1937年，毛澤東為在延安成立的新華書店題寫了店名，近70年過去了，今天的新華書店已經(jīng)是擁有2700多家法人單位，14000個網(wǎng)點，近15萬職工，上百億資產(chǎn)的書業(yè)大鱷。對于中國的購書族來說，曾經(jīng)有90％以上的人走進的書店都有一個共同的名字——“新華書店”，它伴隨了我們和我們父輩的成長，它曾經(jīng)是我們購書的惟一選擇，但今天這一切已經(jīng)發(fā)生著翻天覆地的變化，我們的孩子將會有更多選擇。
新的選擇中除了大量出現(xiàn)的民營書店書城外，還將會有貝塔斯曼、德國圖書中心、朗文、培生、麥格勞希爾、白洋舍、劍橋大學出版社、新加坡泛太平洋有限公司。這些只是2003年5月提出申請投資國內(nèi)圖書、報紙和期刊的零售業(yè)務(wù)的洋品牌，將來肯定會更多。
隨著《外商投資圖書、報紙、期刊分銷企業(yè)管理辦法》的實施，我國將允許外國投資者在中國市場上從事圖書、報紙、期刊的分銷業(yè)務(wù)。從2003年5月1日起中國首先對外商投資者設(shè)立零售企業(yè)進行開放，而設(shè)立外商投資書、報、刊批發(fā)企業(yè)的規(guī)定將于2004年12月1日起實施。
對于身軀龐大的國有圖書發(fā)行主體——新華書店系統(tǒng)來說，競爭將是殘酷的。
這樣的局面，使得新華書店必須改制，市場壓力也讓新華書店不得不改制。一時間，全國各地新華書店都在集團化、連鎖經(jīng)營的行動中。但新華書店自1995年開啟連鎖經(jīng)營之門至今，近年來雖然已全面鋪開，但縱觀實質(zhì)性的進展情況，總體上仍未擺脫散、弱、小的狀態(tài)，可以說新華書店連鎖經(jīng)營，走進一個不上不下的困境。目前，新華書店的連鎖經(jīng)營已形成了大型書城、社區(qū)書店、音像及文教用品等幾種連鎖業(yè)態(tài)。而這些連鎖經(jīng)營項目的設(shè)立，無不是在舊有基礎(chǔ)上的改建。而這也讓新華書店的連鎖經(jīng)營，從一開始就面臨著種種結(jié)構(gòu)性的缺陷。
1．體制機制
我們都知道新華書店的資產(chǎn)雖基本上都屬國有，但這看似單一的產(chǎn)權(quán)中哪些是國家投資，哪些屬地方財政撥入，哪些是企業(yè)積累，難于說清；賬面資產(chǎn)中又有多少不良資產(chǎn)也待界定；出資人的權(quán)利由誰行使大都尚待明確。在產(chǎn)權(quán)不甚明晰，產(chǎn)權(quán)主體不清的情況下，要建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)難于到位。加上書店現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和利潤結(jié)構(gòu)的畸形、內(nèi)部管理機制的僵化，從而缺失實現(xiàn)連鎖、追求績效的動力和壓力，在此情況下要成為真正自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場主體勢必難以實現(xiàn)。
新華書店要改制，要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，首先應(yīng)當獲得國有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營，才能名正言順地行使出資人的權(quán)利，才能在保證國有資產(chǎn)保值增值和完成一定社會責任的前提下，真正按市場運作，以尋求實現(xiàn)最大的利潤。要完善法人治理結(jié)構(gòu)，必須實現(xiàn)投資主體和產(chǎn)權(quán)主體的多元化，只有這樣，才能保證政企的真正分開，才能保證企業(yè)決策的科學性。目前新華書店實際處于計劃和市場的夾縫里，它不僅要對國有資產(chǎn)負責，還要為實現(xiàn)政府的政治、經(jīng)濟和社會目標服務(wù)，緣于此等多方原因，三項制度改革難到位，平均主義、大鍋飯等積弊也難徹底排除，改革、改制的目標難以實現(xiàn)。這些與連鎖經(jīng)營的體制和機制保證是格格不入的，也是推行連鎖經(jīng)營中所有難點和障礙的根源所在。
2．思想觀念
深化改革，推行連鎖，必然涉及到資源重組、體制創(chuàng)新和利益的調(diào)整與再分配，勢必觸及到某些單位、部門和個人的利害關(guān)系，患得患失者有之；安于現(xiàn)狀、不思進取者有之；尚未弄清連鎖為何物，觀望等待者亦有之，城市店和大書城的一些老總們擔心連鎖“收編”后，失掉獨當一面的風光；基層店的頭頭們怕失去法人地位；作為連鎖母體的省級店(發(fā)貨)，也有其擔心之處：一旦改制成集團母體和連鎖總部，要承擔其麾下幾千號人、上百家店決策，經(jīng)營。組織．管理的全部責任，其掌控和運作能如愿嗎?怕出亂子．也自在情理之中。因而，領(lǐng)導者怕失權(quán)，管理人員怕失位．職工怕下崗．連離、退休人員也怕連鎖改制后，曾為之奮斗了一輩子的娘家再不管他們了。在另一些職工的潛意識里。對于計劃經(jīng)濟模式和政策性保護下的太平日子眷戀不舍，惰性有加．缺乏危機感和使命感，認為改革改制，連鎖經(jīng)營都是上級店和領(lǐng)導們的事．
