TESCO收購(gòu)樂(lè)購(gòu) 這是第一次外資企業(yè)通過(guò)收購(gòu)的方式直接進(jìn)入中國(guó)
2004年7月，英國(guó)第一大、世界第六大的零售商TESCO集團(tuán)，斥資1.4億英鎊(相當(dāng)于21.3億元人民幣)收購(gòu)樂(lè)購(gòu)連鎖超市50%的股權(quán)。樂(lè)購(gòu)由臺(tái)灣頂新集團(tuán)在中國(guó)大陸創(chuàng)辦，收購(gòu)時(shí)在內(nèi)地?fù)碛?5家超市。至此，外資零售商一改自建或合建單店進(jìn)入中國(guó)的方式，打響了外資并購(gòu)中國(guó)超市的第一槍。
點(diǎn)評(píng)：作為世界第三大零售商，對(duì)中國(guó)這塊巨大的市場(chǎng)自然是摩拳擦掌，躍躍欲試，但是沃爾瑪、家樂(lè)福等外資零售企業(yè)早在開(kāi)放之前就已在中國(guó)大肆占地為王，中國(guó)本土零售企業(yè)也是遍布各地，如何后來(lái)居上就是TESCO需首要解決的問(wèn)題。
進(jìn)入零售業(yè)剛剛開(kāi)放的中國(guó)市場(chǎng)，若采用開(kāi)新店的方式，發(fā)展速度不但跟不上沃爾瑪和家樂(lè)福；而且缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因此并購(gòu)是一個(gè)不錯(cuò)的方式。綜觀中國(guó)的零售軍團(tuán)，沃爾瑪和家樂(lè)�；静豢赡艹鍪燮涔煞荩就恋钠髽I(yè)巨頭業(yè)態(tài)復(fù)雜，管理混亂等原因?qū)е虏缓掀湮缚冢∑髽I(yè)又因規(guī)模太小，即使收購(gòu)也不足以威脅對(duì)手，只有臺(tái)資企業(yè)，不但擁有眾多門(mén)店，而且經(jīng)營(yíng)狀況良好，特別是樂(lè)購(gòu)，其賣(mài)場(chǎng)設(shè)計(jì)、面積、選址等要素與TESCO的風(fēng)格十分地相似，整合資源非常方便。
通過(guò)該起并購(gòu)，使TESCO在中國(guó)的渠道大開(kāi)，不但擁有了良好的門(mén)店，而且臺(tái)資人員的管理可以有效彌補(bǔ)其在中國(guó)零售市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的不足。
但也許是TESCO太急于吃中國(guó)這塊大蛋糕了，2.1億英鎊的交易額讓全世界都為之震驚。以樂(lè)購(gòu)目前的盈利能力來(lái)看，TESCO收回并購(gòu)成本起碼在十年以上，成本過(guò)于巨大。
百聯(lián)吸收合并第一百貨和華聯(lián)商廈
2004年4月百聯(lián)集團(tuán)通過(guò)股權(quán)行政劃撥方式，收購(gòu)第一百貨、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心5家上市公司的相關(guān)股權(quán)，并成為這5家公司的實(shí)際控制人。
點(diǎn)評(píng)：第一百貨與華聯(lián)商廈的合并是百聯(lián)集團(tuán)對(duì)旗下資源的重組。第一百貨和華聯(lián)商廈是同集團(tuán)下的上市公司，兩家公司均從事百貨零售業(yè)，此次合并采用吸收的方式將經(jīng)營(yíng)較好的華聯(lián)商廈并入較差的第一百貨，使得第一百貨的質(zhì)量得到了提升。而且避免了同集團(tuán)下同資源對(duì)同市場(chǎng)的無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)，符合了百聯(lián)提出的做大做強(qiáng)的口號(hào)。
百聯(lián)集團(tuán)作為一個(gè)國(guó)有企業(yè)，又是國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的老大哥，雖然表面上有著出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，復(fù)雜的政企關(guān)系，都在阻礙這個(gè)龐大集團(tuán)的發(fā)展。有了強(qiáng)健的體魄，還需要有健康的精神，在今后面對(duì)外資大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)中，及時(shí)完善自身的管理水平是十分重要的。
物美收購(gòu)超市發(fā)
北京超市發(fā)在2003年全國(guó)連鎖企業(yè)30強(qiáng)中名列第26位，物美收購(gòu)了超市發(fā)職工持股會(huì)的25.03%超市發(fā)股份，之后不久超市發(fā)國(guó)有資產(chǎn)管理公司將其34.77%的國(guó)有股權(quán)托管于物美集團(tuán)并簽署《股權(quán)托管合同》。物美正式接管北京超市發(fā)。
