何力：今天下午我們討論的話題供應(yīng)鏈管理這樣一個(gè)話題，在這么大一個(gè)場子幾百人規(guī)模討論這么一個(gè)相對而言，可能是中國企業(yè)家論壇這幾年來講相當(dāng)技術(shù)性的話題，讓我主持這樣一個(gè)供應(yīng)鏈管理論壇勉為其難，對于在座的各位也是不消的考驗(yàn)。這個(gè)話題如果講得過于理論，容易讓大家昏睡，我們面臨著一個(gè)考驗(yàn)，如何把接下來這場有關(guān)供應(yīng)鏈管理的話題進(jìn)可能生動(dòng)、清晰、明了給大家在接下來的一小時(shí)三十分鐘互動(dòng)。
我做一個(gè)關(guān)于我對供應(yīng)鏈管理，為什么這次我們組委會(huì)會(huì)把這樣一個(gè)話題作為主題論壇，我個(gè)人認(rèn)為有兩方面。第一方面，整個(gè)國際大的趨勢和背景最近20年是什么，最近20年一個(gè)基本背景就是產(chǎn)業(yè)分工，基于比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)分工。是由發(fā)達(dá)國家推動(dòng)的，發(fā)動(dòng)國家推動(dòng)的基本理論依據(jù)是華盛頓共識，用全球自由貿(mào)易為基本的工藝和手段，推動(dòng)全球主要各種生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)進(jìn)行流動(dòng)。所謂放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法，中國改革開放20多年來恰恰或者說是吻合或者說應(yīng)和了華盛頓共識的20多年，我們在這里不是批判華盛頓共識。中國作為一個(gè)后發(fā)國家成長過程當(dāng)中必然要經(jīng)歷在供應(yīng)鏈當(dāng)中處在比較下端的局面，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇，但是并不意味著是我們的理想和追求。但是這一切變得不可持續(xù)，美國人民以低屬于力和高消費(fèi)力換來經(jīng)濟(jì)增長方式，華盛頓共識造就兩個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)現(xiàn)象叫中國制造，另外一個(gè)現(xiàn)象叫美國消費(fèi)�？恐袊圃炀S持美國消費(fèi)推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長的模式變得不可持續(xù)了，這是第一個(gè)大背景。第二個(gè)背景，中國企業(yè)的國際化，或者中國的企業(yè)雖然服從于華盛頓共識，雖然已經(jīng)成為中國制造，雖然在國際產(chǎn)業(yè)鏈分工中處于比較低端價(jià)值鏈上顯然中國企業(yè)不滿足這樣，我們試圖尋找突破，我們試圖尋找在某一個(gè)技術(shù)或者管理思想或者對于后發(fā)優(yōu)勢的國家通過某一種途徑能夠?qū)崿F(xiàn)這樣一個(gè)跨越突破。我個(gè)人理解，如果我們把供應(yīng)鏈管理上升到這個(gè)角度，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，提醒我們掌握和推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的工具，使我們有可能在我們的全球基于比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈分工中的低端向比較高端，向利潤豐厚領(lǐng)域邁進(jìn)的可能，我們今天的討論變得有意義。為什么供應(yīng)鏈管理可能成為這樣一種工具或者可能成為一種手段，首先進(jìn)入21世紀(jì)或者最近15年來我們商業(yè)環(huán)境的基本變化，市場和商業(yè)環(huán)境的基本變化越來越多的個(gè)性化服務(wù)要求增加，越來越多新產(chǎn)品的創(chuàng)新周期不斷加速，越來越多專利、技術(shù)、個(gè)性化、差異化產(chǎn)品的需求都在增長。信息技術(shù)和信息技術(shù)的應(yīng)用確實(shí)為我們企業(yè)給客戶提供小批量、差異化、創(chuàng)新周期很短的產(chǎn)品服務(wù)的可能，提供這種服務(wù)的成本降低，這樣一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境迫使我們的企業(yè)在管理上面臨一個(gè)變革，一個(gè)基本的變革是由縱向到橫向，或者由橫向一體化到縱向一體化。