出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

零售企業(yè)們正以前所未有的熱情擁抱自有品牌。

從永輝超市宣布未來(lái)五年打造500支自有品牌商品，到大潤(rùn)發(fā)推出“超省”和“潤(rùn)發(fā)甄選”雙線品牌，再到盒馬、奧樂(lè)齊等新零售企業(yè)將自有品牌銷售占比提升至30%以上——一場(chǎng)以自有品牌為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役已經(jīng)在全國(guó)零售業(yè)全面打響。

這場(chǎng)變革背后，是零售行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)盈利模式的反思與超越，更是對(duì)消費(fèi)者需求變化的主動(dòng)響應(yīng)。然而，熱潮之下，自有品牌的發(fā)展之路并非一片坦途。

一、自有品牌成突圍利器

零售業(yè)正站在轉(zhuǎn)型的十字路口。過(guò)去那種依靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)的“收租式”盈利模式，在電商沖擊和消費(fèi)變革的雙重壓力下已難以為繼。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2024年超市TOP100企業(yè)銷售規(guī)模約9000億元，同比僅增長(zhǎng)0.3%，門(mén)店總數(shù)減少2750家(下降9.8%)。行業(yè)通過(guò)關(guān)閉低效門(mén)店優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但整體利潤(rùn)未明顯改善。傳統(tǒng)商超的生存空間不斷被擠壓，利潤(rùn)增長(zhǎng)乏力成為行業(yè)常態(tài)。

與此同時(shí)，消費(fèi)者心智也發(fā)生著根本性變化。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的背景下，消費(fèi)趨于理性，“性價(jià)比”成為核心訴求，但這并不意味著消費(fèi)者只追求低價(jià)。現(xiàn)代消費(fèi)者更加精明，他們希望在合理的價(jià)格范圍內(nèi)獲得優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)。例如，德國(guó)奧樂(lè)齊通過(guò)其自有品牌體系，實(shí)現(xiàn)了高品質(zhì)與合理價(jià)格的完美平衡，使其在中國(guó)市場(chǎng)快速站穩(wěn)腳跟。這種消費(fèi)心態(tài)的轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶燮髽I(yè)提供了發(fā)展自有品牌的絕佳機(jī)遇。

自有品牌為零售企業(yè)提供了一個(gè)重塑競(jìng)爭(zhēng)力的支點(diǎn)。通過(guò)直連工廠、去中間商環(huán)節(jié)，零售企業(yè)不僅能有效降低成本，更能憑借對(duì)消費(fèi)需求的洞察，打造出真正符合市場(chǎng)期待的差異化商品。

山姆會(huì)員店憑借其Member’s Mark系列成功打造了多款爆品，從堅(jiān)果到小青檸汁，均成為社交平臺(tái)上的熱門(mén)話題。這種轉(zhuǎn)變使得零售企業(yè)從被動(dòng)的“貨架房東”轉(zhuǎn)型為主動(dòng)的“需求響應(yīng)者”，重新掌握了市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

更為重要的是，自有品牌的興起代表了零售行業(yè)價(jià)值邏輯的轉(zhuǎn)變。據(jù)尼爾森IQ調(diào)研（《商超自有品牌洞察》）顯示，56%的中國(guó)消費(fèi)者未來(lái)愿增加自有品牌購(gòu)買，認(rèn)為其“性價(jià)比突出”。這種消費(fèi)心理的轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂衅放瓢l(fā)展創(chuàng)造了前所未有的有利條件。

而通過(guò)發(fā)展自有品牌，零售企業(yè)得以將自身的品牌價(jià)值、供應(yīng)鏈能力和消費(fèi)者洞察力轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品力，構(gòu)建更加立體的商業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

從行業(yè)演進(jìn)的角度看，自有品牌的發(fā)展標(biāo)志著中國(guó)零售業(yè)正從“渠道紅利”時(shí)代邁向“供應(yīng)鏈紅利”時(shí)代。在這個(gè)新階段，零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再僅僅體現(xiàn)為網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和位置，而是對(duì)供應(yīng)鏈的整合能力、對(duì)消費(fèi)需求的精準(zhǔn)把握能力，以及將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。

二、自有品牌并非萬(wàn)金油

自有品牌看似美好，實(shí)則是把雙刃劍。在零售企業(yè)紛紛加大投入的熱情背后，一系列隱憂和挑戰(zhàn)正逐漸浮現(xiàn)。

質(zhì)量認(rèn)知是自有品牌面臨的首要挑戰(zhàn)。盡管自有品牌在產(chǎn)品品質(zhì)上已有長(zhǎng)足進(jìn)步，但消費(fèi)者心中的質(zhì)量疑慮依然存在。這種認(rèn)知偏差的形成既有歷史原因，也與零售企業(yè)的品牌基因密切相關(guān)。

供應(yīng)鏈管控更是考驗(yàn)企業(yè)能力的試金石。目前，一部分國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的自有品牌仍停留在簡(jiǎn)單的代工貼牌階段。在這種模式下，零售企業(yè)既難以真正掌握生產(chǎn)過(guò)程，也無(wú)法對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施有效監(jiān)控。

更棘手的是，在成本壓力下，代工廠商往往有動(dòng)機(jī)在原材料和工藝上“做文章”，這為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性埋下了隱患。相比之下，胖東來(lái)在供應(yīng)鏈管理上表現(xiàn)出色，不僅調(diào)查合作工廠的盈利狀況，還直接參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定，從根本上掌握了品質(zhì)控制的主導(dǎo)權(quán)。