無須用心：少了正確的統(tǒng)一的思想認識作基礎(chǔ)，即使連鎖了，也將是連而不鎖，形連神散，使連鎖優(yōu)勢無法實現(xiàn)。
3．信息流、物流
連鎖經(jīng)營的生命力，在于它的規(guī)模大，成本低、效率高，而這些均離不開完善的物流和信息系統(tǒng)的支撐：若把一個企業(yè)看成一個有機整體，物流系統(tǒng)便是它的血液循環(huán)系統(tǒng)，信息則是其神經(jīng)中樞。近年來，新華書店雖也有些省區(qū)建成或在建大型儲運配供中心，少數(shù)省也實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng)，但總體來說，在計算機應(yīng)用上其產(chǎn)品標準、分類標準、信息交換標準、信息管理軟件系統(tǒng)及操作規(guī)范依然各自為政．有些省區(qū)內(nèi)各地、市、縣店之間都無法對接和兼容，使系統(tǒng)間的信息共享存在巨大障礙，功能局限，資源浪費，上、中、下游及各企業(yè)間的信息無法貫通，更沒有中央數(shù)據(jù)庫。另外，儲運配供設(shè)施也比較落后，不少地方還停留在手工、半手工操作狀態(tài)，物流成本居高不下，規(guī)模小，效益低，無法適應(yīng)連鎖的需要。
4．區(qū)域分割
現(xiàn)有各級新華書店，均在計劃經(jīng)濟時代按行政區(qū)域規(guī)劃和設(shè)置，以省區(qū)為域，以縣級店為基層法人單位，業(yè)務(wù)各管一塊，資產(chǎn)各自獨立，利益相互分割，形成了若干地方保護的壁壘，為跨地區(qū)的連鎖設(shè)置了屏障。同時，各地職能部門所執(zhí)行的政策、法規(guī)是依區(qū)域行政管理系統(tǒng)為基點而制定的，這也為走向大市場、大流通造成困難。如對各新華書店的核查、登記、納稅均以行政區(qū)劃進行管理，現(xiàn)行稅制沒考慮到企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的情況，結(jié)果工作中不僅增加了手續(xù)，也把企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一管理體制割裂了。中央雖一再強調(diào)要走大市場、大流通之路，要貫徹不均衡發(fā)展戰(zhàn)略，但真正要突破地域(省區(qū))去求發(fā)展卻非易事：新華驛站原計劃到2004年在全國發(fā)展3000家連鎖店，至今進展甚微就是明證。
5．資本運營
新華書店一直從事傳統(tǒng)的單一的產(chǎn)品經(jīng)營，也是惟一的利潤來源。我國書業(yè)要推行連鎖經(jīng)營，要實施大市場、大集團戰(zhàn)略，要做大做強，離開資本運營這一手段恐怕也難以如愿。而我們所缺少的正是資本必須運作的現(xiàn)代企業(yè)擴張理念。新華書店大多是當?shù)劂y行“追逐”的客戶，銀信關(guān)系良好，不少店對自己“養(yǎng)在深閨”的資金不知投向何方?不善于不斷重組內(nèi)部各種資源，擴展自己的發(fā)展空間，更不懂怎樣去轉(zhuǎn)動“資本經(jīng)營的魔方”，適時量力地去通過參股、控股、聯(lián)合、兼并、收購、托管、租賃、上市等方式進行資本經(jīng)營，進行低成本的擴張和價值增值，不斷實現(xiàn)資本的最大化。
6．經(jīng)營管理
連鎖經(jīng)營的本質(zhì)特征是進貨與銷售的職能分離，進貨工作作為商品流轉(zhuǎn)的首要環(huán)節(jié)，是經(jīng)營工作的起點，是企業(yè)開拓市場、占領(lǐng)市場，并在競爭中取勝的依托。而圖書商品品種多，內(nèi)容廣，更新快，時效性強，且各地域讀者需求差異大，新華書店現(xiàn)有采購人員隊伍其文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作責任心等，與做好“中央采購”工作都有一定的距離，因而分店的部分貨源難對路，急需品種難到位。
—些已進入連鎖經(jīng)營的新華書店，在運作中暴露出種種不足，有待克服。如：到貨遲緩。有些店反映，連鎖后通過集中采購和集中配送的到貨時間，比自主進貨慢了，有些讀者急要的添書，通過配送中心繞—個彎，還不如直接向出版社要書來得快。
