對于健身行業(yè)，2020年是飽受打擊的一年，也是充滿機(jī)遇的一年。

一邊是線下健身房受疫情影響關(guān)了一大批，多地又相繼出臺 “辦卡冷靜期”政策；另一邊是國民對健康體魄的迫切需求，讓Switch健身環(huán)一度漲價超一倍，而線上健身品牌Keep一年內(nèi)拿了2輪超億元融資，估值達(dá)20億美元。

市場大了，線下的生意卻更難做了。

傳統(tǒng)綜合健身房在進(jìn)行大刀闊斧的改革，私人工作室、團(tuán)課健身房、24小時健身房等細(xì)分業(yè)態(tài)的新品牌層出不窮，它們都想搶奪疫情催生出的“健身新人”們的注意力。

歸根結(jié)底，要讓健身者走出家門去健身房，關(guān)鍵還是要看誰能幫助消費者戰(zhàn)勝人性。

對抗人性的過程 

健身是反人性的�！拔乙娺^太多三分鐘熱度的人了�！币幻∩斫叹毟嬖V新零售商業(yè)評論。

健身的人可以有多懶？社交平臺上，不少所謂的健身愛好者追求的是“馬過就是練過”（“馬”即Mark，有標(biāo)記、收藏的意思）；現(xiàn)實中，多走半條街都能成為年輕人拒絕去健身房的理由。

新零售商業(yè)評論調(diào)研了多位滬上有健身習(xí)慣的消費者，他們選擇健身房的主要因素在于“離家/公司近”，其次才考慮價位、課程內(nèi)容、私教；而不少習(xí)慣在家健身的人，大多是“不想出門”“不想（和教練）社交”。

消費者思敏告訴新零售商業(yè)評論：“去健身房要準(zhǔn)備衣服、洗漱用品，在健身房要搶鍛煉器材，洗澡完要搶吹風(fēng)機(jī)，還要被私教搭訕……這都是我鍛煉路上的阻力。而在家就只需要點開視頻直接練�！�

健萌健身南京負(fù)責(zé)人弓勇波告訴新零售商業(yè)評論：“我們的會員連課都懶得選，我們就自動推送給他們，讓他們點一下就可以上課。不少會員來了很多次，動作都不想記，非常依賴教練�！�

除了需要克服人性上的“懶”，傳統(tǒng)健身房的收費模式也在一定程度上加大了用戶到店消費的阻力。一方面，一次性購買多節(jié)課程往往給年輕人造成巨大的經(jīng)濟(jì)壓力；另一方面，經(jīng)常被各種課程推銷和續(xù)費要求打擾，也讓消費者不勝其煩。

而突然爆發(fā)的疫情對線下健身行業(yè)造成了重大打擊，不少人去健身房的頻次變低，上私教課的周期拉長。

在疫情期間，有著一周2~3次健身習(xí)慣的Ada不得已開始在家鍛煉，疫情穩(wěn)定后她也沒有恢復(fù)私教課，而是選擇繼續(xù)在家玩健身環(huán)和跟練Keep，她不想去上私教課的理由和思敏類似。

“不上私教課之后，我省老多錢了！”此前Ada一年的私教費用大約在15000元，而2020年，她的健身成本僅僅是一臺Switch以及幾套健身服裝。

但Ada也承認(rèn)：“如果追求把肌肉練得漂亮，或是希望能矯正形體，幫助身體機(jī)能調(diào)理、恢復(fù)，還是私教更靠譜。”

除了讓更多人改變了健身習(xí)慣外，疫情也改變了人們的健身觀念。

“現(xiàn)在很明顯感受到，來健身的人主要是為了自己的身體健康，而不全是為了減肥塑形�！惫虏ㄕf道。對于線上健身，他倒沒覺得和線下健身業(yè)態(tài)有太大沖突，“這其實是在以更低的門檻做大市場。”

但是，即便市場大了，線下健身房仍不得不面臨一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)——如何讓在家健身的用戶走進(jìn)健身房？ 

深耕細(xì)分市場 

弓勇波在加入健萌之前，在南京做過自己的健身房生意，并一度將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)展到了上海。

2015年，以樂刻、光豬圈為代表的24小時自助式健身房在一線城市十分火爆，弓勇波的“喵嗚健身”也是類似的模式，主做健身行業(yè)的細(xì)分市場，業(yè)務(wù)重心在于課程體系的打造。

 “當(dāng)時看到市場趨勢就是細(xì)分，所以我們把綜合健身房很多坪效不高的部分去掉，回到健身這個純粹的事情上來。”弓勇波告訴新零售商業(yè)評論，“我當(dāng)時天真地以為，只要把規(guī)模做大，在模式上不停迭代，利潤自然會上來。但事實是，我們并不賺錢�！�

坪效仍然不夠高是一大原因。喵嗚健身的門店圍繞上班人群，位于各個園區(qū)周邊，因此“上班時候，場地都是空的�！绷硗庖粋�關(guān)鍵問題在于，團(tuán)課的用戶黏性并不高，導(dǎo)致獲客成本很高。

弓勇波遇到的挑戰(zhàn)具有普遍共性，而這也促使各家入局者走向了不同的道路：

拿到多輪融資的樂刻，轉(zhuǎn)型做平臺，賦能教練和場地等社會公共資源，滿足初級健身用戶的需求；超級猩猩在快速鋪店的同時開始做私教課，也取消了團(tuán)課教練的底薪制度；曾經(jīng)名噪一時的光豬圈也早已轉(zhuǎn)型做健身房的SaaS服務(wù)“練多多”。