過去一家汽車廠商自己配套的能力比如通用在歷史上最高點(diǎn)的時(shí)候曾經(jīng)達(dá)到80％甚至更高，從鑄造業(yè)到冷軋板到發(fā)動(dòng)機(jī)到雨刷器，所有東西都是自己完成的。未來管理模式很大的變革就是由縱向向橫向一體化，所謂橫向一體化就是專注于競爭優(yōu)勢最核心的部分，其它通過各個(gè)結(jié)點(diǎn)和其它優(yōu)勢關(guān)鍵的企業(yè)進(jìn)行物流和信息的重新整合，同時(shí)代到自己的企業(yè)當(dāng)中來。我想到這樣一個(gè)例子，報(bào)紙業(yè)記者有編輯有出片編輯還有印刷廠還有分銷商，現(xiàn)在是縱向模式，有一天會(huì)不會(huì)有橫向模式，我們不叫報(bào)紙，而是編輯公司，同時(shí)可以編十種報(bào)紙，我們有五家甚至八家新聞供應(yīng)商是專門做采訪的新聞供應(yīng)商，還有紙張供應(yīng)商，印刷廠也是外包的，最核心的能力是編輯，有一百個(gè)編輯可以編十份報(bào)紙，其它通過結(jié)點(diǎn)的采購來實(shí)現(xiàn)，這就是所謂的橫向一體化。
接下來的五位嘉賓用五到十分鐘把他們自己對供應(yīng)鏈管理理念的基本認(rèn)識或者基于他們企業(yè)角度對供應(yīng)鏈管理的看法或者感受在這兒給我們做一個(gè)表述。第二個(gè)，希望能夠把他們對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識或者說這種認(rèn)識這種想法在自己企業(yè)中的實(shí)踐過程之中的案例或者一個(gè)故事或者由此使我們生產(chǎn)效率提高的方法告訴大家，接下來與在座的企業(yè)家進(jìn)行互動(dòng)交流。如果你們是核心企業(yè)怎么準(zhǔn)備去找那些關(guān)鍵的合作伙伴，如果你們是供應(yīng)商，如何能夠搭上本土乃至全球競爭力的一環(huán)，慢慢向比較高的環(huán)節(jié)邁進(jìn)。下面有請第一位嘉賓物美集團(tuán)董事長張文中先生。張文中是做規(guī)模化的零售業(yè)，在企業(yè)規(guī)�；倪^程中也面臨很多關(guān)于結(jié)點(diǎn)的問題，有請張總給我們講講他對供應(yīng)鏈管理的基本認(rèn)識，以及他在企業(yè)實(shí)踐過程中如何應(yīng)用的故事和心得。
張文中：何總編做了非常精彩的演講，我們在座的很多人對于這次組委會(huì)安排供應(yīng)連這樣一個(gè)主題可能有一些看法，我也做了一些調(diào)查。大家都覺得這件事跟我關(guān)系不大，假如還有一個(gè)平行論壇，大概人會(huì)跑掉一半。這樣一個(gè)觀點(diǎn)我看還是有必要修正一下，我倒不是為組委會(huì)做辯護(hù)。第一件事物美，物美是一個(gè)做連鎖超市的零售企業(yè)，過去十年當(dāng)中物美快速發(fā)展，可以說從無到有從小到大，現(xiàn)在在華東華北地區(qū)擁有六百多家超市，去年銷售額130億。這樣一種連鎖超市，連鎖企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈企業(yè)，前一場大家討論戰(zhàn)略和執(zhí)行的問題，我覺得對于物美而言，戰(zhàn)略執(zhí)行比較重要。93年的時(shí)候我做過一個(gè)預(yù)測，2000年會(huì)出現(xiàn)年銷售超過一百億的零售企業(yè)，那時(shí)候中國零售額不超過10個(gè)億，我們要看美國那邊是什么樣的及我們再想想中國會(huì)怎么樣。美國的今天一定是我們的明天，但是至少非常值得我們參照。因?yàn)橹袊兔绹泻艽蟮睦淄�，人口面積、消費(fèi)模式、企業(yè)行為都很像，關(guān)鍵在于在全世界五百強(qiáng)里面就是做這種所謂供應(yīng)鏈管理的連鎖超市告訴我們過去以小商小販為主的流通模式供應(yīng)鏈的管理模式是不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，最終會(huì)被淘汰。我們在中國開連鎖超市有了一個(gè)規(guī)模的增長，執(zhí)行方面我們也做了很多努力，其實(shí)后來在93年想到這樣一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，95年、96年、97年、98年很多人在做這樣的事情，但是相當(dāng)人失敗。