貨不對路。總部進貨人員與各地市場有著區(qū)域上的間隔，對各門店賣場的特點和讀者構(gòu)成情況，市場需求不甚了解，在配送品種、數(shù)量上每每失當。
退貨無序。直營連鎖后，商品庫存屬總部，隨著規(guī)模的擴大、經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)換，經(jīng)營門店要求大量供貨，采購部門無節(jié)制地擴大進貨規(guī)模，因相互配合不佳，責任心不強等原因而導致總量上的大進大退、批量上的頻進頻退等不良現(xiàn)象常有發(fā)生。
庫存膨脹。因進、銷責任不甚明晰，隨著圖書流轉(zhuǎn)量的成倍增加，加上銷貨店對連鎖后“零庫存”的誤解，庫存暴漲勢在難免。
回款遲緩。因有關(guān)制度和技術(shù)手段跟不上，貨款不能及時回籠的事也不時有之。以上種種，導致管理成本的增大，市場信息扭曲，高效低耗的連鎖優(yōu)勢無從發(fā)揮，甚至還會累及到上游——出版部門。
7．配送與服務(wù)
配送中心在連鎖經(jīng)營中具有重要的地位，只有通過配送中心的有效運作，才能將統(tǒng)一采購、貨物集中管理和各分店的需求有效連接起來，其庫存容量、充備性和有效性決定著連鎖經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展和正常營運。新華書店現(xiàn)有配送中心，大都是對原有儲運部門或現(xiàn)貨批發(fā)部門倉位、人員進行部分調(diào)整后設(shè)置的，場地、人員素質(zhì)、信息對接、運輸工具等都與連鎖經(jīng)營的快捷要求有一定的距離，且連鎖店越多，7-15天的發(fā)貨周期更難保證，分店圖書的上架速度也就滯后于其他發(fā)行渠道。
如果說高質(zhì)量的產(chǎn)品是打開市場的前提，那么優(yōu)質(zhì)的服務(wù)則是開拓市場的保證。松下幸之助說過：“不論多好的商品，若缺乏完整的服務(wù)，就無法使顧客滿意，并且會因而失掉商品的信用�！眱�(yōu)質(zhì)服務(wù)是連鎖經(jīng)營的生命線，服務(wù)水平的高低對連鎖店來說是制勝的法寶，直接影響到整個連鎖系統(tǒng)的企業(yè)形象，關(guān)系到讀者群能否鎖定與連鎖系統(tǒng)的整體效益。新華書店多年來在計劃經(jīng)濟條件下形成的官商作風，使站立服務(wù)、微笑服務(wù)、上門服務(wù)等基本的服務(wù)常識，都未能廣泛深入人心，未得到全部員工的真正認同，為讀者服務(wù)的條文寫得多，落到實處的少，為搞好服務(wù)的軟硬件設(shè)施配置不完善，為書找讀者、為讀者找書流于形式和口號，與讀者對服務(wù)的要求有距離，與連鎖經(jīng)營所要求的標準化服務(wù)更是相距甚遠。
連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代化的經(jīng)營方式和組織形式，適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)和現(xiàn)代消費方式的客觀要求，是目前我國圖書流通領(lǐng)域深化改革及實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向所在，它對改造新華書店固有的經(jīng)銷模式，提高組織化程度，增強市場競爭力，具有十分重要的意義。
但有時連鎖并非想像的那么容易，一個成功的連鎖企業(yè)，需要在方方面面都進行深入和持久的變革，不是掛個牌子、統(tǒng)一一下門臉那么簡單。
連鎖后內(nèi)部環(huán)節(jié)增多、圖書上架時間拉長、物流配送能力達不到連鎖要求、計算機進銷存信息不齊備等等問題及預料外的困難常常困擾著工作人員，甚至使之產(chǎn)生今不如昔的感覺。分析問題，有懂連鎖經(jīng)營和現(xiàn)代物流配送專業(yè)人才不到位的矛盾，有現(xiàn)有物流配送設(shè)施和技術(shù)不能適應(yīng)新的要求的矛盾，有資金短缺瓶頸制約其發(fā)展的矛盾，這些問題往往在改造舊的體制時大量出現(xiàn)。
應(yīng)該說，作為一個有這么多年的歷史和品牌優(yōu)勢的企業(yè)，新華書店在連鎖經(jīng)營上有著巨大的無法替代的優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢是不是能夠轉(zhuǎn)化成勝勢、如何轉(zhuǎn)化成勝勢，就需要廣大的相關(guān)人士的探索和努力了，但我們應(yīng)該清楚地認識到，時間已經(jīng)不多了。
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