題記：

　　古語云：“蛇有蛇道，狼有狼道”。在成長過程中，零售企業(yè)不一定非要走在“狼道”上，即使能夠殺出一條血路，恐怕也是遍體鱗傷。“蛇道”也未嘗不是一條通往成功的捷徑。浙江供銷超市自從1997年白手起家創(chuàng)辦至今，避開“狼道”，堅(jiān)持“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，在浙江農(nóng)村大地上，開辟自己的“蛇道”，經(jīng)過九年修煉，終于修成一條年銷售額達(dá)10億元的強(qiáng)勢“地頭蛇”。

　　葉耀庭，1960年出生，浙江供銷超市領(lǐng)頭人，身材不高，眼睛不大，愛笑，說話時(shí)的語氣總是透著自信和霸氣。29年前的那個(gè)供銷社的學(xué)徒工，如今已經(jīng)掛著中國合作貿(mào)易企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長、浙江省連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)副會(huì)長、浙江供銷超市有限公司董事長、總經(jīng)理、黨委書記、高級經(jīng)濟(jì)師等多個(gè)頭銜。如今，正以“2006中國連鎖年度人物”候選人的身份，接受零售業(yè)各級人士的考評。

　　第四屆全國中小城市連鎖超市發(fā)展研討會(huì)，今年就在浙江供銷超市的大本營——紹興召開。與會(huì)期間，就供銷超市的發(fā)展，筆者有幸與葉總進(jìn)行一番深入交流。

　　聯(lián)商網(wǎng)：當(dāng)初供銷超市發(fā)展時(shí)，葉總為什么選擇從農(nóng)村市場做起？

　　葉耀庭（以下簡稱“葉”）：首先我們是供銷人。作為供銷人，我們長期為農(nóng)業(yè)、農(nóng)村和農(nóng)民服務(wù)，能夠把握農(nóng)村的消費(fèi)理念和消費(fèi)需求，對農(nóng)村市場的運(yùn)作積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。其次，我們和農(nóng)村地區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的干部也比較熟悉，非常有利于彼此的溝通。再者，我們供銷社在農(nóng)村地區(qū)有很多的網(wǎng)點(diǎn)資源，非常有利于我們開店選址�？梢哉f，從供銷社的幾家網(wǎng)點(diǎn)，白手起家，通過9年的努力，我們在浙江省的7個(gè)地區(qū)已經(jīng)發(fā)展了1050家網(wǎng)點(diǎn)這樣一個(gè)規(guī)模。

　　聯(lián)商網(wǎng)：供銷超市以怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略來推動(dòng)自身的快速發(fā)展？

　　葉：在發(fā)展之初，我們就制定了“農(nóng)村包圍城市”的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略。在這個(gè)宏觀戰(zhàn)略下，我們還有兩個(gè)微觀戰(zhàn)略。

　　第一， “小商品、大連鎖”，“小超市、大網(wǎng)絡(luò)”。我們不做大型賣場和大件商品，運(yùn)作大賣場不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。10000平米以上的大賣場我們不做，一個(gè)賣場投資幾千萬，一旦資金鏈斷裂之后，發(fā)展就成問題。小商品形成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)，小超市形成一個(gè)大連鎖，以小見大，伴隨我們發(fā)展九年。

　　之所以選擇銷售小商品，因?yàn)橄M(fèi)者對小商品的價(jià)格敏感度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對大件商品的價(jià)格敏感度。一位消費(fèi)者要是購買大件家電商品的話，可能是“貨幣四家”之后才放心。盡管紹興的大賣場很多，比如好又多、樂客多/樂購、華潤、家樂福等。但我相信，我們已經(jīng)形成大網(wǎng)絡(luò)，就不會(huì)怕它們，它們也會(huì)嘗到進(jìn)入紹興市場的“苦果”，對于某些媒體的報(bào)道（外資零售大賣場將要占到中國零售業(yè)60％以上的份額），我們也不可全信。

　　相對外資賣場，我們更加能夠把握紹興本地的消費(fèi)文化和消費(fèi)者需求。紹興人花錢是很理性的。在紹興市場，一個(gè)新的商品出來，不一定能夠迅速推廣。對各大賣場而言，要都賣同樣的商品，你的日子可能會(huì)比較難過。就在昨天，某外資超市賣給消費(fèi)者一瓶洋酒，價(jià)值2000多元。消費(fèi)者買回家打開之后，發(fā)現(xiàn)里面是空的。經(jīng)過檢查，原來這個(gè)酒瓶密封不好，在運(yùn)輸?shù)耐局�，因�(yàn)槭前拙疲蛽]發(fā)掉了。消費(fèi)者投訴到消費(fèi)者協(xié)會(huì)，這家超市提出“一賠一”，但消費(fèi)者還是不滿意。盡管不是這家超市的直接責(zé)任，并且他們也做出了賠償承諾，但是這個(gè)事件已經(jīng)見報(bào)，對他們品牌的影響還是很大的。通過對比，消費(fèi)者還是會(huì)選擇供銷超市，就不會(huì)出現(xiàn)這種問題。