政策的策略和嚴(yán)格的基礎(chǔ)上我們走到今天，物美走到今天其實(shí)是有供應(yīng)鏈革命這樣一個(gè)大的背景。我們已經(jīng)講了一個(gè)概念，先講供應(yīng)鏈，我們主題改供應(yīng)鏈，再往下叫供應(yīng)鏈管理，我們今天有供應(yīng)鏈管理的專家，關(guān)于供應(yīng)鏈革命我首先要講沃爾瑪的例子。今天全世界都在講全球化，全球化究竟給我們帶來什么？供應(yīng)鏈的革命和全球化有什么樣的關(guān)系，如果說我們看一看美國零售市場在過去20年當(dāng)中發(fā)生什么，美國供應(yīng)鏈到底出現(xiàn)什么樣的變化，從消費(fèi)者到零售商到批發(fā)商再到生產(chǎn)商再到原材料供應(yīng)商，其實(shí)這種變化天翻地覆。
不光在中國，在美國在全世界都是生產(chǎn)主導(dǎo)消費(fèi)，我們這些年大家不斷在講消費(fèi)要反過來主導(dǎo)生產(chǎn)，但實(shí)際上生產(chǎn)主導(dǎo)消費(fèi)曾經(jīng)是一個(gè)非常強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)。在我們中國現(xiàn)在消費(fèi)對于生產(chǎn)的作用遠(yuǎn)不如發(fā)達(dá)國家大，原因在于我們現(xiàn)在供應(yīng)鏈的管理水平還非常低�，F(xiàn)在美國有若干進(jìn)入世界五百強(qiáng)的消費(fèi)品零售商，它的前十位零售商能夠占它產(chǎn)品總量的80％，這是一個(gè)什么概念？前十大零售商控制生產(chǎn)商，最后結(jié)局是什么？可以讓生產(chǎn)商完全按照零售商已經(jīng)集合起來消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)方面全面的調(diào)整，甚至是革命。這是一個(gè)重大的歷史變化，這是和過去根本不同的新的供應(yīng)鏈現(xiàn)實(shí)。我們可以說現(xiàn)在零售商這樣一種集中反映消費(fèi)者行為的能力促使消費(fèi)者能夠把在全世界范圍內(nèi)享受最物美價(jià)廉的產(chǎn)品。也就是說一個(gè)美國的消費(fèi)者可以通過這些大零售商的集合可以享受中國最便宜最好的商品，也可能這個(gè)商品來自印度來自斯里蘭卡。供應(yīng)鏈管理的意義就在這里，有一些企業(yè)家說張文中博士講跟我們?nèi)粘Ｉ畲┮孪嚓P(guān)的事。包括資本，包括我們用的生產(chǎn)資料也是通過供應(yīng)鏈得到根本優(yōu)化，而且這種優(yōu)化的過程和零售產(chǎn)品和我們的日用消費(fèi)品優(yōu)化是完全相同。供應(yīng)鏈革命不僅僅是消費(fèi)者，是我們生活中間、生產(chǎn)中間，是我們一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都離不開的新的變化。在這樣一種格局下我們關(guān)注供應(yīng)鏈，我們加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理變得非常非常必要，這也是為什么在中國我們2000年會(huì)出現(xiàn)年銷售額一百億的企業(yè)，這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，2001年一千億的銷售額，這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)擺在我們面前。我們具有世界規(guī)模的工業(yè)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生就是有這樣一個(gè)大的背景。今天我在這兒給大家做一個(gè)簡單的情況介紹，希望我們各位對供應(yīng)鏈更加關(guān)注，謝謝大家。
何力：張總完成了我剛才提出任務(wù)的一半，張總對全球供應(yīng)鏈的管理，或者中國企業(yè)已經(jīng)不可避免卷入到整個(gè)世界供應(yīng)鏈的格局之中，談得非常好。關(guān)于物美自身供應(yīng)鏈管理如何運(yùn)行操作，下面有時(shí)間再和張總溝通。下面的演講嘉賓是王祿言先生。王先生是做物流的，所做的物流就是把全世界不同地點(diǎn)的信息和產(chǎn)品或者說物流如何有機(jī)按照成本最低效率最高時(shí)間最快的原則整合在一起。
