帕拉杜以百思買在中國開店為例指出，為了解中國的顧客心態(tài)，百思買在中國開店之前，先把他們在中國本地的員工帶到美國一待三個月，讓他們熟悉百思買在美國的經(jīng)營和服務(wù)方式，更重要的是讓這些中國員工游歷于百思買店鋪里，向美國同事一一指出什么貨品可能受到中國消費者的青睞。

　　“所以百思買不僅僅是一個品牌，而是一種價值。這種顧客之上的價值在百思買全球商鋪都通用，”他說。

　　帕拉杜說這也是百思買放慢在中國開店計劃的初衷。他們要充分適應(yīng)中國市場和在中國市場培養(yǎng)具有真正百思買特色的商鋪。“這就像在養(yǎng)一個孩子，要一點點培育，這需要時間。”他說。

　　百思買2006年進入中國市場后，兩年在上海開店一家。和中國的家電連鎖巨頭譬如國美，大中對比，顯得缺少國貨并且價格高。但帕特爾堅持他們不怕中國本土的競爭對手。

　　他指出，多數(shù)跨國零售店在離開本土市場適應(yīng)新環(huán)境時容易失敗。對于所進入的外國市場環(huán)境預(yù)估不足，盲目擴大店鋪數(shù)量都是常犯的錯誤。所以對于百思買，他們不想一進來中國就犯錯。帕拉杜透露，三年前在中國開店時公司決策層曾爭論，到底要投資中國還是印度。就因為印度的項目伙伴夸下海口說，年內(nèi)可開發(fā)一千家店嚇倒了百思買公司高層。試想百思買通過幾十年在美國發(fā)展了上千家店，所以印度計劃不很現(xiàn)實，他說。但他承認當前經(jīng)濟危機對于百思買的經(jīng)營有直接影響，雖然百思買還沒有關(guān)店，但是擴大經(jīng)營時還是很謹慎。

　　帕拉杜說，實踐證明在中國開店是完全正確的。中國消費者的消費能力得到百思買的全面肯定。“中國顧客真多，這里就像天天是 ‘黑色星期五’”他說。“而我們會在適當?shù)臅r間增開更多的店鋪。”
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