自有品牌商品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，零售企業(yè)必須承擔(dān)全部責(zé)任。例如，盒馬X會(huì)員店因自有品牌商品多為代工貼牌，缺乏獨(dú)家爆品和差異化服務(wù)，導(dǎo)致其與盒馬鮮生店商品重合度高達(dá)60%，最終全國(guó)門(mén)店全線關(guān)停。這不僅會(huì)影響該品牌的銷售，更可能對(duì)企業(yè)多年經(jīng)營(yíng)的整體形象造成毀滅性打擊。

從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度看，自有品牌還面臨著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的困境。當(dāng)各個(gè)零售企業(yè)都在推出相似品類的自有商品時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)往往成為最直接的競(jìng)爭(zhēng)手段。大潤(rùn)發(fā)雖推出“超省”和“潤(rùn)發(fā)甄選”雙線品牌，但仍需面對(duì)與永輝、物美等企業(yè)在相同品類上的直接競(jìng)爭(zhēng)。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)不僅壓縮了企業(yè)的利潤(rùn)空間，更可能導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入“低價(jià)-低質(zhì)”的惡性循環(huán)。

三、從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到品牌生態(tài)

面對(duì)自有品牌發(fā)展過(guò)程中的種種挑戰(zhàn)，零售企業(yè)需要構(gòu)建系統(tǒng)性的解決方案，實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到復(fù)雜的品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)的跨越。

供應(yīng)鏈整合能力是首要突破口。成功的自有品牌不僅僅是在商品上貼上自己的商標(biāo)，而是需要對(duì)全鏈條進(jìn)行有效整合。胖東來(lái)的成功實(shí)踐表明，只有深度介入供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，從原料采購(gòu)到生產(chǎn)制造，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

這意味著零售企業(yè)必須從傳統(tǒng)的“選品思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品思維”，深度介入到產(chǎn)品的誕生過(guò)程中。大潤(rùn)發(fā)的“潤(rùn)發(fā)甄選”系列通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求的精準(zhǔn)把握，開(kāi)發(fā)出多款符合本地消費(fèi)者偏好的特色商品，實(shí)現(xiàn)了從“賣貨”到“造貨”的轉(zhuǎn)變。

品牌建設(shè)能力是決定自有品牌能否實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升的關(guān)鍵。在自有品牌發(fā)展的初級(jí)階段，價(jià)格優(yōu)勢(shì)可能是吸引消費(fèi)者嘗試的主要因素。但要建立持久的競(jìng)爭(zhēng)力，零售企業(yè)必須賦予自有品牌獨(dú)特的價(jià)值主張和品牌個(gè)性。

值得注意的是，數(shù)字化能力正在成為自有品牌發(fā)展的新引擎。盒馬雖然在其X會(huì)員店項(xiàng)目上受挫，但其在主力門(mén)店通過(guò)數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)自有品牌商品的做法，仍為行業(yè)提供了有益借鑒。通過(guò)挖掘消費(fèi)數(shù)據(jù)，零售企業(yè)可以更精準(zhǔn)地把握需求變化，發(fā)現(xiàn)未被滿足的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

從行業(yè)發(fā)展階段看，中國(guó)自有品牌正從以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力核心的1.0階段，向以品質(zhì)和差異化為主導(dǎo)的2.0階段過(guò)渡。山姆會(huì)員店和奧樂(lè)齊的成功表明，中國(guó)消費(fèi)者已準(zhǔn)備好接受更高質(zhì)量、更具特色的自有品牌商品。部分領(lǐng)先企業(yè)已開(kāi)始探索以品牌價(jià)值為核心的3.0階段。

放眼全球零售市場(chǎng)，根據(jù)PLMA數(shù)據(jù)顯示，2024年第三季度最新數(shù)據(jù)，歐洲自有品牌總體份額達(dá)到38.7%；2024年美國(guó)自有品牌銷售總額突破2706億美元，占據(jù)全美零售市場(chǎng)20.7%的份額；而根據(jù)大河財(cái)立方的數(shù)據(jù)顯示，目前我國(guó)商超的自有品牌占比僅為8%，仍有較大提升空間。這種差距既反映了中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Γ步沂玖吮就亮闶燮髽I(yè)在自有品牌建設(shè)上的不足。

未來(lái)，中國(guó)自有品牌的發(fā)展將呈現(xiàn)出更加多元化的態(tài)勢(shì)。從永輝的規(guī)模擴(kuò)張到大潤(rùn)發(fā)的雙線并舉，從盒馬的數(shù)字化驅(qū)動(dòng)到胖東來(lái)的品質(zhì)至上，各家零售企業(yè)正在探索適合自身的發(fā)展路徑。這種分層發(fā)展模式既符合中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)多元化的特點(diǎn)，也為不同定位的零售企業(yè)提供了發(fā)展自有品牌的機(jī)會(huì)。

寫(xiě)在最后

在這個(gè)變革的時(shí)代，自有品牌既是零售企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的盾牌，也是開(kāi)辟新增長(zhǎng)空間的利劍。正如胖東來(lái)通過(guò)供應(yīng)鏈深耕打造出口碑爆款，山姆憑借差異化選品贏得會(huì)員認(rèn)可，大潤(rùn)發(fā)通過(guò)雙品牌策略覆蓋多元市場(chǎng)，每個(gè)成功案例背后都是對(duì)企業(yè)綜合能力的考驗(yàn)。

零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正在從規(guī)模之爭(zhēng)轉(zhuǎn)向商品之爭(zhēng)，最終將回歸到價(jià)值之爭(zhēng)。自有品牌的價(jià)值將不取決于數(shù)量的多寡，而在于能否真正洞察并滿足消費(fèi)者需求，成為消費(fèi)者信任乃至喜愛(ài)的選擇。