聯(lián)商網(wǎng)消息：北京華聯(lián)商廈股份有限公司今日發(fā)布2008年度報告，摘要如下：

　　2008年實現(xiàn)營業(yè)收入3.715億元，同比下降72.24％；利潤總額5658萬元，同比增長14.5％；凈利潤5021萬元，同比增長96.26％。

　　1、報告期內(nèi)公司總體經(jīng)營情況

　　報告期內(nèi)，根據(jù)公司2007 年第四次臨時股東大會特別決議通過的《關(guān)于北京華聯(lián)商廈股份有限公司重大資產(chǎn)出售和購買暨關(guān)聯(lián)交易的議案》，公司實施了重大資產(chǎn)重組工作，公司向華聯(lián)集團出售了北京安貞、石家莊、蘭州、成都四家分公司的全部資產(chǎn)和負債以及呼市和河南2 家子公司的100%股權(quán)。與此同時，公司北京華聯(lián)商廈股份有限公司收購了關(guān)聯(lián)方華聯(lián)綜超擁有的青海、大連兩處商業(yè)物業(yè)。通過此次重組，公司主營業(yè)務(wù)由百貨零售業(yè)轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)的投資、開發(fā)、租售及購物中心的運營和管理。由于上述重組，導(dǎo)致公司報告期內(nèi)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、營業(yè)收入和利潤構(gòu)成發(fā)生了重大變化，公司百貨業(yè)務(wù)收入大幅減少，新增了商業(yè)物業(yè)出租收入，加上公司本報告期內(nèi)非經(jīng)常性損益大幅增加，導(dǎo)致公司凈利潤出現(xiàn)大幅增長。

　　公司根據(jù)轉(zhuǎn)型后的主營業(yè)務(wù)制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將致力于社區(qū)購物中心的開發(fā)與經(jīng)營管理，通過自建、租賃、受托管理三種途徑獲得店鋪資源，力爭經(jīng)過5 年的時間成為社區(qū)購物中心的領(lǐng)導(dǎo)者。公司以北京地區(qū)為主要發(fā)展區(qū)域，大力發(fā)展社區(qū)購物中心。對于國內(nèi)經(jīng)濟較發(fā)達的大中型城市，公司在資金、管理有保障的前提下將逐步進行拓展。

　　變動分析：
　　報告期內(nèi)，公司實施了重大資產(chǎn)重組，公司向華聯(lián)集團出售了北京安貞、石家莊、蘭州、成都四家分公司的全部資產(chǎn)和負債以及呼市和河南2 家子公司的100%股權(quán)。與此同時，公司收購了關(guān)聯(lián)方華聯(lián)綜超擁有的青海、大連兩處商業(yè)物業(yè)。通過此次重組，公司主營業(yè)務(wù)由百貨零售業(yè)轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)的投資、開發(fā)、租售及購物中心的運營和管理。

　　鑒于此，報告期內(nèi)，公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、營業(yè)收入和利潤構(gòu)成發(fā)生了重大變化，除成都店因尚未辦理完成資產(chǎn)交接手續(xù)外，北京安貞、石家莊、蘭州、呼市和河南5 家百貨店已于報告期初完成資產(chǎn)交接，其銷售收入不再計入本公司，導(dǎo)致公司營業(yè)收入及相應(yīng)的銷售費用大幅減少；同時，隨著5 家百貨店資產(chǎn)置出，公司資產(chǎn)規(guī)模也相應(yīng)減少。此外，由于已出售的百貨店總體盈利較低，而新引入的商業(yè)物業(yè)出租業(yè)態(tài)的毛利較高，加上公司本報告期內(nèi)非經(jīng)常性損益大幅增加，導(dǎo)致公司凈利潤出現(xiàn)大幅增長。

　　2、對公司未來發(fā)展的展望

　�。�1）公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及公司面臨的市場競爭格局

　　公司重大資產(chǎn)重組實施后，公司主業(yè)已從百貨零售業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c商業(yè)零售相關(guān)的商業(yè)地產(chǎn)的投資、開發(fā)、租售及購物中心的運營和管理。

　　購物中心是集購物、餐飲、娛樂休閑為一體的綜合性商業(yè)建筑體，是零售管理與商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合的運營模式。其收入來源為出租的租金收入及向租戶收取的管理費。隨著生活節(jié)奏的加快、汽車的普及、節(jié)約土地資源的要求，使得購物中心已成為各種零售店鋪、休閑娛樂、餐飲等品牌商的首選經(jīng)營場所。

