出品/財經(jīng)無忌

撰文/蕭田

誰也沒有想到，“鴨脖大王”絕味食品的人設(shè)會在一夜之間崩塌。

幾天前，絕味食品公告，稱因2017年至2021年期間未確認加盟門店裝修業(yè)務(wù)收入，導(dǎo)致年度報告少計營業(yè)收入，財務(wù)數(shù)據(jù)存在虛假記載，所以被證監(jiān)會處罰。

9月23日，絕味食品正式戴上ST帽子，股票簡稱變更為“ST絕味”，日漲跌幅限制縮至5%。

當其他企業(yè)的信披違規(guī)大多數(shù)是因為虛增營收時，絕味食品卻直接來了一個反向操作，玩起了“藏富”的戲碼，表面上看起來似乎不符合邏輯。但深層次上來說，這件事本身就已經(jīng)透露出不尋常的詭異。

那么，絕味為什么要這么做？目的是什么，它又透露出一個什么信號？

反向造假背后的幾種假設(shè)

湖南證監(jiān)局的《行政處罰事先告知書》透露了更多細節(jié)：

2017年至2021年期間，絕味食品未確認加盟門店裝修業(yè)務(wù)收入，導(dǎo)致各年度報告少計營業(yè)收入，占對應(yīng)年度公開披露營業(yè)收入的比例分別為5.48%、3.79%、2.20%、2.39%和1.64%。累計測算顯示，涉事期間合計少計營業(yè)收入超過7億元。

中國證監(jiān)會湖南監(jiān)管局決定對絕味食品責(zé)令改正、給予警告，并處以400萬元罰款；

對時任董事長兼總經(jīng)理戴文軍給予警告，并處以200萬元罰款；

對時任財務(wù)總監(jiān)彭才剛給予警告，并處以150萬元罰款；

對時任董事會秘書彭剛毅給予警告，并處以100萬元罰款。此次處罰共計850萬元。

關(guān)于絕味食品“反向造假”事件的動機，市場上有不同猜測——

有人說是絕味為了平滑業(yè)績，隱藏真實增速，為未來業(yè)績釋放預(yù)留空間，這一說法帶有明顯的“上帝視角”，其實站不住腳。

因為從數(shù)據(jù)上看，在絕味虛構(gòu)業(yè)績的2017-2021年期間，絕味保持穩(wěn)定增長，當時并沒有特別強的平滑動機；而且裝修收入在絕味體量里占比不大，平滑業(yè)績作用有限。

另一個說法，絕味的加盟門店裝修由總部統(tǒng)一外包或指定供應(yīng)商，裝修款通過加盟商委員會賬戶流轉(zhuǎn)，最終流入了高管們的腰包。

不過，從以上的處罰結(jié)果來看，如果真的涉及管理層侵占或惡意造假，這個處罰額度又太輕了。

在財經(jīng)無忌看來，更可能的一種假設(shè)是，監(jiān)管認定這是一個會計準則理解的技術(shù)性問題，而非主觀惡意的財務(wù)欺詐。

眾所周知，作為鹵味行業(yè)的“加盟模式鼻祖”，絕味憑借“輕資產(chǎn)擴張”策略一度登頂行業(yè)市值榜首。絕味長期依賴的“中央工廠+加盟門店”擴張模式，1.5萬多家加盟店就是絕味最核心資產(chǎn)，而裝修業(yè)務(wù)恰恰是總部與加盟商之間最大的利益交集點之一。

在特許經(jīng)營模式中，裝修費往往是比加盟費更大的利潤來源。絕味對加盟店實行“總部統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一招標、指定供應(yīng)商”的裝修模式，要求加盟商每四年進行一次門店裝修。

行業(yè)內(nèi)的普遍做法是，總部推薦“指定”裝修公司，報價通常比市場價高出20%-30%，這個差價就是隱性利潤。許多加盟品牌更是直接把裝修公司放在體外，由實控人另設(shè)公司運營，利潤完全不進上市公司體系。

