出品/聯商專欄

撰文/肥臉

9月25日，“娃哈哈將換標娃小宗”的話題強勢沖上熱搜榜首，一份由“宏勝系”企業(yè)發(fā)出的經銷商溝通通知，讓這個承載近40年國民記憶的品牌站在了命運的十字路口。根據這份文件，從2026年新的銷售年度起，娃哈哈將更換使用新品牌“娃小宗”。

通知中提到，這一決策是“為維護‘娃哈哈’品牌使用的合規(guī)性”，并坦承“因復雜的歷史相關問題不能在近期得到有效的解決，導致公司經營始終暴露在相關法律風險之下”。

一名接近娃哈哈的人士透露，宗馥莉為“娃小宗”定下的年銷售目標是300億人民幣，這幾乎是娃哈哈品牌一年實際銷售規(guī)模的近八成。

一、換標“娃小宗”背后的無奈之舉

品牌更換的背后，是娃哈哈復雜的股權結構帶來的經營困境。根據公開信息，杭州娃哈哈集團有限公司目前由三大股東共同持股：杭州市上城區(qū)國資持股46%，為第一大股東；宗馥莉本人持股29.4%；杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會(職工持股會)持有剩余的24.6%。

在這種股權結構下，“娃哈哈”商標的使用需要獲得全體股東的一致同意。這意味著任何一方股東都擁有否決權，而當前娃哈哈內部糾紛不斷，各方利益難以協調，獲得一致同意幾乎是不可能完成的任務。

宗馥莉并非沒有嘗試過解決商標使用權的問題。2025年1月，娃哈哈集團曾申請將387件“娃哈哈”系列商標轉讓至宗馥莉個人持股超過51%的杭州娃哈哈食品有限公司。然而，這一嘗試最終被告知“備案不確定”，實質上處于擱置狀態(tài)，商標轉移之路受阻。

商標轉讓嘗試失敗后，宗馥莉開始加速推進備用計劃。2025年2月，宏勝飲料集團有限公司開始申請注冊“娃小宗”商標，截至目前已申請了45個“娃小宗”商標，覆蓋第1至第45個商標國際類別。

宏勝飲料由宗馥莉通過海外公司100%控股，與娃哈哈集團形成“零股權交集”的獨立架構。這種完全掌控的格局，使得“娃小宗”從誕生之初就具備了脫離娃哈哈母體的基因。

二、經銷商們的觀望與猶豫

品牌更換消息傳出后，市場最直接的反應來自于娃哈哈的經銷商網絡。這個由近萬家經銷商組成的“聯銷體”網絡，曾是娃哈哈過去幾十年成功的關鍵支柱，如今卻成為品牌切換的首道關卡。

“99%的經銷商都不會同意做‘娃小宗’�！� 一位合作20年的老經銷商的直言，道出了渠道商的普遍態(tài)度。這種抵制源于三重現實顧慮：首先是巨大的市場風險，培育新品牌需投入高昂的教育成本和時間成本，而風險最終會轉嫁到經銷商身上。有經銷商算過賬：“打錢進貨后賣不掉怎么辦？這種生意沒人愿意做。”其次是信任缺失，2016年宗馥莉主導的KellyOne 品牌高開低走，最終淪為內部福利品，線上店鋪停擺的先例，讓經銷商對“娃小宗”的前景充滿疑慮。

更核心的矛盾在于利益擠壓。當前娃哈哈經銷商的毛利潤僅10%左右，扣除成本后凈利潤僅剩2%-3%，遠低于行業(yè)平均水平。雪上加霜的是，2025年的銷售任務在去年業(yè)績暴漲的基礎上再增15%，不少經銷商因考核不達標被取消資格。“干一年不虧本就不錯了，現在還要放棄成熟品牌冒險，簡直是天方夜譚。”一位經銷商的抱怨道出了心聲，其所在區(qū)域已有三分之一經銷商處于 “崩潰邊緣”。

宗馥莉試圖通過提高門檻篩選經銷商，新合同要求首單進貨超200萬元，保證金升至80萬元，較此前提高60%。這種策略雖能聚焦優(yōu)質渠道，但也進一步加劇了中小經銷商的抵觸情緒。烏魯木齊經銷商因80%銷售額依賴娃哈哈選擇觀望，重慶部分經銷商直接拒絕合作，江西更有經銷商清空庫存拒絕壓貨，渠道體系的動蕩已成定局。

三、內部動蕩，股權與人事的雙重內耗

“娃小宗”的登場，更像是宗馥莉在內部多重矛盾爆發(fā)后的破局嘗試。自2024年接班以來，娃哈哈深陷家族爭產、股權糾紛與人事洗牌的三重內耗，品牌商譽被持續(xù)消耗。

家族遺產糾紛率先點燃戰(zhàn)火。宗慶后的三名非婚生子女已在香港和杭州提起訴訟，要求宗馥莉執(zhí)行7億美元/人的信托承諾，合計追討21億美元權益，香港高等法院已裁定禁止其動用相關資金。與此同時，與職工持股會的股權爭議愈演愈烈，娃哈哈稱2018年已回購職工股，持股會僅剩宗馥莉一人，但部分退休員工質疑回購合法性并提起訴訟，導致股權變更無法完成工商登記，讓她始終無法掌控商標權。

更激烈的沖突來自對家族親屬的“削藩”行動。宗慶后時代形成的親屬分管工廠“分封制”，在宗馥莉推行現代化管理的過程中被強行打破，今年已有超18家工廠被關停重組。上海桶裝水廠的“滬小娃”事件成為矛盾焦點：宗馥莉收回堂叔宗偉的品牌授權后，交由“宏勝系” 代工廠生產，卻因品質問題導致銷量暴跌40%，宗偉隨即推出“滬小娃”品牌公然“叫板”，成為家族內斗的公開注腳。

人事層面的“大清洗”同樣震動行業(yè)。2025年上半年，娃哈哈兩度掀起人事調整，4月免去多個片區(qū)中高層，7月又替換12個核心銷售區(qū)域經理，相當于重構銷售骨架�；鶎訂T工更是遭遇合同改簽、異地調崗、降薪待崗等變相裁員，裁員賠付僅為原標準的3至7折，數百名員工組成維權委員會起訴公司。這種“抽血式”的人員轉移，雖將核心力量納入宏勝系，卻也引發(fā)“利益輸送”的質疑，更讓員工對企業(yè)失去信任。

寫在最后

宗馥莉曾言“我不想繼承公司，但可以擁有它”，其野心正隨“娃小宗”接受市場考驗。300 億目標雖有支撐——宏勝系作為娃哈哈長期代工廠，年營收百億級且凈利潤更高，加之 60 萬家終端冰柜與梳理后的銷售體系鋪路，但挑戰(zhàn)同樣嚴峻，商標未完成注冊、消費者抵觸 “山寨感”、經銷商持觀望態(tài)度，皆是需跨越的障礙。

這場豪賭結局至關重要，既關乎宗馥莉的掌控權，也決定國民品牌命運。若“娃小宗”借現有產能與渠道，憑健康化、年輕化定位打開市場，或成家族企業(yè)破局經典案例；若失敗，娃哈哈恐錯失快消轉型窗口。

2026年銷售年度將成為關鍵考場，“娃小宗”能否撕下“山寨”標簽，宗馥莉能否掌控局面，市場終將給出答案。