客隆或許是最好的歸宿。

　　楊曉紅向記者透露，最后萬(wàn)客隆賣給樂(lè)天，應(yīng)該說(shuō)主導(dǎo)決定因素的關(guān)鍵不在于這種倉(cāng)儲(chǔ)型超市模式在中國(guó)市場(chǎng)走不下去了，而是萬(wàn)客隆當(dāng)時(shí)中荷雙方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策的緣故。“中外方自然都要把錢用到最符合各自集團(tuán)的事情上去，而當(dāng)時(shí)樂(lè)天也迫切想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，所以是各得其所的事情。”

　　按樂(lè)天的擴(kuò)張日程表：5年之內(nèi)開(kāi)設(shè)100家門店；10年內(nèi)達(dá)到300家，并達(dá)到1000億人民幣的銷售額。顯然，萬(wàn)客隆在中國(guó)的腳步是永遠(yuǎn)停下了，但會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市的中國(guó)市場(chǎng)之路似乎還是繼續(xù)。

　　楊曉紅向記者透露，樂(lè)天的步伐會(huì)越來(lái)越快，樂(lè)天瑪特現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始在北京、天津、青島、遼寧、河北、山西等地開(kāi)始新店的選址工作，今年10月份樣子就將在北京豐臺(tái)區(qū)公益西橋開(kāi)出萬(wàn)客隆整合后的第一家自選場(chǎng)址的門店。而樂(lè)天并購(gòu)的腳步尤其會(huì)加快。楊曉紅透露，目前樂(lè)天瑪特正在洽談3個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目，只是暫時(shí)不能透露具體企業(yè)名稱。
　�。▽９�聯(lián)商網(wǎng)，中國(guó)商報(bào) 記者顏菊陽(yáng)）