王祿言：我是唯一從香港來的聽者，我來這邊學(xué)習(xí)，我自己企業(yè)創(chuàng)業(yè)25年，今天聽到戰(zhàn)略很重要，要制定好。另外我也收購了一個(gè)企業(yè)，我講的案例是從我的企業(yè)來的，94年這個(gè)企業(yè)到現(xiàn)在戰(zhàn)略一直在調(diào)。供應(yīng)鏈里面你的米是不是自己種的，蛋是不是你的雞下的，很多朋友問我很多企業(yè)在香港做供應(yīng)鏈管理，只有用別人的資源創(chuàng)造自己的利益，在國內(nèi)的企業(yè)是幸福的，因?yàn)橛袕V大的市場，有廣大的資源。未來全球化競爭的情況下，很大一個(gè)壓力是未來你的競爭對手不是你的鄰居，不是別的城市，北京企業(yè)不跟上海企業(yè)競爭，每次面臨的競爭將是全世界。當(dāng)世界性的公司它有的資源都是在全世界尋求最優(yōu)化資源的時(shí)候，中國企業(yè)也同時(shí)不得深深考慮到，如何利用全世界最優(yōu)化的資源來滿足我的需求以及滿足客戶的需求。過去我們看到怎么追求最高的效益最低的成本，如果每件事情自己做，你的成本都相當(dāng)高，如果把所有的分工分得很清楚的話，可以把很多的成本轉(zhuǎn)嫁到更專業(yè)更經(jīng)濟(jì)的投資規(guī)模里面，你會(huì)相對節(jié)省很多成本。供應(yīng)鏈能夠?yàn)榇蠹业玫降暮锰幨墙档惋L(fēng)險(xiǎn)，降低成本，赤裸裸地講，什么事情都自己做的時(shí)候，犯了錯(cuò)要自己吞，不是核心競爭力的東西別人做好了你受益匪淺，做差了退回去不給錢，風(fēng)險(xiǎn)降低非常多。
我是專業(yè)做公司的，我在全球27個(gè)國家有32個(gè)分公司，分公司都是幾十個(gè)上百個(gè)，孟加拉有一百多個(gè)人，印度有兩三百人，我們做的東西細(xì)到對當(dāng)?shù)刭Y源的了解，對當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的了解。供應(yīng)鏈管理能為你創(chuàng)造非常多的效益，我們是一個(gè)專業(yè)的供應(yīng)鏈管理公司，零存貨、零風(fēng)險(xiǎn)、零負(fù)債。我最大的資產(chǎn)就是通過人的運(yùn)作建立一個(gè)競技平臺，將客戶需求轉(zhuǎn)達(dá)到全世界各地，找到最優(yōu)質(zhì)的資源轉(zhuǎn)交給客戶，廠家出的錯(cuò)廠家負(fù)責(zé)。我們能夠提供對所有優(yōu)化資源的配置和整合。中國是紡織大國，一年采購十億美金的產(chǎn)品，工資成本來講并不是中國最大的優(yōu)勢，中國最大的優(yōu)勢在于效率。在很多國家的效率比較緩慢，我們看到為什么還是需要把很多東西發(fā)到很多地方生產(chǎn)。我做一個(gè)牛仔褲KEVIN KEN，最大生產(chǎn)基地在南非，我們到臺灣采購布料用日本的拉鏈，香港的陣線紐扣，加上中國大陸的印刷紙張標(biāo)簽運(yùn)到非洲在非洲經(jīng)過組合加工運(yùn)到美國。它的工資不比美國貴，非洲希望美國給他魚，非洲的服裝到美國免稅，我們的服裝到美國要交17％的稅。孟加拉也是這樣一個(gè)落后國家，美國、加拿大給它特別優(yōu)惠免稅，很多定單就轉(zhuǎn)到那里去。我們現(xiàn)在是一個(gè)世界工廠，但是全世界很多地方它的生產(chǎn)優(yōu)勢還是存在的，我們自己如何優(yōu)化資源，把你的資源放到最大效益的地方，而不要放在我小而全的地方。中國過去是小而全，什么都自己干，結(jié)果自己什么都干不了。全球供應(yīng)鏈的觀念來講，不僅對資源優(yōu)化，而且優(yōu)化人才。我有一個(gè)集團(tuán)林麥集團(tuán)，公司里面有20幾個(gè)高級主管，只有我一個(gè)人是華人，其他全是各種人種，黑的白的黃的都有，但是我要求一定要是優(yōu)秀的人。我們中國企業(yè)也要懂得學(xué)習(xí)利用跟你有不同文化的人，美國之所以偉大吸收了全世界最優(yōu)秀的人創(chuàng)造了這么偉大的美利堅(jiān)合眾國，我們中國企業(yè)要再往前走一步的話一定要學(xué)習(xí)利用更優(yōu)秀的人。很多時(shí)候溝通不了是最好的溝通，我在上海的總經(jīng)理是英國人，在深圳的總經(jīng)理是丹麥人，發(fā)現(xiàn)他們的效益比以前還好，以前我的總經(jīng)理有香港人、臺灣人、新加坡人都管不動(dòng)上海的員工，英國人過來徹底貫徹命令。大家看到企業(yè)要國際化，但是企業(yè)內(nèi)部的人才一定要國際化，要學(xué)習(xí)包容接受比你老板還優(yōu)秀的高級主觀。我們談國際化到最后還是一個(gè)本土企業(yè)，本土企業(yè)沒什么不好，中國有巨大的市場。等到這個(gè)市場慢慢飽和之后，我們勢必要學(xué)習(xí)，用全球最優(yōu)化的資源。