從絕味的招股書來看，公司明確列示的收入類別中只有“加盟費管理收入”，并未提及裝修款。這說明在IPO時，公司和中介機構(gòu)都認為裝修業(yè)務(wù)不屬于主營收入范疇。

據(jù)媒體報道，這種理解在當時可能是行業(yè)共識——裝修款由新加盟商支付給加盟商委員會（一個自治組織），再由委員會統(tǒng)一安排裝修，這更像是加盟商之間的互助行為，而非上市公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

如此一來，絕味可以通過體外循環(huán)的方式處理裝修費，既可以給加盟商在賬面上“減負”，降低其加盟成本，又能在私下進行更靈活的利益分配。這種看不見的補貼和返利，比明面上的優(yōu)惠政策更有操作空間。

換句話說，無論是主觀惡意，還是無意為之，這都是絕味加盟模式快速擴張的后遺癥。

加盟大師的“困與乏”

絕味今日危機的源頭直接指向了它迅速崛起的利器——加盟模式。

鹵制品門檻不高，具有很強的可復(fù)制性，且單店的銷售輻射半徑不大，因此，規(guī)模就成為了鹵味品牌們比拼的核心壁壘。而加盟為主的商業(yè)模式正是擴大規(guī)模的最好選擇。

在業(yè)內(nèi)，四大鹵味巨頭幾乎都采用了加盟模式，但區(qū)別于其他三家，絕味創(chuàng)新性地設(shè)計并推行了一個組織叫“加盟委員會”，在全國劃出了128個戰(zhàn)區(qū)，讓加盟商們當戰(zhàn)區(qū)委員，最高級的加盟商委員可以參與公司的核心討論，而最下沉的加盟商委員可以管理和指導(dǎo)戰(zhàn)區(qū)里的門店。

在財經(jīng)無忌看來，過去的連鎖品牌開放加盟，為了更好的管控加盟商，許多品牌都直接將加盟商視為“下屬”。這樣簡單粗暴的強硬管控，在加盟浪潮愈演愈烈的情況之下，顯然是不利的。

全球巨頭肯德基曾提到過一個關(guān)于加盟商的看法，“加盟商提供企業(yè)主要的利潤；加盟商不成長，肯德基就不會成長；加盟商輸了，肯德基也會輸；加盟商贏了，肯德基也會贏�！�

從這個意義上來說，絕味已經(jīng)提前一大步認識到加盟商與品牌是利益共同體，品牌與加盟商一榮俱榮、一損俱損。

這也是為什么絕味食品此前擴張速度令行業(yè)驚嘆——2019年實現(xiàn)“萬家門店”壯舉，達10954家；到2023年底，門店數(shù)量更是達到15950家的高峰。

然而，這種狂飆突進的擴張模式也會埋下巨大的隱患——在當下消費降級與行業(yè)競爭加劇的雙重背景下，盤子越大，受到的沖擊也會越大。

財經(jīng)無忌就曾在《絕味食品被投資絆倒》中提到，作為鹵味賽道唯一的萬店連鎖品牌，絕味扮演的應(yīng)該是“鴨先知”的身份。它早就應(yīng)該意識到行業(yè)趨勢的變化，并通過提質(zhì)增效、精耕細作，裹緊衣服過冬。事實是，絕味的嗅覺還略顯遲鈍。

反觀周黑鴨通過提升單店運營效能，帶動平均單店銷售額有效增長，使整體收入降幅得到控制；煌上煌也通過在原材料價格低位時加大采購力度，拉低部分主要原材料的加權(quán)平均成本，實現(xiàn)了凈利潤的逆勢增長。

這兩家企業(yè)的“增利不增收”策略，與絕味的頹勢形成鮮明對比，

根據(jù)窄門餐飲數(shù)據(jù)，截至今年9月8日，絕味鴨脖門店數(shù)量為10838家，而在2023年年底門店數(shù)還有15950家，短短一年多，已經(jīng)關(guān)店5112家店，差不多減少了三分之一。