大商集團(tuán)由于之前的收購(gòu)天客隆而間接擁有超市發(fā)一部分股份。因此物美的此次收購(gòu)和超市發(fā)國(guó)有股權(quán)的托管引出了物美和大商的股權(quán)之爭(zhēng)。股權(quán)之爭(zhēng)也使超市發(fā)的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)大幅度下降。
點(diǎn)評(píng)：物美在改造國(guó)企的過(guò)程中，獨(dú)樹(shù)一幟，有其獨(dú)到的見(jiàn)解和方法，因此，北京市政府對(duì)其也是大力支持。物美張文中董事長(zhǎng)表示，收購(gòu)超市發(fā)對(duì)物美在商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有很強(qiáng)的互補(bǔ)性�？梢�(jiàn)，在完成對(duì)超市發(fā)的并購(gòu)之后，有效地增加了物美在北京的輻射能力。物美也希望在對(duì)超市發(fā)進(jìn)行資源整合之后，帶動(dòng)物美新一輪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
統(tǒng)一收購(gòu)諾瑪特
2004年9月，普爾斯馬特中國(guó)企業(yè)向媒體宣稱(chēng)：普馬已與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的統(tǒng)一超商股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)統(tǒng)一超商）達(dá)成合作意向。根據(jù)協(xié)議，統(tǒng)一超商將斥6億人民幣巨資參股諾瑪特，并將直接掌握全國(guó)30多家諾瑪特店的經(jīng)營(yíng)管理大權(quán)。
點(diǎn)評(píng)：統(tǒng)一出于本身經(jīng)營(yíng)的考慮，雖然諾瑪特正面臨資金問(wèn)題，但它擁有中國(guó)少有的西方概念完整的零售業(yè)態(tài)。加上諾瑪特本身的品牌效應(yīng)，可以使其強(qiáng)大的食品加工能力和大型零售終端有效地相結(jié)合。
另一方面，統(tǒng)一在臺(tái)灣7-11的成功并沒(méi)有帶來(lái)其在大陸的7-11經(jīng)營(yíng)權(quán)，反而被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪取，這也促使統(tǒng)一集團(tuán)構(gòu)思通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)的方式進(jìn)入內(nèi)地，又達(dá)到了向內(nèi)地?cái)U(kuò)張其零售勢(shì)力的目的。統(tǒng)一在收購(gòu)之后同時(shí)表示“統(tǒng)一還和大陸很多超市以及伙伴合作�！�
百安居收購(gòu)普馬五家店
2004年11月，百安居中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人胡麗峰證實(shí)，百安居已經(jīng)與普爾斯馬特簽訂協(xié)議并正式以695萬(wàn)英鎊收購(gòu)其旗下5家門(mén)店。按照協(xié)議，百安居將把這5家門(mén)店改裝成家居建材超市。
點(diǎn)評(píng)：目前，百安居在中國(guó)一共擁有21家店，主要分布在中國(guó)東部發(fā)達(dá)城市，今年的擴(kuò)張又甚為迅速，并購(gòu)也成為百安居樂(lè)于采用的擴(kuò)張方式，而普馬的賣(mài)場(chǎng)設(shè)計(jì)跟選址都比較符合百安居的要求。在收購(gòu)了普爾斯馬特在哈爾濱、四川（2家）、天津和山東共5家店后，百安居在中國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大，加強(qiáng)了戰(zhàn)略布局，四川的2家店也使得百安居的渠道開(kāi)始深入內(nèi)地西部市場(chǎng)。而對(duì)于普瑪，百安居的一億資金正好用來(lái)緩解資金鏈緊張的問(wèn)題。
金鷹國(guó)際入主南京新百集團(tuán)
金鷹國(guó)際通過(guò)在二級(jí)市場(chǎng)大量購(gòu)入流通股的方式，一方面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施壓力，另一方面表示自己的資金實(shí)力和志在必奪的信心，其擁有南京新百集團(tuán)的流通股一度達(dá)到了發(fā)行股的16.32%，終于在2004年5月，金鷹國(guó)際成功入主南京新百集團(tuán)。
