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編譯/李言

業(yè)務超市，這個聽起來像批發(fā)商的品牌，卻是日本當紅的折扣超市。

目前，它在日本擁有近1100家門店，從北海道到?jīng)_繩都有它的身影，年銷售額接近230億人民幣，營業(yè)利潤率遠超行業(yè)平均水平，被譽為日本超市界的“隱形冠軍”。

但鮮為人知的是，這家讓日本主婦趨之若鶩的超市，其大部分進口商品均來自中國。更令人意外的是，它最初的成功，正是從一座位于大連的食品廠開始的。

帶著好奇與探究的心態(tài)，我們一起來拆解下它的商業(yè)邏輯。

01

從食品批發(fā)業(yè)務起家

走進任何一家業(yè)務超市，賣場里都沒有華麗的裝修，也少見打折促銷。放眼望去，是一整箱一整箱堆疊在一起的商品，可以整箱拎走，也能按需零買。這種原始的“倉儲感”，讓它像是藏在社區(qū)里的Costco，但更加接地氣。

有意思的是，這個以批發(fā)業(yè)務起家的超市里，竟也隨處可見“國貨”。從12元6根的冷凍油條、7元1公斤的面粉，到大家熟知的東北大米、海天生抽、洽洽瓜子、老干媽，品類繁多。

這種鮮明的特色，與其母公司神戶物產(chǎn)的發(fā)展軌跡息息相關。1981年，創(chuàng)始人沼田昭二在日本兵庫縣創(chuàng)辦了一家名為“Fresh石守”的食品店。彼時正值連鎖商超大榮的全盛期，地方小店在加工食品上面臨進貨價高、利潤薄的困境。

成本驅動型的“每日低價”定價策略

即便后續(xù)增開兩家門店，規(guī)模始終難以突破。為尋求差異化，沼田昭二自1980年代后期起頻繁前往中國探索商機。1992年成為關鍵轉折點——他在大連設立全資食品工廠“大連福來休食品有限公司”。

這一步意義深遠。憑借當時中國的人力成本優(yōu)勢與制造潛力，神戶物產(chǎn)通過這座工廠，成功將物美價廉的配料、冷凍食品等引入日本，極大地增強了對下游餐飲客戶的吸引力與自身批發(fā)業(yè)務的競爭力。很快，大連工廠的盈利便超越了其在日本的零售業(yè)務，成為新的支柱。

1990年代末，面對日本外食產(chǎn)業(yè)的持續(xù)低迷，神戶物產(chǎn)的批發(fā)業(yè)務遭遇瓶頸。為此，公司做出關鍵戰(zhàn)略轉向：將B2B業(yè)務延伸至B2C領域，把商用食品配料直接賣給普通家庭。于是，承載著全新商業(yè)模式的首家“業(yè)務超市”便應運而生。

聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在2015-2024財年間，業(yè)務超市凈銷售額累計增長154.7%，年均復合增長率約為10.9%，且增長勢頭依舊強勁，占神戶物產(chǎn)總銷售額的90%以上；門店總數(shù)從713家增長至1084家，十年凈增371家，年均新增約37家門店，擴張節(jié)奏穩(wěn)健。

與此同時，該超市營業(yè)利潤從3.47億增長至17.44億，十年間累計增長高達402.6%，增速遠高于銷售額。根據(jù)日本全國超市協(xié)會的數(shù)據(jù)，食品超市行業(yè)平均營業(yè)利潤率約為2%-3%，而神戶物產(chǎn)達到了7%以上，也因此被譽為日本超市界的“隱形冠軍”。

02

近三十年深耕自有供應鏈

業(yè)務超市強大的秘訣，在于神戶物產(chǎn)對“自有供應鏈”的深耕。

在過去近三十年里，神戶物產(chǎn)通過自建工廠以及并購，不斷整合上游制造商，構建起“食品產(chǎn)銷一體化”體系，即SPA模式。很大程度上，業(yè)務超市能實現(xiàn)商品“低價”與“高品質(zhì)”的兼顧，正是得益于此。