　　第二，低成本的發(fā)展戰(zhàn)略。大到網(wǎng)點(diǎn)租賃，細(xì)到賣場布局、設(shè)備采購，再到人員的聘用，我們處處考慮到成本問題。成本控制好，我們的競爭力就增強(qiáng)。就物業(yè)租賃成本來說，我們單位平米的租賃成本僅僅是中國連鎖百強(qiáng)平均值的45％，我們是每天每平米0.75元，中國連鎖百強(qiáng)是每天每平米1.72元。在同樣的條件下，我們的成本降低了，我們的競爭力也就提高了。

　　聯(lián)商網(wǎng)：浙江連鎖超市采購聯(lián)盟已經(jīng)運(yùn)作近兩年，您覺得采購聯(lián)盟對供銷超市以及聯(lián)盟成員有什么樣的幫助？

　　葉：采購聯(lián)盟的成立對我們的幫助還是比較大的，我覺得主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

　　第一，商品信息的共享。在采購聯(lián)盟成立之前，我們僅僅能夠了解到當(dāng)?shù)貐^(qū)域的商品價(jià)格信息，而了解不到浙江省其他地區(qū)的商品信息。作為衢州或者金華的連鎖超市，他們了解不到紹興的商品信息。因此，我們聯(lián)合之后，就掌握每一家成員企業(yè)的商品價(jià)格信息，就能夠掌握到浙江全省商品的最低報(bào)價(jià)。與供應(yīng)商談判，關(guān)鍵是要掌握市場行情，以理服人。比如一個(gè)商品的成本價(jià)是5元錢，你談個(gè)5.2或者5.3元，人家是可以接受的。但若是你出價(jià)4.8或者4.9元，人家供應(yīng)商就接受不了了，覺得你這個(gè)人是沒有誠意的。你若既要做到最大限度維護(hù)自身的利益，又要讓對方覺得你有誠意，就要了解信息。供應(yīng)商來談判，要掌握對方想要達(dá)到什么樣的目的，我差不多滿足對方的目的，自己這一塊兒又能夠維護(hù)好就能夠達(dá)成合作了。

　　第二，經(jīng)營管理理念的提升。浙江省大多數(shù)中小連鎖超市的銷售額都是兩三億元的規(guī)模。我們供銷超市也是從這規(guī)模過來的。從2億到3億，剛好是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)十字路口。但在這個(gè)時(shí)候，如果你把握不住企業(yè)的發(fā)展方向，缺乏清晰的經(jīng)營理念和管理流程，內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)沒有健全起來，就會(huì)影響到你的發(fā)展。在這方面，供銷超市以自身的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，給成員企業(yè)以借鑒和幫助。

　　第三，員工培訓(xùn)的提升。國內(nèi)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很多，比如超市人、上海聯(lián)索經(jīng)營學(xué)院、以及你們聯(lián)商網(wǎng)等都在做培訓(xùn)。對于浙江的中小連鎖超市而言，不是說這些機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)效果層次不高，但他們的培訓(xùn)通常都是“五星級”的。而我們浙江中小連鎖超市只需要“二星級”的培訓(xùn)就夠了。全國各地開很多連鎖超市的現(xiàn)場會(huì)，我也都去參加，很多連鎖企業(yè)的代表都給我說，你們浙江供銷超市的這種發(fā)展模式，以及你們在開拓農(nóng)村市場的經(jīng)驗(yàn)和所汲取的教訓(xùn)等都是值得我們學(xué)習(xí)的。比如，全國供銷總社在蘇果超市的現(xiàn)場會(huì)后，很多代表就直接來到我們浙江供銷超市考察我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這是因?yàn)閷W(xué)蘇果太難了，學(xué)我們距離不遠(yuǎn)之故。

　　我們對采購聯(lián)盟會(huì)員企業(yè)的培訓(xùn)分為兩個(gè)層次。第一個(gè)層次是對企業(yè)老總、采購經(jīng)理、人事科長、財(cái)務(wù)科長等方面的培訓(xùn)。幫助聯(lián)盟成員企業(yè)中高層管理人員把握方向，提升經(jīng)營管理水平。第二個(gè)層次是店長的培訓(xùn)�？傮w來看，我們根據(jù)聯(lián)盟會(huì)員企業(yè)實(shí)際情況所打造的培訓(xùn)體系的效果非常好，我們供銷超市自身也在培訓(xùn)過程中獲得不斷的提高。我們開展的培訓(xùn)吸引成員企業(yè)紛紛來參與。比如9月5日至7日的第三期店長基本功培訓(xùn)班，就吸引了成員企業(yè)70多人來參加。