點(diǎn)評(píng)：金鷹國(guó)際和南京新百為南京零售中的兩個(gè)百貨巨頭，而金鷹一直以來(lái)對(duì)南京新百倍感興趣，對(duì)在南京新百改制過(guò)程中的國(guó)有股權(quán)表現(xiàn)十分積極，甚至它的作為讓人匪夷所思，為了入主南京新百，金鷹國(guó)際一共耗費(fèi)了3.5億元的代價(jià)。新成立的新百集團(tuán)也改變過(guò)去新百集團(tuán)與南京新百混合管理的模式，采用垂直管理的模式，金鷹國(guó)際管理新百集團(tuán)，新百集團(tuán)管理各個(gè)子公司，金鷹國(guó)際不直接管理新百集團(tuán)旗下的各個(gè)子公司。通過(guò)購(gòu)并，金鷹國(guó)際在南京的百貨業(yè)中成功地上演了一出“化敵為友”，今后金鷹國(guó)際和南京新百將不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是同一集團(tuán)下屬的子公司，一方面壯大了自身實(shí)力，一方面也避免了無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)，整合“中華第一商圈”南京新街口商業(yè)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)大鱷的夢(mèng)想。
大商重組石家莊北國(guó)人百集團(tuán)
2004年11月2日，石家莊市市長(zhǎng)臧勝業(yè)在石家莊人民會(huì)堂貴賓廳會(huì)見(jiàn)大商集團(tuán)董事局主席牛鋼，雙方就公司增資控股石家莊北人集團(tuán)有限責(zé)任公司一事進(jìn)行會(huì)談。臧勝業(yè)市長(zhǎng)表示：雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有利于大商股份的做大做強(qiáng)，有利于構(gòu)筑中國(guó)華北、東北地區(qū)的商貿(mào)大框架。雙方同意合資重建石家莊北人，石家莊北人集團(tuán)的注冊(cè)資本擬確定為2-2.6億元，大商以貨幣方式出資，占重組后北人集團(tuán)注冊(cè)資本的65%；石家莊北國(guó)人百集團(tuán)有限責(zé)任公司（國(guó)有股）以評(píng)估后凈資產(chǎn)出資，占30%，重組前北國(guó)人百的職工根據(jù)自愿原則以貨幣方式出資，占5%。
據(jù)介紹，北國(guó)人百是2000年7月由石家莊北國(guó)商城和人百集團(tuán)合并組建的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。主要從事零售百貨、餐飲娛樂(lè)、連鎖超市、批發(fā)配送、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)榷喾N經(jīng)營(yíng)，注冊(cè)資本1.37億元。經(jīng)營(yíng)面積20余萬(wàn)平方米，在石家莊市擁有北國(guó)商城、人民商場(chǎng)、西美購(gòu)物中心等近10家店鋪，并在邯鄲、保定等地開(kāi)設(shè)分店。2003年躋身全國(guó)商業(yè)集團(tuán)零售十強(qiáng)。截至2004年10月末，該公司帳面總資產(chǎn)13.25億元，凈資產(chǎn)1.38億元；1-10月共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入19.36億元，利潤(rùn)2600萬(wàn)元。
點(diǎn)評(píng)：石家莊作為河北省的省會(huì)，對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是一塊巨大的肥肉，就在零售業(yè)全面開(kāi)放之即，沃爾瑪?shù)染揞^都表示有意進(jìn)入石家莊，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)也紛紛入駐，大商作為國(guó)內(nèi)前三甲國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)，自然不會(huì)放棄石家莊這個(gè)華北地區(qū)的重要據(jù)點(diǎn)。為了拓展其在華北地區(qū)的實(shí)力，近年動(dòng)作不斷，此次增資擴(kuò)股，成為北國(guó)人百的第一大股東。有效加強(qiáng)了大商的區(qū)域連鎖效應(yīng)。
聯(lián)華收購(gòu)石家莊萬(wàn)利福超市
河北石家莊萬(wàn)利福超市集團(tuán)創(chuàng)建于1999年，旗下?lián)碛?家大型綜合超市，總面積達(dá)7.5萬(wàn)平方米。萬(wàn)利福超市在石家莊周邊地區(qū)擁有17家加盟連鎖店，是河北省石家莊市目前規(guī)模最大的超市公司之一。