如今，業(yè)務超市的商品主要分為三類：全國性品牌商品(NB)、本土自有品牌(PB)商品和進口PB商品，均圍繞“獨一無二”“低價格”“高品質(zhì)”三大關鍵詞推進開發(fā)。

在NB商品上，選品的一大特色是不拘泥于“知名”品牌。由于其門店面積通常小于競爭對手，因此在選品上極為審慎。其原則是：不過度依賴品牌知名度，而是優(yōu)先引進那些品質(zhì)出色且價格合理的商品。

業(yè)務超市使用牛奶盒盛裝豆腐、羊羹等商品

在本土PB商品上，該公司在日本擁有15家公司、27家自有工廠，能夠完全根據(jù)顧客需求和市場趨勢自主研發(fā)和生產(chǎn)商品。對于市場反饋不佳或銷售表現(xiàn)未達預期的品類，公司會及時將其下架調(diào)整，或是取消，或是優(yōu)化迭代。不過，該公司將本土代工貼牌商品(OEM)劃入NB范疇。

在進口PB商品方面，該公司從全球約50個國家和地區(qū)“直采”超1500個SKU，其中大部分來自中國。在商品組合上，這里兼具各國主流知名食品與地方性小眾特產(chǎn)，為顧客創(chuàng)造了“尋寶”的樂趣。近十年來，該公司憑借其獨有的進口渠道，推出了意大利面醬、泰式綠咖喱、韓國火雞面等多款熱銷進口食品，不僅深受年輕主婦青睞，價格也普遍低于專營進口商。

截至2025財年Q3，神戶物產(chǎn)自有品牌銷售額占比34.3%，其中本土PB商品(不包含貼牌商品)占比10.9%，進口PB商品占比23.4%。根據(jù)正在執(zhí)行的中期經(jīng)營計劃，公司目標是在2026財年將這一比例提升至37%，長期目標則是超過40%。

03

便利店式的特許經(jīng)營模式

目前，公司內(nèi)部擁有數(shù)十名熟悉各國市場的采購員，他們兼具國際視野與本地經(jīng)驗，常年奔走于全球進行商品開發(fā)。進口商品大多采用集裝箱海運，憑借單次大批量采購來有效降低成本。而能消化如此大規(guī)模進口的，正是其幾乎在全球都屬罕見的“超市特許加盟制”。

具體而言，業(yè)務超市在日本推行“便利店式”的特許經(jīng)營模式，提供兩種加盟模式：在核心經(jīng)濟圈的直營區(qū)域采用單店加盟，在偏遠地區(qū)則采用區(qū)域代理模式。

因此，在超1100家業(yè)務超市里，直營店僅4家，其余全部交由加盟商(內(nèi)部稱“合作伙伴”)經(jīng)營。神戶物產(chǎn)作為經(jīng)營總部，角色更像是“批發(fā)商+供應鏈中樞”，它向加盟商供貨，但只收取約1%的特許費，不另外施加銷售配額或設定采購指標。

與此同時，門店的租金、人工、水電等成本由加盟商承擔，門店日常運營和新店開拓也交由他們負責。這意味著，總部可以將資源集中投入到商品開發(fā)與改良中，更專注于提供經(jīng)營指導和門店優(yōu)化建議，幫助加盟店提升銷售額，形成一種相互支持、共同成長的良性循環(huán)。

業(yè)務超市的標準門店面積通�？刂圃�150坪(約490㎡)左右。在有限的空間內(nèi)，每家門店會從公司約7000個總SKU中，篩選2500至3000種商品進行陳列。此外，加盟商可根據(jù)實際銷售情況，自主決定采購品類與數(shù)量，而非被動接受總部統(tǒng)一配貨。