何力：王先生又進(jìn)一步給我們闡述全球供應(yīng)鏈，除了能夠整合物流，王先生最后又非常正確提出整合人流。物流、信息流、人流整合到一起，才能實(shí)現(xiàn)成本的降低，效率的提高，以及對市場反應(yīng)程度的提高。下面是董鷹先生，董先生是一個(gè)非常癡迷的IT信息技術(shù)追求者，用IT技術(shù)來重新整合傳統(tǒng)行業(yè)是我們實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基本前提。
董鷹：感謝大會(huì)主席何總，我這一年得了很多獎(jiǎng)項(xiàng)，全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者，各種各樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，包括國家信息化專家組顧問。我是共和國的同齡人，49年生人。我的企業(yè)兩萬多名職工，企業(yè)遍布哈爾濱、佳木斯、齊齊哈爾五個(gè)生產(chǎn)基地，建立20萬噸集裝箱廠，年產(chǎn)200萬噸。這么大一個(gè)廠就我一個(gè)董事長，還有一個(gè)副總，為什么做到這一點(diǎn)？我們談前沿話題是高技術(shù)話題，短時(shí)間內(nèi)把供應(yīng)鏈說清楚是有一定的難度。你可以買東西，你可以零庫存，可以把東西再賣給別人，把上一家的高成本通過你的扭轉(zhuǎn)你沒有任何風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給下家，下家如果面對消費(fèi)者就承擔(dān)了這個(gè)供應(yīng)過程中那些成本高，那種危機(jī)都轉(zhuǎn)嫁給下家。生產(chǎn)制造業(yè)比如市場每年需要二百多萬立方米的紙漿，五年前造紙才是190元一方，現(xiàn)在是380元一方，采伐手段、林區(qū)人力資源什么都一樣，企業(yè)不停地優(yōu)化。但是問題出現(xiàn)了，由于大興安嶺地區(qū)天然林保護(hù)，從七百萬立方米的采伐到二百萬立方米的采伐，它的成本轉(zhuǎn)嫁給造紙廠，轉(zhuǎn)嫁給我們自家造紙廠。這樣的造紙廠對社會(huì)賣的紙沒有漲價(jià)，這些錢恰恰降價(jià)，因?yàn)槔莵砹�。造紙業(yè)是大幅開放，將是零關(guān)稅的行業(yè)。工業(yè)性企業(yè)真正的制造業(yè)在前端如果控制不住，在后端無法轉(zhuǎn)嫁，除非不停地開發(fā)高附加的產(chǎn)品。這就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的核心搞開發(fā)，供應(yīng)鏈實(shí)際是在ERP基礎(chǔ)上再高一個(gè)階段利用新技術(shù)的觀點(diǎn)。很多人在企業(yè)沒有全面推行的情況下，現(xiàn)在談供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁�？供�?yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)加工單元，對前身是供應(yīng)商的供應(yīng)商，加工單元對后期是客戶的客戶一直到最終消費(fèi)者，是一個(gè)完整的物流的控制過程。1700多個(gè)企業(yè)向豐田供應(yīng)零部件，它可以把主業(yè)逐漸變成汽車技術(shù)研究，我們的生產(chǎn)線都是流線。豐田可以控制1700多個(gè)企業(yè)，前端所有的東西拋棄，市場都是我的，如果大家控制住那些零部件供應(yīng)商，成本控制不住質(zhì)量控制不住，沒有店大欺人的能力。
做企業(yè)的規(guī)律，橫向擴(kuò)張有一點(diǎn)很重要，ERP和供應(yīng)鏈有根本的區(qū)別。供應(yīng)鏈所有數(shù)據(jù)在ERP中都體現(xiàn)，供應(yīng)鏈主要功能是企業(yè)內(nèi)部的ERP，通過它把這些數(shù)據(jù)提供出來，控制前端供應(yīng)商一萬多種商品。每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略不一樣，每個(gè)企業(yè)經(jīng)營模式不一樣，這樣全世界的ERP都成功。ERP基礎(chǔ)之上多個(gè)企業(yè)ERP之中提煉出供應(yīng)鏈，控制前端，服務(wù)我的后端。這是供應(yīng)鏈很高的境界。