國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)巨頭聯(lián)華超市去年6月在香港主板上市后獲得了充裕的資金，2004年9月份，斥資7700萬(wàn)元收購(gòu)了萬(wàn)利福超市集團(tuán)。
點(diǎn)評(píng)：石家莊連鎖超市發(fā)展非常迅猛，競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈，除了當(dāng)?shù)氐娜f(wàn)利福、保龍倉(cāng)和福賽外，天津家世界和易初蓮花已大舉進(jìn)入，然而當(dāng)?shù)氐某惺苜Y金和經(jīng)營(yíng)能力的限制，發(fā)展比較緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。此次聯(lián)華以不到7700萬(wàn)元并購(gòu)萬(wàn)利福，在當(dāng)?shù)氐某行袠I(yè)引起很大震動(dòng)。很可能導(dǎo)致河北連鎖超市行業(yè)的重新洗牌。
對(duì)于聯(lián)華來(lái)說(shuō)，收購(gòu)河北萬(wàn)利福超市是聯(lián)華加速在華北地區(qū)布局的重要一步，目前聯(lián)華在石家莊已有1家世紀(jì)聯(lián)華大賣(mài)場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)超市在保定早有進(jìn)入，同時(shí)，世紀(jì)聯(lián)華正在北京加快拓展，除了去年已開(kāi)業(yè)的通州店外，預(yù)計(jì)今年內(nèi)還要再開(kāi)4家，加上聯(lián)華快客在北京的100多家便利店，聯(lián)華在華北地區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)正日益顯現(xiàn)。
王府井百貨并購(gòu)雙安商場(chǎng)
王府井于2004年12月以1.92億元收購(gòu)中國(guó)光大投資管理公司持有的北京雙安商場(chǎng)有限責(zé)任公司50%的股權(quán)，并以零售價(jià)接受北京東安商場(chǎng)。收購(gòu)?fù)瓿珊�，王府井在王府井大街上擁有兩座大型零售商�?chǎng)，加之明年開(kāi)業(yè)的王府井大廈，王府井旗下零售企業(yè)占據(jù)了王府井大街半壁江山。
點(diǎn)評(píng)：資料顯示，雙安商場(chǎng)今年前三季業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到6.2億以上，凈利潤(rùn)達(dá)3785.5萬(wàn)。1到8月，東安市場(chǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2.5億，利潤(rùn)為42萬(wàn)元。王府井為加強(qiáng)上市公司主業(yè)，整體收編雙安商場(chǎng)完全符合王府井做強(qiáng)做大的思路，雙安商場(chǎng)突出的盈利能力有利于王府井提升主業(yè)業(yè)績(jī)。而收購(gòu)東安市場(chǎng)則出于兩方面考慮，第一是增強(qiáng)主業(yè)規(guī)模，第二是避免與東安市場(chǎng)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。按照雙安和東安的經(jīng)營(yíng)狀況，王府井今年的業(yè)績(jī)對(duì)比去年有望提升50%以上。
南京中商零資產(chǎn)收購(gòu)徐州百貨大樓
根據(jù)南京中央商場(chǎng)股份有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略，加快實(shí)施百貨連鎖計(jì)劃，南京中商董事會(huì)決議授讓徐州市商貿(mào)局所持有的徐州市百貨大樓股份有限公司國(guó)有股股權(quán)1694.69萬(wàn)股，占“徐百大”總股本的80.05％，“徐百大”總資產(chǎn)27140.15萬(wàn)元，凈資產(chǎn)2131.97萬(wàn)元。考慮到剝離職工身份置換所需費(fèi)用，經(jīng)雙方協(xié)商定價(jià)，“徐百大”同意按零價(jià)格轉(zhuǎn)讓給南京中商。本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓結(jié)束后，公司將以自有資金2883萬(wàn)元，對(duì)“徐百大”實(shí)施增資擴(kuò)股，增資擴(kuò)股后的“徐百大”注冊(cè)資本為5000萬(wàn)元，公司持有“徐百大”的股權(quán)將達(dá)到91.55％。
