聯(lián)商網(wǎng)消息：11月25日，北京華冠商業(yè)旗下兩家領鮮超市同日開門迎客，這是繼今年1月9日后華冠商業(yè)第二次雙店同開。期間華冠商業(yè)總經(jīng)理肖英女士與《聯(lián)商網(wǎng)》等業(yè)內(nèi)媒體做了一個簡短交流，暢談華冠2017年的商業(yè)舉措和未來戰(zhàn)略調(diào)整方向。

肖英在業(yè)內(nèi)因其商業(yè)敏銳和雷厲風行的做事風格素有“零售鐵娘子”之稱。1981年就踏入零售商業(yè)的肖英，今年已是她馳騁商場第36個年頭。帶領華冠不斷發(fā)展壯大和快速轉型，今天的華冠已經(jīng)布局房山、朝陽、豐臺、亦莊以及河北省涿州市等五市區(qū)，擁有70家直營店鋪，50萬不離不棄的忠實會員，年銷售額突破40億的區(qū)域零售企業(yè)。

肖英也因其為社會和行業(yè)做出的突出貢獻。先后榮獲全國“三八”紅旗手、第五屆全國道德模范提名獎、全國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)女性、中國經(jīng)濟女性成就獎、中國杰出創(chuàng)業(yè)女性獎、第五屆首都道德模范、2015北京榜樣、北京市“巾幗建功”標兵、“ CCFA 2016中國連鎖業(yè)年度人物”、“CCFA2017第四屆中國連鎖業(yè)成就獎”等榮譽稱號。

作為深耕北京房山的區(qū)域龍頭企業(yè)，肖英帶領華冠商業(yè)在不斷突破著自我。

2017年華冠對線下門店進行了一系列的升級改造，截止目前，拓展、改造門店已達25家。在未來的拓展規(guī)劃上，肖英告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，未來華冠期望的目標，是在房山區(qū)域的23個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，至少每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都要有一個1至5萬平米的生活中心。

除了實體門店的拓展外，華冠還完成了多項技術的跨界融合。2016年引進的“移動支付”，目前銷售及交易次數(shù)占比均已超過30％；多家門店已開通“自助收銀”功能；生活平臺“華冠到家”，實現(xiàn)華冠自己的到家服務。2017年華冠可比門店客流同比增長實現(xiàn)兩位數(shù)，出現(xiàn)回暖現(xiàn)象。

未來，華冠將以積極開放的態(tài)度去做大自己平臺。肖英告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，未來不排除引進戰(zhàn)略合作伙伴，以實現(xiàn)華冠商業(yè)價值最大化，華冠更大的期望是未來可以把商品賣到全市、全國、甚至國際市場。

華冠今年的拓展布局、門店經(jīng)營情況究竟如何？未來的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略重點又是什么？以及未來將以什么樣的姿態(tài)做到開放融合？針對媒體關注的話題，肖英給我們做了詳細的闡述。

《聯(lián)商網(wǎng)》：您覺得2017年零售行業(yè)的發(fā)展趨勢和特點是什么樣的？

肖英：我覺得今年零售行業(yè)最大的一個變化就是線上線下融合在不斷加速。線上企業(yè)通過資本的滲透、合作等方式在積極擁抱實體商業(yè)。

第二個變化是消費方式的改變。從消費者的角度來講，我并不是誰家的消費者，誰更方便，誰更能滿足我的需求，我就會去誰家消費。因此，對企業(yè)而言，應該更理性的看待消費者，我們哪些能做到，哪些可以做到最好，調(diào)整自己的同時，消費者也慢慢接受了我們。

第三個變化是支付方式的變化。我們的移動支付在2016年增長了60%，交易比例已經(jīng)占到30%，而非現(xiàn)金支付已經(jīng)占到75%。我們對于網(wǎng)絡的依賴變得很大。

可以這么說，不管是線下，還是線上，大家目前都還在摸索。而在摸索的過程中，一定要弄清楚的兩個問題就是：自己的盈利模式是什么？以及這種模式如何能保證消費者長期熱衷？如果離開了這兩點，那這種模式絕對不會走的太遠。

《聯(lián)商網(wǎng)》：華冠今年的拓展布局、以及門店經(jīng)營情況如何？

肖英：華冠直營門店70家，80%都在房山區(qū)域。目前華冠是房山區(qū)門店數(shù)量最多，銷售最高的區(qū)域零售龍頭企業(yè)，但這還遠遠不能滿足未來的消費需求。