企業(yè)實(shí)施ERP做什么？企業(yè)的管理流程不能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化、信息化。我們找優(yōu)秀的管理者找優(yōu)秀的技術(shù)專家，但是最優(yōu)秀的技術(shù)專家如果在操作過程中和你下達(dá)的指令偏移了怎么辦？怎么能夠拋開因人而異的因素，只有三條定性，這樣才能實(shí)現(xiàn)我們所說的ERP。嚴(yán)密的控制機(jī)制，在符合計(jì)算機(jī)管理企業(yè)自我修正的大系統(tǒng)，我每周兩場冰球，實(shí)際是可以操作的。供應(yīng)鏈第一建立企業(yè)，適應(yīng)數(shù)據(jù)基本建立的過程，多家ERP基礎(chǔ)之上，與你有關(guān)的企業(yè)我們要用供五末4應(yīng)鏈管理理論把供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)存下來，這個(gè)觀念大到大企業(yè)，小到小企業(yè)每個(gè)企業(yè)都一樣。核心企業(yè)，在供應(yīng)鏈大的基礎(chǔ)之中如果能夠做核心企業(yè)，店大欺客就能夠控制住橫向發(fā)展。
我們?nèi)绻霉I(yè)化手段去套國外的工業(yè)化。不是核心企業(yè)怎么辦？如果做企業(yè)就做大供應(yīng)鏈當(dāng)中的中間，克服老大，老大企業(yè)恰恰不能做大企業(yè)。逐漸樹立核心企業(yè)，資源貼近的行業(yè)不能做，應(yīng)該控制成本做到產(chǎn)業(yè)。我這個(gè)企業(yè)加速產(chǎn)業(yè)控制前端自然業(yè)的成本以及供貨期，由供應(yīng)鏈延伸到產(chǎn)業(yè)鏈不是我的成功。一些大企業(yè)鋼鐵廠沒有礦山，早晚得倒，從資源的行業(yè)應(yīng)該拉他們一把。供應(yīng)鏈規(guī)劃、組織、控制，達(dá)到最好的效益。
何力：不同類型的企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理的路徑是不一樣的，核心企業(yè)尤其大型跨國公司和資源一般型企業(yè)和本土企業(yè)實(shí)際是不一樣的，選擇的路徑、方法可能是不一樣的。IBM首席顧問馮國華先生是ERP專家，長期做企業(yè)的管理咨詢，對供應(yīng)鏈管理也有自己深刻的理解。接下來請馮先生做一些理論的歸納和總結(jié)。
馮國華：企業(yè)家論壇組織這樣一個(gè)會(huì)議，對我來講有一種沖動(dòng)，在座很多都是企業(yè)家，你們把你們的很多歡樂、勤奮、汗水全部傾注在企業(yè)里面，有的企業(yè)做得很成功，有的企業(yè)正在成功，是讓我非常羨慕的事情。今天我沒有企業(yè)，希望今天這個(gè)會(huì)議盡量生動(dòng)，供應(yīng)鏈對于一個(gè)企業(yè)來講，沒有供應(yīng)鏈就活不下去，對于各個(gè)企業(yè)來講，供應(yīng)鏈隊(duì)伍意味著你銷售定單的生產(chǎn)、計(jì)劃、采購還有供應(yīng)商的評估、運(yùn)輸、倉庫管理等等。離開這些企業(yè)如何活下去，供應(yīng)鏈方面的工作每天看都是很枯燥的事情，如何講得生動(dòng)，我有一個(gè)觀察，昨天談企業(yè)的長青之道，供應(yīng)鏈這個(gè)討論的時(shí)間太短了，通過這次會(huì)議可以感受到什么，從別人可以學(xué)到什么。一個(gè)鋼鐵企業(yè)和一個(gè)服裝企業(yè)和一個(gè)零售企業(yè)來講，供應(yīng)鏈的管理、要點(diǎn)，即使零售企業(yè)，百貨業(yè)態(tài)跟家居SHOPPING MALL的業(yè)態(tài)都不一樣，我們?nèi)绾卫梅治龅氖侄稳ヌ嵘覀冞@些效率，發(fā)現(xiàn)問題。
我們看到供應(yīng)鏈有很多學(xué)問，非�？菰镄枰谧钠髽I(yè)家去做事，通過內(nèi)部挖掘把潛力挖出來，使得更快更省。
何力：下一位演講嘉賓北京白領(lǐng)時(shí)裝有限公司董事長苗鴻冰，他的白領(lǐng)時(shí)裝公司是一個(gè)著名公司，可能他的企業(yè)從采購到生產(chǎn)到銷售過程當(dāng)中有很多東西是你該做的，有很多東西是外包公司在做。