雖然此次中商零資產(chǎn)接手“徐百大”，但要承擔(dān)其部分債務(wù)。目前，徐百大剛剛停業(yè)裝修，中商為此投入1000多萬(wàn)，預(yù)計(jì)下個(gè)月一個(gè)和中央商場(chǎng)面貌相似的徐百大將出現(xiàn)在徐州鬧市街頭。原本定位大眾路線(xiàn)的徐百大，也將借此次出新全面提檔升級(jí)，全力打造時(shí)尚型購(gòu)物廣場(chǎng)。中央商場(chǎng)的管理理念將貫徹徐百大，中商將挑選符合該理念的管理者，管理該商場(chǎng)。
點(diǎn)評(píng)：南京中商目標(biāo)在近五年里大力發(fā)展連鎖百貨和連鎖超市，收購(gòu)徐百大也是“蓄謀已久”，走出了這一步也代表了南京中商也走出了南京走向了區(qū)域連鎖。隨著城市的發(fā)展，徐州購(gòu)買(mǎi)力已不亞于南京，況且目前南京金陵百貨和金鷹國(guó)際已經(jīng)先行進(jìn)駐，徐州已成為實(shí)實(shí)在在的商家必爭(zhēng)之地，中商此舉延續(xù)公司大政方針的同時(shí)，也是搶奪商業(yè)資源之舉。
物美收購(gòu)天津大榮
大榮是日本的第一大零售商，于1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，成為天津第一家連鎖超市，至收購(gòu)前一共擁有12家連鎖超市。2004年8月，大榮有意退出天津市場(chǎng)，物美集團(tuán)于2004年11月開(kāi)始與天津大榮接觸，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的洽談，雙方達(dá)成了收購(gòu)協(xié)議，物美將收購(gòu)天津大榮的全部固定資產(chǎn)和包括庫(kù)存在內(nèi)的所有商品。今后超市的配送也將由物美來(lái)完成。
點(diǎn)評(píng)：北京物美集團(tuán)于2003年進(jìn)入天津，此次通過(guò)收購(gòu)天津大榮，物美加快了在天津市場(chǎng)的布局, 間接壓制了競(jìng)爭(zhēng)者，并得到了多個(gè)寸土寸金的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。另一方面，通過(guò)托管和并購(gòu)，既成就了物美自身的低成本擴(kuò)張，又使得物美與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系融洽，為進(jìn)一步在天津開(kāi)展合作和擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。 同時(shí)也開(kāi)創(chuàng)了民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)?fù)赓Y零售業(yè)的先河。物美計(jì)劃5年之內(nèi)在天津開(kāi)設(shè)1000家店。
高盛入股海王星辰
2004年7月，國(guó)際知名投資銀行美國(guó)高盛與深圳市海王星辰醫(yī)藥有限公司在威尼斯酒店悄然簽訂合作協(xié)議，高盛將投巨資協(xié)助海王星辰拓展市場(chǎng)，并在5年內(nèi)將海王星辰推薦到全球主要資本市場(chǎng)上市。
點(diǎn)評(píng)：海王星辰與高盛經(jīng)過(guò)一年多接觸才達(dá)成合作協(xié)議，高盛投資海王星辰主要是看中了其良好的盈利模式、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展?jié)摿�。高盛此次投資4000萬(wàn)美元，主要用于支持海王星辰在全國(guó)范圍內(nèi)的拓展。按照雙方初步達(dá)成的合作協(xié)議，在高盛強(qiáng)大的資金支持下，海王星辰在未來(lái)五年內(nèi)，營(yíng)業(yè)額要達(dá)到40億元，在國(guó)內(nèi)的分店數(shù)量達(dá)到2000至2500家，從而成為“中國(guó)最強(qiáng)大的連鎖藥店公司”。
并購(gòu)的特點(diǎn)和趨勢(shì)及存在的問(wèn)題
并購(gòu)特點(diǎn)：
1．同業(yè)并購(gòu) 2004年的并購(gòu)事件中，基本上都是同業(yè)并購(gòu)，百貨并購(gòu)百貨、超市并購(gòu)超市，并購(gòu)的主要目的就是為了增強(qiáng)自身的實(shí)力，加大連鎖規(guī)模，大壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2．本地并購(gòu) 本地并購(gòu)的主要目的就是吞并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一方面壯大了自身實(shí)力，減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)合對(duì)抗外資，可謂“安內(nèi)攘外”。如：百聯(lián)旗下的一百和華聯(lián)的合并、北京王府井百貨并購(gòu)雙安商場(chǎng)。