　　第四，商品聯(lián)合采購�，F(xiàn)在我們采購聯(lián)盟有300多個(gè)品種統(tǒng)一對外采購，聯(lián)采商品的銷售額已經(jīng)有1億多元。雖然聯(lián)采銷售的效果一下子還體現(xiàn)不出來，但任何事情，都有一個(gè)逐步前進(jìn)的過程，將來肯定是可以降低我們的經(jīng)營成本。浙江是市場大省，中小連鎖企業(yè)很多，但銷售規(guī)模一般只有兩三億。你要一下子要參加IGA、SPAR等國際自愿連鎖組織，一方面是費(fèi)用成本比較高，另外一方面，他們給你的培訓(xùn)是“四星或五星級”的，不一定適合你。我的考慮是浙江中小連鎖企業(yè)聯(lián)合起來，每家都出資，共同加入國際SPAR。

　　總的來說，我本人對采購聯(lián)盟下一步發(fā)展的信心是比較足的。浙江人本、浙江民豐等都要加入到這個(gè)平臺，我們一起把這個(gè)平臺做大做強(qiáng)。

　　聯(lián)商網(wǎng)：您是如可看待做大與做強(qiáng)之間的關(guān)系？

　　葉：做大與做強(qiáng)是個(gè)交替的過程。你做強(qiáng)了，自然會(huì)想到要做大；做大了，自然也是想辦法去做強(qiáng)。我們供銷超市已經(jīng)有三個(gè)交替的過程，創(chuàng)業(yè)之初，是拼命的發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)，然后回頭一看，虧損啊，就找原因，做調(diào)整，然后扭虧；達(dá)到盈虧平衡，我們又開始尋求新的發(fā)展。等到穩(wěn)定了，大力發(fā)展農(nóng)村連鎖市場的機(jī)遇也來了，我們就大力發(fā)展農(nóng)村市場。

　　我們供銷超市做大的同時(shí)，也在探討哪一種發(fā)展模式適合我們。浙江省的人口規(guī)模在全國來說，是不算多，但浙江各地的消費(fèi)差異太大了。在紹興地區(qū)，黃酒銷量就是很好，但在浙江內(nèi)陸地區(qū)就不一定銷的好。紹興的名菜，比如霉干菜、臭豆腐等在浙江西南部的銷路也不是很好。所以，我們在浙江各地的發(fā)展也要推出幾種模式，包括商品結(jié)構(gòu)等都要建立適合各地的差異化發(fā)展。這樣才能夠保證我們的發(fā)展。

　　聯(lián)商網(wǎng)：供銷超市是如何規(guī)劃自身的未來發(fā)展的？

　　葉：根據(jù)省供銷社和紹興縣華通集團(tuán)的要求，我們制定了三年的發(fā)展規(guī)劃。力爭通過三年的努力，在浙江各地、市組建30家合資或者加盟公司，現(xiàn)在已經(jīng)組建了7家，其中4家是合資的（1家是控股的），3家是加盟的。各縣市做為一個(gè)整體加盟到我們這里，利用我們的品牌和技術(shù)幫助他們發(fā)展加盟網(wǎng)點(diǎn)。發(fā)展直營店對我們來說是企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力的源泉，但是品牌加盟的發(fā)展對我們企業(yè)的社會(huì)效益也是有好處的。企業(yè)的發(fā)展，就應(yīng)該是社會(huì)效益和企業(yè)效益同步提高。我們要抓住省政府“千萬工程”的機(jī)遇，三年內(nèi)在全省建設(shè)5000家網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)30億的銷售，稅留利達(dá)到1億元。今年目標(biāo)是組建10家公司，現(xiàn)在已經(jīng)組建7家，另外幾家也即將成功組建，看來，完成今年目標(biāo)問題不大。

　　聯(lián)商網(wǎng)：供銷超市的成功對其他中小超市有什么樣的借鑒意義？

　　葉：中小超市的發(fā)展關(guān)鍵還是定位問題。昨天一位參會(huì)的老總告訴我，他們有一個(gè)9000平方米的賣場要關(guān)掉了。我問這位老總，關(guān)掉這個(gè)店，你們要付出多少的代價(jià)？他告訴我，是2000萬的代價(jià)。但是，對于白手起家的中小連鎖超市而言，你有多少個(gè)2000萬可以拿去冒險(xiǎn)呢？