而同一時期的周黑鴨、煌上煌和紫燕百味雞，各關(guān)店952家店、1599家店、798家店，四家鹵味巨頭，合計關(guān)店8461家。

也就是說，絕味是四大鹵味巨頭中收縮最猛的。

資本市場的反應(yīng)也更為激烈，這里面跌最狠的也是絕味食品，最高點股價102.37，現(xiàn)在只剩13.39元/股（截止到9月26日），當前市值在81.2億，市值已經(jīng)蒸發(fā)了500多億。

這家鹵味行業(yè)風(fēng)光無兩的“鴨脖大王”或許是真的困了、乏了。

“冰河時期”如何自救？

客觀而言，絕味食品當下遇到的外部困境并非個案，而是整個鹵味行業(yè)面臨的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

2025年半年報數(shù)據(jù)顯示，鹵味行業(yè)三大企業(yè)營收均呈下滑態(tài)勢：絕味食品營收28.20億元，同比下降15.57%；煌上煌營收9.84億元，同比下降7.19%；周黑鴨營收12.22億元，同比下降2.9%。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年鹵味品類市場規(guī)模為1573億元，同比增速僅為3.7%；預(yù)計2025年將微增至1620億元，增速進一步放緩。

可以說，鹵味全行業(yè)都在經(jīng)歷一場前所未有的“冰河期”。

尤其是絕味，上半年，絕味食品鮮貨類產(chǎn)品貢獻了21.12億元營收，較上年同期的26.12億元直接減少5億元，下滑超19%。

更令人擔(dān)憂的是，截至2025年6月，絕味食品合同負債為1.43億元，同比下滑9.4%。合同負債是“已收款待發(fā)貨”的重要指標，其下滑直接反映了加盟商拿貨積極性的下降。

此外，單店經(jīng)營效率的惡化更加明顯。按照現(xiàn)有門店數(shù)量和營收規(guī)模推算，單店月均銷售額已經(jīng)從高峰期的3萬多元下降到2萬元左右。在房租、人工成本不斷上漲的背景下，這個數(shù)字意味著大量加盟店處于微利甚至虧損狀態(tài)。

面對鹵味市場的激烈競爭，四家鹵味巨頭都在探索新的發(fā)展方式，推出新品、轉(zhuǎn)型餐飲、加速出海、跨界并購等。

但從結(jié)果來看，無論是周黑鴨推出的子品牌“3斤拌·小鍋鮮鹵”，進軍“現(xiàn)制熱鹵+快餐”市場，還是煌上煌則切入了凍干食品賽道，都沒有在市面上引起太多波瀾。

財經(jīng)無忌認為，鹵味市場的低迷不單單是消費需求的變化，同時也存在著消費認知的變化。

比如說，當下大部分的年輕消費者將低鹽、低脂、低糖作為鹵味消費的首選條件，這種消費趨勢要求企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，更要將心智植入到消費者心坎里。

處于“老登消費”和“新消費”的交界點，絕味開出了全新門店形態(tài)“絕味plus”，定位為新式鹵味休閑小吃店，

“絕味plus”的賣品很多，有炸鹵、小吃、甜品、炙烤、主食以及酒飲等多個品類，SKU總數(shù)接近30款，試圖打造一個從“買鹵味”到“逛一個有社交氛圍的潮流空間”的轉(zhuǎn)變。

有意思的是，這種探索并非絕味一家之舉。

多家鹵味品牌也在圍繞場景體驗進行改造，如紫燕食品發(fā)力大學(xué)門店，周黑鴨頻繁跨界聯(lián)名、布局社交內(nèi)容；整體趨勢指向一個共識——單靠傳統(tǒng)渠道和產(chǎn)品組合，已難以滿足新一代消費者的情緒價值需求。

絕味Plus能不能成為絕味的“第二增長曲線”還很難說。

但對于57歲的戴文軍而言，在監(jiān)管處罰落地、加盟陷入困境、行業(yè)競爭加劇的多重壓力下，想要困境反轉(zhuǎn)，可能任重道遠。