苗鴻冰：在時(shí)尚圈子里面經(jīng)常流行一句話，在中國有一個(gè)給女人做衣服的男人，這個(gè)人就是我。白領(lǐng)在中國來講在女裝界里面應(yīng)該是排在比較前面的時(shí)尚品牌，現(xiàn)在有十年歷史，創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在我從來沒有做過生產(chǎn)，白領(lǐng)服飾是一個(gè)加工企業(yè)，按核心企業(yè)的規(guī)則在做這件事情。原來我一直有一種情感，中國人經(jīng)常給國外的很多品牌做嫁衣裳也好，打工也好，我不希望我未來從事的行業(yè)這么去做，甚至有一種復(fù)仇的心態(tài)，我非得讓外國人給中國人做事，11年之后白領(lǐng)設(shè)計(jì)意大利人在做，白領(lǐng)面料是由法國人在做，白領(lǐng)的市場營銷是全球的策劃公司做，包括廣告、模特都是利用了全球最優(yōu)秀的人、最優(yōu)秀的公司，大家合作做了一件事情，今天探討供應(yīng)鏈其實(shí)探討到最后我覺得可能歸到合作。每一個(gè)人生活在這個(gè)社會(huì)里面，所有的人不能從頭到尾把事情做完，所有的利潤不能上下通吃，所有的人不能全由你一個(gè)人控制，這是不聰明的企業(yè)家。比較理想是大家各發(fā)揮各的優(yōu)勢，各做各的事情，最后使每一個(gè)供應(yīng)鏈上的每一個(gè)公司和企業(yè)都賺取比較合理和優(yōu)厚的利潤，這可能是任何一個(gè)企業(yè)家所希望關(guān)心的事情。作為白領(lǐng)是我顧客供應(yīng)鏈的一個(gè)點(diǎn)，在座很多朋友、企業(yè)家包括女孩子都是白領(lǐng)的顧客，甚至她們在穿著白領(lǐng)的衣服，我必須在合適的時(shí)間把合適的產(chǎn)品以最快速的方法提供在您的面前，讓您來選擇，這就是我在供應(yīng)鏈上，如果我是一個(gè)供應(yīng)鏈的結(jié)點(diǎn)的話必須做到及時(shí)，如果時(shí)間晚了你不會(huì)選擇，價(jià)格過于過分也是不可以選擇。但是白領(lǐng)這些年來我們定位的是高價(jià)格策略，我從不做低價(jià)格產(chǎn)品。我在市場里面聽到顧客在問，一個(gè)中國的品牌為什么賣這么貴，我有時(shí)候會(huì)以一個(gè)工作人員的身份跟他探討，我反問，為什么中國的品牌就不能賣貴。當(dāng)我問到這兒的時(shí)候，這個(gè)人就敗下陣來。為什么賣得貴？因?yàn)槲覀冇幸粋�(gè)龐大的供應(yīng)鏈在支撐這個(gè)品牌，如果沒有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，白領(lǐng)不可能走這樣的價(jià)格策略，也不可能發(fā)展到今天。這是11年來我一個(gè)很大的感受，談到現(xiàn)在我認(rèn)為供應(yīng)鏈作為我這11年的感受就是在合作，合作的過程中第一是責(zé)任，你和你的上下游和你的合作伙伴一定要共同承擔(dān)責(zé)任，共同為了一個(gè)目標(biāo)發(fā)展各自的企業(yè)共同承擔(dān)責(zé)任，這是第一個(gè)大家必須統(tǒng)一的思想。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N速度，特別對時(shí)尚產(chǎn)業(yè)、時(shí)裝產(chǎn)業(yè)來講，信息的搜集、信息的處理包括ERP的使用等等這些速度成了制約供應(yīng)鏈發(fā)展很重要的原因。為什么要強(qiáng)調(diào)速度，是因?yàn)槲覀冇辛撕芎玫乃俣染涂梢越o我們提供一個(gè)改錯(cuò)的時(shí)間，如果我們慢騰騰做完，即使正確也失去了時(shí)間。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N投資，除了投資以外更關(guān)鍵和合作伙伴之間的投資非常重要。說到供應(yīng)鏈管理的時(shí)候，要以最低的價(jià)格壓取供應(yīng)商的利潤，這種做法是不聰明的。當(dāng)你的合作伙伴都死了的時(shí)候，即便你活著又有什么價(jià)值。我覺得投資供應(yīng)鏈管理過程中你的合作伙伴的投資也十分重要，可以給那些優(yōu)秀的合作伙伴更高的回報(bào)，只有你有了投資你才會(huì)有產(chǎn)出，否則你把人逼死，你活著也沒有價(jià)值。供應(yīng)鏈管理過程當(dāng)中是一種門當(dāng)戶對的強(qiáng)強(qiáng)合作，不要過分。我現(xiàn)在不可能和世界更優(yōu)秀的人和更優(yōu)秀的公司合作，我要選擇門當(dāng)戶對的人，在供應(yīng)鏈管理上你一定是獲利者，建立好供應(yīng)鏈，搞好供應(yīng)鏈，甚至在供應(yīng)鏈上有很好投資的人，您的品牌、您的企業(yè)增值一定是最大的。