　　購物中心具備觀念和技術(shù)的先進性、開發(fā)過程的整體性、地點的便利性、景觀的一致性、商品組合和功能的多樣性、營銷策略的靈活性等特點，具有更大的體量、更強的集客能力和更新更科學的運營方式，這決定了未來購物中心將占據(jù)零售業(yè)態(tài)的主導(dǎo)地位。

　　購物中心分為社區(qū)購物中心（Community Shopping Center）、市區(qū)購物中心（Regional Shopping Center）和城郊購物中心（Super-regional Shopping Center）。其中社區(qū)型購物中心逐步占據(jù)中國購物中心主導(dǎo)地位，也是公司的發(fā)展重點。隨著現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展進入一個專業(yè)化分工的階段，商業(yè)設(shè)施的建設(shè)和經(jīng)營越來越傾向于分別由地產(chǎn)商和零售商來專業(yè)化發(fā)展。購物中心運營商能提供多種商業(yè)業(yè)態(tài)和服務(wù)業(yè)態(tài)商業(yè)經(jīng)營的組織模式，使在購物中心里的商業(yè)服務(wù)業(yè)能夠在功能和形式上同業(yè)差異、異業(yè)互補，這就使得傳統(tǒng)的你死我活的商業(yè)競爭在購物中心里演變成相對而言的理性的與差異化的競爭。隨著我國購物中心的不斷發(fā)展壯大，目前已形成如下競爭格局：

　　①購物中心作為零售新興業(yè)態(tài)在我國發(fā)展?jié)摿薮?/P>

　　隨著我國居民消費能力及消費升級需求快速增長，作為新興零售業(yè)態(tài)購物中心具備了廣闊的發(fā)展空間。中國目前集中了零售業(yè)和服務(wù)業(yè)所有功能的購物中心（ShoppingMall）開始普及，中國消費者的購物方式會進一步向休閑娛樂性購物方向發(fā)展，ShoppingMall 會是滿足這種購物方式的理想的商業(yè)模式，它是最能體現(xiàn)現(xiàn)代城市商業(yè)繁華功能的標志性項目。

　�、诮鹑谖C提升了購物中心進入門檻

　　運營商進入購物中心這種商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)除需具備較強的經(jīng)濟實力外，還應(yīng)當具備下列能力：

　　A. 選址和拿地能力。大型商業(yè)物業(yè)的建設(shè)需要符合城市發(fā)展規(guī)劃、需要獲得當?shù)卣呐鷾省?BR>　　B. 購物中心規(guī)劃設(shè)計、市場定位和主題特色策劃適合目標消費群體。
　　C. 不同業(yè)態(tài)零售商、品牌店、餐飲店的組合能力、招商能力和調(diào)整能力。
　　D. 租金結(jié)構(gòu)配比能力。依據(jù)不同的租戶類別給予區(qū)別性的租金，一般而言：旗艦店租戶（如超市、百貨主力店）可以獲得相對低廉和平穩(wěn)的租金，購物中心以此來激勵旗艦店為其吸引更多的客流；而小面積的租戶的租金水平會較高并且每年均有調(diào)整。
　　E. 營銷宣傳和統(tǒng)一服務(wù)能力，發(fā)展會員、鞏固忠實顧客。

　�、劢鹑谖C加速了購物中心行業(yè)整合
　　此次全球性金融危機給國內(nèi)的購物中心行業(yè)造成了一定影響，在開發(fā)環(huán)節(jié)上，購物中心建設(shè)總體趨勢表現(xiàn)為增長趨緩，2003 年購物中心建筑面積同比增幅為64%，而2007 年僅為29.65%；在運營角度上，消費信心和銷售額增幅的下降，導(dǎo)致租戶觀望情緒增加，合同履約能力下降，購物中心經(jīng)營壓力增大。在這種大環(huán)境下，商圈較差和經(jīng)營管理能力不強的購物中心運營商將承受銷售額下降、租戶流失的巨大的壓力，擴張計劃也將嚴重受阻。而資金和管理能力較強的運營商將利用這次機會，搶占優(yōu)質(zhì)商圈，迅速擴大規(guī)模，提高自身競爭力。

　�、苌鐓^(qū)型購物中心受金融危機沖擊較小
　　國內(nèi)購物中心行業(yè)中，受此次金融危機影響最大的無疑是市區(qū)型購物中心，由于市區(qū)型購物中心租金和運營成本高，商品和租戶定位更為高端，這造成了市區(qū)購物中心對消費者的購買力的依賴更大。而社區(qū)購物中心具備了持續(xù)性消費等先天優(yōu)勢，滿足居民便利性需求，物業(yè)成本和運營成本也較低，從購物中心開發(fā)的角度看，社區(qū)型購物中心投資額相對較小，收益穩(wěn)定而且投資回報周期短，這也使得社區(qū)型購物中心成為開發(fā)商的首選。市區(qū)購物中心因運營成本高、優(yōu)質(zhì)商圈稀缺等因素將逐步趨于飽和，而社區(qū)型購物中心將成為未來中國購物中心發(fā)展重點。