3．跨區(qū)域并購(gòu) 如：世紀(jì)聯(lián)華并購(gòu)石家莊萬(wàn)利福超市，金鷹國(guó)際入主南京新百、南京中商收購(gòu)徐州百貨大樓、物美收購(gòu)天津大榮。12•11之后，外資全面進(jìn)入，國(guó)內(nèi)企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，走上規(guī)�；l(fā)展的道路，開(kāi)始了新一輪的跨區(qū)域并購(gòu)。預(yù)測(cè)在將來(lái)幾年中，會(huì)成為一個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)。
4．民營(yíng)資本的大舉進(jìn)入 零售業(yè)作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，就其本身而言談不上什么高科技，相比技術(shù)，管理更為重要，而管理的科學(xué)化正是很多國(guó)有企業(yè)缺少的，近年來(lái)，外資的進(jìn)入，也一定程度上帶來(lái)了全新的零售管理經(jīng)驗(yàn)，眾多民營(yíng)企業(yè)也在近幾年迅速崛起。他們擁有良好的管理模式，不斷壯大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，終于在零售業(yè)的并購(gòu)中開(kāi)始唱起了主角。如物美并購(gòu)超市發(fā)、金鷹國(guó)際入主南京新百以及近期的江蘇地華舉牌南京中商等。
并購(gòu)產(chǎn)生的問(wèn)題分析：
過(guò)度的擴(kuò)張行為，導(dǎo)致資金鏈斷裂
2004年8月，國(guó)家商務(wù)部正式公布了中國(guó)零售業(yè)“國(guó)家隊(duì)”大名單，一共有20位“骨干”，并表示在未來(lái)5-8年內(nèi)要對(duì)這些“骨干”進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)的零售巨頭也在積極準(zhǔn)備，進(jìn)行新一輪的擴(kuò)張并購(gòu)。
但是被排除在20位大名單之外的本土零售企業(yè)也大有人在，因此，外資的壓力加上國(guó)家的無(wú)暇顧及，將這些企業(yè)一步步地逼上梁山。誰(shuí)都不希望被對(duì)手消滅，那么進(jìn)攻就是最好的防守。與外商相比，國(guó)內(nèi)零售業(yè)最大的差距就是規(guī)模太小。為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，大家都爭(zhēng)分奪秒搶占城池、排兵布陣。然而,過(guò)度的并購(gòu)和非理性的行為很可能會(huì)引發(fā)資金鏈的突然斷裂。普瑪作為一家知名企業(yè)，第一個(gè)倒在資金鏈斷裂前面，等待它的就是被收購(gòu)。
盲目并購(gòu)，引包袱上身
國(guó)際零售巨頭一般都是單一業(yè)態(tài)，很少有大型的綜合性的零售集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)則不同，通常一個(gè)大的零售集團(tuán)下，業(yè)態(tài)眾多，這給集團(tuán)的管理帶來(lái)很多困難。造成整個(gè)企業(yè)不正常臃腫，效率低下。這種只盲目追求“大”而忽視了“強(qiáng)”的現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)兼并了一些不該兼并的資源，又不能有效地消化，乃至成為企業(yè)的的“雞肋”--食之無(wú)味、棄之可惜。
過(guò)分看重并購(gòu)，忽視自身的發(fā)展重點(diǎn)
企業(yè)的相互并購(gòu)，很可能因?yàn)橘Y本市場(chǎng)的操作，給企業(yè)帶來(lái)短時(shí)間的巨大利潤(rùn)。但是作為零售企業(yè)應(yīng)該做好自己的主業(yè)，在并購(gòu)之后，應(yīng)該馬上把精力放到加強(qiáng)管理、加速并購(gòu)資源的整合上來(lái)。引用物美張文中董事長(zhǎng)的話(huà)，加了油之后應(yīng)該繼續(xù)朝自己的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，而不是去靠油賺油。
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