何力：苗總講到速度，我們現(xiàn)在應(yīng)該抓什么？和企業(yè)要素相關(guān)的任何要素的速度，感謝五位嘉賓。下面請大家提問。
提問：五年以后物美會(huì)占多大的市場份額？
張文中：麥肯錫幾年前做了一個(gè)報(bào)告，它做了一個(gè)預(yù)測，中國進(jìn)入WTO之后前十位的零售企業(yè)當(dāng)中外資會(huì)占到60％，這是它的預(yù)測。現(xiàn)在來看中外企業(yè)差別還是比較大的，我覺得外資在競爭中間還會(huì)占一定的優(yōu)勢，但是隨著開放的進(jìn)一步深入，中國企業(yè)也在進(jìn)一步學(xué)習(xí)，但是中國企業(yè)也的確面臨很大的制約。比如資金上的制約。沃爾瑪?shù)氖兄到咏|，除此之外還有管理技術(shù)上的制約，還有采購規(guī)模的制約。五點(diǎn)以后外資在中國零售業(yè)占的份額大得多，這是第一點(diǎn)。現(xiàn)在的結(jié)果比較難以預(yù)測。
提問：零售行業(yè)來講，中國的零售行業(yè)和國外頂尖零售企業(yè)來講可能存在哪些差距？
張文中：除了技術(shù)上、規(guī)模上的差距，如果再進(jìn)一步細(xì)化，流程上的差距也是比較大的。除此之外在人才方面也是有差距的，當(dāng)然我們看到像王總包括像苗總他們的企業(yè)大量雇傭外籍員工，我們公司也有不少外籍員工，這方面是一個(gè)措施�？傮w上來看，這種差距最根本的我覺得還是一個(gè)時(shí)間問題，外國企業(yè)比如從事大規(guī)模的供應(yīng)鏈企業(yè)已經(jīng)有四十年以上的歷史，我們才有十年的歷史。這一點(diǎn)是客觀事實(shí)，我覺得中國人學(xué)習(xí)速度是很快的，我想大家如果都關(guān)心支持一下中國流通企業(yè)的發(fā)展，給大家多一點(diǎn)的時(shí)間中國企業(yè)一定能夠做得更好。
提問：最近物美并購天津大鼓動(dòng)，購買南京普爾斯馬特的店……
張文中：中國流通業(yè)的管理有問題，中國各地差異很大，包括基礎(chǔ)設(shè)施和信息系統(tǒng)有巨大差距，我們基本采取的是區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略。我們以北京為中心，輻射天津、河北九千萬人口，去年我們在北京并購超市發(fā)，我們只有在一個(gè)區(qū)域迅速做強(qiáng)，才有可能和跨國公司有大的競爭。大跨國公司和我們不一樣，全面開花，可能一下子占了20個(gè)省，這和我們是不同的。
何力：首先在結(jié)束的時(shí)候非常感謝五位嘉賓，他們確實(shí)從各自角度把我們這樣一個(gè)相對比較務(wù)實(shí)嚴(yán)肅的話題闡述得非常生動(dòng)而且非常有意思，我本人從中學(xué)到不少東西�，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，物流占整個(gè)運(yùn)營的成本以及物流占整個(gè)GDP的成本不斷提高。我拿到國家土地局統(tǒng)計(jì)數(shù)字是97年的數(shù)字，大概占全國GDP的16.9％，這個(gè)數(shù)字肯定在不斷上升之中。更重要的是，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理，通過信息技術(shù)成功改變，家加強(qiáng)對物流的控制，可以使企業(yè)生產(chǎn)效率得到提高，實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以使生產(chǎn)效率提高10％，可以使供貨時(shí)間縮短20％—30％等等，通過今天的討論最大的價(jià)值在于使在座的諸位初步對供應(yīng)鏈管理有一個(gè)基本認(rèn)識，使我們初步找到應(yīng)該如何結(jié)合每個(gè)企業(yè)的具體情況來取得我們自己的供應(yīng)鏈管理之路。謝謝各位。 （搜狐財(cái)經(jīng)）
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