根據(jù)標準店的模擬收益數(shù)據(jù)，月銷售額約為203萬，毛利率為17%。在扣除約30萬銷售與管理費用后，月營業(yè)利潤約為4.2萬。而神戶物產(chǎn)上一財年7%的營業(yè)利潤率則表明，其實際運營的單店年營業(yè)利潤很可能高于此模擬推算值。

那利潤從何而來？神戶物產(chǎn)現(xiàn)任社長沼田博和表示：“公司的主要收益來源并非特許費，而是向業(yè)務超市門店批發(fā)由集團自有工廠生產(chǎn)的商品，以及從海外工廠直接進口的商品來獲取利潤�！�

04

加大生鮮與即食餐飲布局

實際上，業(yè)務超市在創(chuàng)業(yè)初期曾確立“原則上不經(jīng)營蔬菜、魚肉等生鮮品”的方針。

這對食品超市而言，幾乎是違背常識的決定。但背后有其深層考量：生鮮品保質(zhì)期短，損耗率高。而專注于保質(zhì)期長、易于管理的罐頭、瓶裝、包裝及冷凍商品，并以壓倒性的低價銷售，則能有效消化龐大庫存。

然而，隨著市場演變，尤其是大量原酒類專賣店或生鮮超市的經(jīng)營者涌入加盟體系，總部順勢放寬了經(jīng)營標準。如今，除核心的食品雜貨外，各門店可根據(jù)所在地情況，引入少量生鮮與酒類。這些品類由加盟商自主經(jīng)營。

沼田博和表示，他們與源自德國的硬折扣店ALDI和LIDL有共通之處，即商品結構與傳統(tǒng)超市類似，但更專注于平價基礎品類，常與一般超市形成互補而非直接競爭的關系。

值得注意的是，除主力業(yè)態(tài)超市外，神戶物產(chǎn)正加碼布局“餐飲”賽道，相繼推出了“Kobe Cook World Buffet”(自助料理)與“Premium Kalbi”(自助烤肉)兩個品牌，并在超市內(nèi)附設了約130家熟食品牌“馳走菜”。從本質(zhì)上說，神戶物產(chǎn)是一家制造與批發(fā)企業(yè)，通過拓展多元化銷售渠道，既能有效分散風險，也能提升其自有工廠與供應鏈的整體利潤空間。

業(yè)務超市內(nèi)附設的馳走菜熟食柜臺

而在現(xiàn)有門店中，運營10年以上的店鋪過半數(shù)，其升級改造已成為公司的戰(zhàn)略重點。通過對這些門店進行翻新、搬遷，并視情況升級為配備生鮮區(qū)、自有熟食品牌“馳走菜”及更大停車場的新格局店鋪，以提升單店業(yè)績。

在擴張策略上，公司審慎規(guī)避租金高昂、停車困難的東京都心，主力布局郊區(qū)。官方設定的1500家為門店飽和閾值，以防“蠶食效應”。因此，業(yè)務超市不盲目追求份額，而是依據(jù)“每5萬人開設1家”的原則，結合既有門店數(shù)據(jù)與人口結構審慎評估新店潛力，確保盈利基礎。

寫在最后

業(yè)務超市的成功，本質(zhì)上是一種“專注力”的勝利。近三十年來，它始終圍繞自身供應鏈優(yōu)勢做文章。從大連食品廠起步，到構建全球采購網(wǎng)絡，再到延伸餐飲業(yè)態(tài)，每一步都是在既有根基上的成長，而非盲目追逐風口。

更難能可貴的是，它在“性價比”與“趣味性”之間找到了平衡點。一方面，憑借比同行低20%-30%甚至更多的價格和商用級別的品質(zhì)保障，它牢牢鎖定了追求實惠的家庭客群；另一方面，層出不窮的進口商品又為日常采購注入了尋寶的樂趣。

總之，與其貪多求全，不如堅守能力半徑，將一件事做到極致。深刻理解客戶并提供超預期價值，成功便會隨之而來。