今年，我們通過改造、由小擴大以及增加密度等，調(diào)整和開店大概在25家。今天又有兩家新店開業(yè)，未來還要繼續(xù)拓展。

在房山的發(fā)展，我們發(fā)展策略是“新店按照新模式”，而老店在一到兩年之內(nèi)全部調(diào)整升級，打造“以生鮮為主，滿足消費者一日三餐所需為主”社區(qū)生活型超市。

不僅僅是超市，在房山區(qū)我們擁有5家百貨店的基礎上會繼續(xù)開店。

此外，在2018年3月份之前，我們所有門店將全部上線我們自己的“華冠到家”App，為消費者實現(xiàn)到家服務。目前已在兩家門店進行測試，服務1-3公里，承諾一小時送達。同時，我們也不排斥像京東、美團等其他到家服務平臺，我們要一起來做。

未來的拓展上，我們期望做到：在房山區(qū)域的23個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，至少每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有一個1萬至5萬平米的生活中心。我們于2012年開業(yè)竇店生活中心經(jīng)營面積1.3萬平，位于一個鎮(zhèn)的駐地村，今年的銷售額有望突破1.5億。類似這樣的生活中心，我們將實現(xiàn)功能性以及特色品牌入駐，保證鄉(xiāng)鎮(zhèn)老百姓購買到質優(yōu)價廉的商品外，還能有效緩解百姓進城的交通等社會成本。

另外，我非常認同的一點就是生鮮傳奇這樣小區(qū)零售店。真正解決消費者剛需的就是社區(qū)店，誰把握住社區(qū)口，誰就掌握了老百姓的菜籃子、米袋子。

所以，總結來說就是，我們要做實房山，消費者需要什么，就開什么樣的店。

《聯(lián)商網(wǎng)》：面對新零售的大熱，華冠都采取了哪些措施?

肖英：線上線下融合是零售發(fā)展的趨勢，為此華冠也加快數(shù)字化建設的步伐，并且完成多項技術跨界融合。2016年大力拓展移動支付的各種玩法，目前銷售及交易次數(shù)占比均已超過30%。多家門店已開通“自助收銀”功能；生活平臺“華冠到家”APP 也將在明年3月上線，實現(xiàn)華冠自己的到家服務。

在全渠道方面采取自建以及第三方合作模式，全方位的拓展華冠的線上板塊。確保線上線下融合和高效運營，線上線下只有先同步才能更好的融合。華冠去年開始與漢朔科技展開合作，利用電子價簽來同步線上線下商品信息，以及由此衍生出來的陳列、庫存、揀貨、營銷的應用，優(yōu)化門店工作流程的同時提升門店整體運營效率。

剛才我們說到新零售，其實我認為新零售不僅是線上線下單純的合并，而是對消費者體驗的一個高標準重劃分，對工作效率的一個重新要求。也就是讓消費者擁有購買主動權，提升購物體驗;簡化門店工作流程，讓員工更多與顧客交流。

以剛過去的雙十一為例，華冠與麥豐科技實施了基于電子價簽的精準營銷投放，雙十一期間舉辦了一場 “雙十一尋寶購物節(jié)”活動。每日下午五點，店內(nèi)參與活動商品的電子價簽便會刷新出二維碼入口，并亮燈提示消費者，此件商品有優(yōu)惠，可以掃碼領券，到晚上八點活動結束，電子價簽刷回正常模板，關閉二維碼領券通道。這樣實時的時段促銷，若是換做紙價簽時代，工作復雜程度可想而知。而現(xiàn)在員工只需引導顧客領券就可以，優(yōu)惠券投放與監(jiān)控發(fā)生在消費者“購物中”，引導了顧客主動消費。

不僅如此，再整個活動過程中，華冠后臺可全程監(jiān)控到具體的人在具體時間領了什么券，是否完成核銷等，是否要補增優(yōu)惠券，真正做到了“一人，一品，一券”實時促銷。經(jīng)過后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計，此次活動顧客領券的核銷率達到了90%，是傳統(tǒng)營銷模式數(shù)倍。

未來華冠會將更多的資金和資源傾向于技術提升，這也是基于顧客需求的一次調(diào)整。

《聯(lián)商網(wǎng)》：您怎么看待當下生鮮店火爆的現(xiàn)象？

肖英：我非�？春眠@樣的品類店。而有可能不僅是生鮮店，像熟食、海產(chǎn)品的專業(yè)店都會有很好的未來。因為當中產(chǎn)階級和小康之家逐漸占據(jù)消費主流時，他們更加注重生活品質，而他們也更喜歡這樣的品質店。