　　我覺得對于我們這樣的連鎖超市，還是要做“小商品、小超市”。小超市開多了，雖然也會(huì)失敗幾家，即使關(guān)掉了也不會(huì)損害我的品牌和整體實(shí)力。但若是你的大賣場關(guān)閉之后的話，對你企業(yè)品牌的影響力是巨大的。對于老百姓來說，任何事情幾經(jīng)流傳就變味了，他們不會(huì)僅僅說你這個(gè)大賣場倒閉了，而是說你這家公司倒閉了。

　　為推動(dòng)農(nóng)村地區(qū)連鎖超市的發(fā)展，政府給予的支持力度是非常大的。目前，商務(wù)部給予每家農(nóng)家連鎖店的補(bǔ)貼是4000元，加上省里的補(bǔ)貼，接近10000元。但如果說你這個(gè)企業(yè)是為這10000元而去發(fā)展，肯定要失敗的。如果你拿10000元補(bǔ)貼作為發(fā)展補(bǔ)充再投入下去，不是為了10000元錢去開拓農(nóng)村市場，而是抓住政府給我們創(chuàng)造的這個(gè)環(huán)境和機(jī)遇去發(fā)展自己的連鎖事業(yè)，那么成功的希望和把握就大的多。

　　“多面鏡”透視葉耀庭

　　金錢與事業(yè)心

　　對于葉耀庭這位29年的老供銷來說，掙大錢的機(jī)會(huì)早就有了。但在上世紀(jì)九十年代，曾經(jīng)占據(jù)中國渠道流通“半壁江山”的供銷系統(tǒng)在對外開放中、在事業(yè)體改制中陷入迷茫，止步不前。曾經(jīng)為一心謀求供銷事業(yè)發(fā)展的葉耀庭，在供銷系統(tǒng)的這個(gè)危難時(shí)刻，不忍心獨(dú)自離去，謀求個(gè)人的發(fā)展，反而是強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任心促使他要把供銷社的事業(yè)做大做強(qiáng)，重現(xiàn)供銷系統(tǒng)的輝煌。從擔(dān)任基層社主任到超市老總，“十年如一日”的堅(jiān)持和奮斗，即使當(dāng)初是白手起家，也做到如今年銷售額上10億的規(guī)模，并且迎來更大的發(fā)展機(jī)遇與空間。

　　“一個(gè)腦袋”與“幾千個(gè)腦袋”

　　“作為老總的腦袋再聰明也終究是只有一個(gè)腦袋，要發(fā)揮大家的聰明才智。幾千個(gè)腦袋的作用發(fā)揮出來了，幾千個(gè)智慧發(fā)揮出來了，我們的企業(yè)也就立于不敗之地了。”葉總是這樣強(qiáng)調(diào)“民主”與“放權(quán)”的重要性。即使是葉總自己提出的方案，也要經(jīng)過各級管理人員多次交流、溝通，充分發(fā)揮公司各級員工的積極性和參與性。在葉總看來，任何一個(gè)政策在制定過程中，都不是完美無瑕的，只有全員參與政策制定，他們才能夠更好領(lǐng)會(huì)文件內(nèi)涵，在執(zhí)行過程中自動(dòng)糾正某些不當(dāng)?shù)钠�。在�?zhí)行過程中，葉總堅(jiān)持“公開、公正、公平”的原則。對員工強(qiáng)調(diào)更多的是“對公司負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)”，而不是“對老總負(fù)責(zé)”。“對老總負(fù)責(zé)，有時(shí)候可能會(huì)產(chǎn)生短期行為；對公司負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)，他就會(huì)全方位考慮。比如說，大的決策定下來了，有些小的地方可能是要調(diào)整一下，如果他要是對你老總負(fù)責(zé)的話，即使有些地方錯(cuò)了，他也會(huì)做下去的，那么其結(jié)果是失敗”。

　　投入與分享

　　“當(dāng)別人還看不上這家企業(yè)的時(shí)候，我個(gè)人的股份要大膽的投進(jìn)去，要起到帶頭作用。當(dāng)這家公司股份的含金量高了，我就要限制自己在這家公司的股份。把增加的股份全部讓給下面的骨干。”這是葉總做人的原則，也是他給自己定下來的規(guī)矩。

　　不接受員工吃請

　　公司成立之初，葉總給公司高層定下這么一個(gè)規(guī)矩：公司高層不接受任何一個(gè)中層骨干或員工吃請。“員工的工作都比較辛苦，他們的收入也不高。做為公司老總，我們不好再增加員工的負(fù)擔(dān)，同時(shí)這也是減輕我們高層自己的負(fù)擔(dān)。就是要給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，我們是同志加兄弟的關(guān)系，要他們把這個(gè)應(yīng)酬的精力和資金都節(jié)約下來，然后全力投入到工作中去。同時(shí)，我自己的威信也就樹立起來了。”

　�。�(lián)商網(wǎng)/方獻(xiàn)禮）