　�、萁鹑谖C給本土購物中心運營商帶來機遇
　　此次金融危機，美國和歐洲等發(fā)達國家的經(jīng)濟遭受嚴重沖擊，這些經(jīng)濟發(fā)達國家的購物中心運營商，如西蒙地產(chǎn)（Simon）、凱德置地（Capialand）等將不得不被迫減緩或停止在中國的擴張計劃，而由于中國宏觀經(jīng)濟受金融危機沖擊相對較小，國內(nèi)資金實力和管理能力相對較強的本土購物中心運營商商反而有機會意外獲得較好發(fā)展時機。
　　整體上看，中國購物中心業(yè)態(tài)尚處在發(fā)展期，即使是在經(jīng)濟發(fā)達的城市也遠未達到飽和狀態(tài)，而隨著二三線城市的城市化進程加快和消費升級，給中國購物中心發(fā)展帶來廣闊的前景。目前國外大型購物中心運營商因受困金融危機而暫緩進入中國，這相當于給了國內(nèi)購物中心運營商一段保護期，本土購物中心運營商如果充分利用這段寶貴時期，迅速搶占優(yōu)秀店鋪資源，不斷加強運營管理水平，努力提升規(guī)模和盈利能力，將會獲得迅速發(fā)展壯大的時機，從而成為此次金融危
機的受益者。

　�。�2）公司發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢及2009年度經(jīng)營計劃
　　
　　①公司發(fā)展戰(zhàn)略
　　公司將致力于社區(qū)購物中心的開發(fā)與經(jīng)營管理，通過自建、租賃、受托管理三種途徑獲得店鋪資源，力爭經(jīng)過5年的時間成為社區(qū)購物中心的領(lǐng)導(dǎo)者。公司以北京地區(qū)為主要發(fā)展區(qū)域，大力發(fā)展社區(qū)購物中心。對合肥、南京等零售業(yè)務(wù)較發(fā)達的地區(qū)，公司在資金、管理有保障的前提下將進一步拓展。

　�、诠景l(fā)展購物中心的競爭優(yōu)勢
　　公司目前主營業(yè)務(wù)已從經(jīng)營百貨店轉(zhuǎn)型為購物中心的建設(shè)和經(jīng)營管理，公司選擇了最具競爭力的社區(qū)型購物中心為主要發(fā)展方向，并已具備較為明顯的競爭優(yōu)勢。

　　A. 零售行業(yè)背景
　　國內(nèi)從事商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的大多為地產(chǎn)商，購物中心經(jīng)營并非主業(yè)，其對零售行業(yè)的認知程度和客戶資源都有欠缺。而公司長期從事百貨店的經(jīng)營與管理，有著豐富的零售行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗和客戶資源。

　　B. 店鋪資源
　　公司以自建、租賃和受托管理三種方式獲得購物中心經(jīng)營場所，并按公司設(shè)計規(guī)劃組織施工和運營。受托管理是公司快速擴張店鋪，提高盈利能力的一個重要合作形式。而目前國內(nèi)購物中心運營商的店鋪來源大都是采取自建或購買取得。
　　公司目前已與中國遠洋集團達成購物中心管理意向，并已簽定了北京北四環(huán)購物中心的管理協(xié)議。

　　C. 多樣化的租戶資源及戰(zhàn)略管理資源
　　此前公司長期從事零售業(yè)經(jīng)營，與肯德基、必勝客、麥當勞、屈臣氏、COSTA咖啡等優(yōu)質(zhì)租戶建立了長期合作關(guān)系，這為公司經(jīng)營購物中心提供了較為穩(wěn)定的租戶資源；同時，這些租戶較強的集客能力也對帶動公司所經(jīng)營的購物中心客流產(chǎn)生積極影響。
　　華聯(lián)集團與亞洲最大的購物中心運營商—新加坡凱德置地建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過合作，公司在購物中心的建設(shè)、運營和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。