不過，由于南北消費習慣差異大，這些專門做品類的門店還未形成一定規(guī)模。而要做好這樣的店，我覺得至少要做到三點：其一是要有匠人精神；其二是要做到標準化；其三還需要政府的大力支持。

同時，我也覺得這種專業(yè)店未來并不需要獨立門店，可以選擇和我們?nèi)A冠進行合作，實現(xiàn)資源利用最大化。因為自己經(jīng)營門需要一定社會資源，而我們正好有門店的資源和管理的優(yōu)勢，只要雙方的利益訴求都能得到滿足，就有合作的價值。

《聯(lián)商網(wǎng)》：華冠今年以及未來幾年的發(fā)展重點和戰(zhàn)略是什么？

肖英：企業(yè)就是要緊跟社會的發(fā)展，而社會發(fā)展最基本的需求一定是離不開人的，對零售而言，就是離不開消費者。

直到去年底，我仍然覺得線上依然有泡沫，堅信實體店才是未來。作為有著三十年從業(yè)經(jīng)驗老商業(yè)人來說，我一直堅信就是做企業(yè)一定要賺錢，只有賺錢才是活下去，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。

然而到了今年年初，看到京東在過去賠了幾百個億之后瞬間實現(xiàn)盈利，并且盈利90個億。這件事給我觸動特別大，所以華冠在未來的戰(zhàn)略上，我們不是在做選擇，而是要緊跟時代發(fā)展。與其說未來如何發(fā)展，不如說當下該怎么做。

而當下令實體店最頭痛是在與顧客的爭奪戰(zhàn)中，過去和實體店打仗看得見摸的著。但是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費渠道更加多元化，導致今天實體店不知道誰是你的競爭對手。

實體店最大的一個特點就是，過去積累了消費者，并形成一定規(guī)模。當下最主要的就是，如何保證規(guī)模不下降，甚至能夠不斷擴大規(guī)模。因此，從華冠未來戰(zhàn)略上來講：

首先，零售行業(yè)與人民生活息息相關，屬于規(guī)�；a(chǎn)業(yè)。當下華冠仍要做好“控制成本，提升效率”這兩個零售的核心關鍵點，做到成本模式化、效率體系化。

第二，增量和發(fā)展該怎么做。一個維度是華冠繼續(xù)在區(qū)域內(nèi)拓展實體店，同時做好如何降低租金和人力等邊際成本;另一個維度是如何利用互聯(lián)網(wǎng)做增量，也就是如何將客流引入到我們?nèi)A冠的門店和平臺上來。

第三，在今后的發(fā)展上，如果有合適的資本或者更好的零售同行，甚至異業(yè)和跨界企業(yè)，只有有利于增量增長，華冠都不排除合作的可能性。

另外，未來如果還會有其他變化，我們也會隨時關注，只要消費者需求的，就是我們要追求的。

《聯(lián)商網(wǎng)》：華冠未來是否考慮和線上或者資本進行深層次合作?

肖英：我覺得不是誰和誰都可以進行合作，最主要的是要清楚自己能夠做什么。

我們實體店有些東西能做，有些東西做不了，比如在很多技術方面。因此，我們就需要用一部分錢來購買技術，而在有限的資金下來選擇開店還是買技術，我寧可不開店，也要用來買技術，主要是要保證我們的客流不再下降。

華冠沒有任何銀行負債，但是華冠要做的事情還很多，需要和更多的戰(zhàn)略伙伴合作，以便適應新的零售發(fā)展需要。

因此，下一步，華冠在戰(zhàn)略發(fā)展上，不排除、不拒絕，甚至隨時敞開大門，歡迎資本市場、行業(yè)內(nèi)有夢想的企業(yè)以及只要與服務消費者有關的企業(yè)，可以進行各種方式的合作，這些我們都可以進行嘗試。

我們只有以這種開放的態(tài)度，才能緊跟技術進步以及消費者需求的快速變化。雖然我們是一家區(qū)域性企業(yè)，但是個開放的企業(yè)。

我們更大的期望是，如果未來能跟更多的伙伴實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，我們可以把華冠的商品賣到全市、全國、甚至國際市場。

我們最終的夢想是能更好的滿足消費者，把我們?nèi)A冠這個平臺做的越來越豐富、越來越有人氣。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)北京中心）