到2018年下半年，弓勇波經(jīng)歷了一段迷茫期，他開始在全國各地考察不同健身房業(yè)態(tài)，希望獲得靈感，然后他遇到了“健萌”。

當(dāng)時去了健萌在長沙的門店，大部分只有300到400平，但仍然吸引了弓勇波：“這么小的健身房，竟然有二三十個教練，同樣是做細(xì)分市場，他們把私教這件事做到了極致�！�

以排課為例，健萌采取自動化排班，能快速靈活地進(jìn)行變動，讓每個學(xué)員都能在自己想要的時間上到課。這在很大程度上避免了學(xué)員約了課又臨時不來的情況出現(xiàn)。

不同于傳統(tǒng)健身房的收費模式，健萌以半年或一年期限內(nèi)不限次收費，希望加大用戶的使用頻次，形成健身習(xí)慣。弓勇波說：“看上去收費很貴，但只要來得勤快，性價比就很高，也能看到切實的效果�！�

健萌是把私教這個細(xì)分板塊打磨得格外精細(xì)，而諸如超級猩猩、JUSTIN&JULIE、Z&B等則是在團(tuán)課這個領(lǐng)域進(jìn)行精耕細(xì)作。

團(tuán)課的資深用戶“我愛RPM”告訴新零售商業(yè)評論，無論是按次收費，還是課程難度的設(shè)置上，團(tuán)課都把進(jìn)入門檻放到了最低，這也正好迎合了疫情之后紛紛涌入的“入門級選手”。

用戶可以根據(jù)自己的實際情況選擇不同的難度，如超級猩猩的BODY PUMP可以調(diào)節(jié)杠鈴片的重量、單車可以調(diào)節(jié)阻力等，且這些團(tuán)課品牌的上課氣氛也更好。

事實上，不少年輕人會選擇在團(tuán)課健身房約見朋友，一起快樂出汗。每次團(tuán)課之后，超級猩猩的教練會拍合照上傳到小程序，學(xué)員可以下載后分享到社交平臺。

無論是傾心于私教，還是更愛團(tuán)課，弓勇波認(rèn)為，多年來用戶健身的核心需求沒有太大改變，不同業(yè)態(tài)的健身房并存將成為常態(tài)。只是，隨著連鎖品牌影響力的不斷升級、業(yè)務(wù)版圖不斷擴(kuò)大，地理位置優(yōu)勢或許不再是健身房贏得競爭的護(hù)城河。

得教練者得天下 

要想服務(wù)好健身用戶，教練素質(zhì)是決定性因素。

傳統(tǒng)健身房的教練既是教練又是銷售，工資收入與銷售業(yè)績息息相關(guān)。弓勇波告訴新零售商業(yè)評論：“一個教練賣掉2萬元課程費，只能拿3%~5%的提成，做到5萬~10萬，才能拿到10%�！�

這意味著，即便教練擁有最好的客源，卻不一定賺得最多。這樣的不公極易導(dǎo)致教練的流失。對此，健萌的解決方案是讓更專業(yè)的營銷團(tuán)隊做銷售獲客的工作，從而保證教練能夠做好教學(xué)、服務(wù)學(xué)員的本職工作。

而對于教練的考核，則是根據(jù)教學(xué)質(zhì)量和用戶反饋將教練分為5級，不同評級對應(yīng)不同的課時費。

健萌的私教排課是根據(jù)用戶時間靈活指派教練，這使得用戶能夠在體驗過不同教練的教學(xué)風(fēng)格之后，再選擇自己最喜歡的。由此便積累了豐富的數(shù)據(jù)來對教練進(jìn)行評級。

據(jù)弓勇波介紹，對于用戶選擇較少的教練，健萌會安排他們在自有的健身學(xué)院進(jìn)行再培訓(xùn)。此外，“健萌教練本科以上學(xué)歷者占45.78%，擁有四大國際認(rèn)證者占32.22%，這在業(yè)內(nèi)也非常少見。”

除了線下布局，健萌也十分注重線上，打造了抖音最大的健身垂直類MCN機(jī)構(gòu)“UPRED當(dāng)紅不讓”，培養(yǎng)出了多名健身KOL，累積了1000多萬粉絲。

無論是線上還是線下的健身品牌，都繞不開“得教練者得天下”，因為提升用戶體驗的根本，就在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和服務(wù)意識。

疫情加速了傳統(tǒng)健身房的變革步伐。

2020年9月，威爾士進(jìn)行了較大的內(nèi)部人事變動，前CEO離職，原本負(fù)責(zé)私教業(yè)務(wù)的副總裁和大區(qū)經(jīng)理因涉嫌違紀(jì)被停職接受檢查，新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊迅速重組完成。

隨后，威爾士整改會籍業(yè)務(wù)，由線下售賣改為線上，使會籍購買透明化、統(tǒng)一化。

正所謂不破不立，無論改革的阻力有多大，至少市場已經(jīng)告訴健身行業(yè)——再不改變，消費者的選擇最終也會給出答案。

潛移默化中，健身房的運營規(guī)則正在被被逐一改變：

業(yè)務(wù)模式上，傳統(tǒng)健身房的業(yè)務(wù)被拆解、細(xì)分，它們開始注重消費者的需求；

收費模式上，包月、半年、一年或是按次，靈活的收費模式成為主流，消費者有了更多選擇；

門店的運營管理上，數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、線上化替代了原本十分仰賴人力的線下管理模式，變得更為高效、透明。

“野蠻成長的時代終將成為過去，最后演變成一套成熟的行業(yè)規(guī)則，每個行業(yè)都會經(jīng)歷這樣一個階段�！惫虏ㄕf。