　　D. 經(jīng)營定位為社區(qū)型購物中心
　　社區(qū)購物中心具備持續(xù)性消費的先天優(yōu)勢，適應(yīng)了居民享受型消費的客觀需求，在便利性、商品定位和消費者服務(wù)上具備明顯優(yōu)勢，隨著中心區(qū)商業(yè)逐漸飽和，社區(qū)型購物中心將占據(jù)主導(dǎo)地位并成為未來中國未來購物中心發(fā)展重點。同時，社區(qū)型購物中心因自身特點，受金融危機沖擊較小，抗風險能力也較強。公司經(jīng)營定位為社區(qū)型購物中心，努力尋找優(yōu)質(zhì)商圈，開發(fā)項目定位為面積在5 萬平米左右、輻射商圈5 公里范圍、周邊居住區(qū)較為密集的商業(yè)地產(chǎn)項目。

　　E. 管理資源
　　a、制度建設(shè)
　　隨著公司經(jīng)驗積累，目前已形成較為完備的購物中心開發(fā)的流程，從選址、規(guī)劃、設(shè)計、招租到運營等工作程序均有嚴格的規(guī)章制度做保證。公司目前已建立《企劃手冊》、《招租手冊》、《管理手冊》和《門店運營手冊》等一系列制度。

　　b、質(zhì)量控制體系
　　公司在工程項目開發(fā)管理、租戶質(zhì)量動態(tài)跟蹤評價以及物業(yè)增值服務(wù)與經(jīng)營管理上都有明確的質(zhì)量控制體系，確保工程質(zhì)量、租戶服務(wù)及各項增值服務(wù)得以順暢實施。

　�、�2009 年度經(jīng)營計劃

　　第一、 完成公司2008 年重大資產(chǎn)重組事項，盡快提高公司規(guī)模和盈利水平；
　　第二、 做好新開門店的工程及招商工作，確保新門店按時開業(yè)；
　　第三、 加強現(xiàn)有物業(yè)的租賃管理，通過優(yōu)化租戶結(jié)構(gòu)，提高租戶質(zhì)量和集客能力；
　　第四、 努力控制各項費用和成本；
　　第五、 建設(shè)和完善公司信息系統(tǒng)；
　　第六、 加強制度完善和業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，確保開店和運營的規(guī)范性。

　�。�3）資金需求、使用計劃及資金來源情況
　　公司轉(zhuǎn)型后，處于快速擴張期，公司將根據(jù)儲備項目和開業(yè)進度確定資金需求，擬訂資金使用計劃。公司利用自有資金、銀行借款、資本市場融資等方式保障公司擴張所需資金。

　�。�4）風險因素分析
　　第一，宏觀政策風險。
　　國家對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控可能給商業(yè)地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來風險。公司將及時跟蹤國家宏觀政策的變化，及時制定新的發(fā)展計劃，并通過自身多年積累的零售業(yè)經(jīng)驗，規(guī)避政策變化給公司帶來的負面影響。
　　
　　第二、金融危機導(dǎo)致購買力下降的風險
　　全球金融危機導(dǎo)致經(jīng)濟衰退，企業(yè)裁員增加，顧客消費能力可能下降。購物中心未來可能面臨招租困難、租金收入下降和資產(chǎn)貶值的風險。公司選擇受金融危機沖擊較小的社區(qū)型購物中心為發(fā)展重點，不斷提高規(guī)模和管理能力，搶占優(yōu)質(zhì)商圈，快速展店，提高自身競爭力。
　　
　　第三、行業(yè)競爭風險
　　隨著各地市場上新建購物中心的不斷開業(yè)，各購物中心之間的競爭可能加劇，從而有可能引起五家公司購物中心出租率下降而導(dǎo)致租金收入降低的風險。公司將利用自身多年積累的零售業(yè)經(jīng)驗，通過業(yè)種的優(yōu)化配置，提高所持物業(yè)的聚客能力，吸引客流，提高經(jīng)營者的收入，從而保證公司租金水平。

　　第四、財務(wù)風險。
　　發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)需要大量的資金，公司未來建設(shè)新項目時，將面臨融資需求問題，這給公司帶來一定的財務(wù)風險。
　　公司將根據(jù)實際需要，謹慎制定擴張計劃和資金安排，通過銀行借款、股權(quán)融資等多種手段融資；同時，公司不斷加強購物中心租戶管理、物業(yè)管理和營銷管理，促進現(xiàn)有物業(yè)增值，以提高租金收入和盈利能力，為公司未來發(fā)展提供資金保障。

　　第五、技術(shù)風險。
　　公司剛剛轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，將面臨缺乏人才和經(jīng)營技術(shù)的風險。公司將加大制度建設(shè)培訓(xùn)力度，并根據(jù)需要引入專門技術(shù)人才，保障門店建設(shè)和運營的規(guī)范化運作。

　　年度報告全文詳見：附件：51903985.pdf