出品/窄播 

撰文/麻花

日本連鎖餐企是怎么練就「迪士尼」娛樂感+極致效率的？

西貝和羅永浩關(guān)于預(yù)制菜的混戰(zhàn)暫時告一段落了，接下來西貝也會經(jīng)歷一段客流下滑的苦日子。

其實，整個國內(nèi)餐飲當(dāng)下都在過苦日子。受制于消費降級和競爭加劇，北京今年上半年限額以上住宿和餐飲業(yè)的利潤總額同比驟降了67%，海底撈和九毛九等頭部上市餐企已經(jīng)在極力控制人均消費，但業(yè)績依然持續(xù)不振。

但另一邊，一線城市的商場里卻出現(xiàn)了新的排隊王：如果你在周末前往回轉(zhuǎn)壽司店濱壽司或者壽司郎，很可能被門口的屏幕提示還要等兩三個小時，去年8月壽司郎在西單大悅城開的北京首店，中午等候時間甚至一度超過10個小時；而如果你在工作日中午去一家叫肉肉大米的日式牛肉漢堡蓋飯店，那可能排隊到午休結(jié)束，都還沒能吃上一口飯。

不只是表面大排長隊，這幾家公司的業(yè)績也異常好看。

壽司郎母公司FOOD&LIFE的財報顯示，在從2024年10月到2025年6月的9個月里，它的營收同比增長18.3%到3131.5億日元，運營利潤增長68.4%到292億日元。

中國市場成了FOOD&LIFE增長最重要的引擎之一，它的主品牌壽司郎在日本的門店數(shù)量，在財報記錄的9個月里維持在660家上下，但海外門店數(shù)量卻從174家增加到了212家，而這212家中，就有近100家開在了中國。

根據(jù)財報，壽司郎國際業(yè)務(wù)的營收同比增加了41.2%到931億日元，分部利潤更是暴增118.9%到111.17億日元。受海外業(yè)務(wù)增長的推動，F(xiàn)OOD&LIFE的股價從2024年底以來漲了2.6倍，它也在8月中旬總市值突破1萬億日元，成為日本第二家達到萬億日元市值規(guī)模的餐飲企業(yè)。

而你要問市值排名第一的日本餐企是誰——巧了，正好是另一個排隊王濱壽司的母公司日本泉膳控股，后者旗下還有大名鼎鼎的平價連鎖日式快餐店食其家。從2023年到現(xiàn)在，泉膳的股價也漲了兩倍有余。

要知道，在國內(nèi)餐飲的消費降級時代，這些「新排隊王」的客單價并不低。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，壽司郎、濱壽司和肉肉大米的平均客單價分別是120元、82元和77元。但就算如此，仍然攔不住人們排隊幾小時也要去吃上一口的心。

更有意思的是，這三家排隊王，還全都是來自日本。那么，在本土餐企生意越來越難做的當(dāng)下，一線城市商場的排隊王，到底是怎么被三個并不便宜的日料店給包圓的？

01

既要質(zhì)價比，也要「迪士尼」

前往一家肉肉大米，你的就餐流程和體驗大概是這樣的：整個門店面積不算大，就餐區(qū)域大概70平米左右，卻設(shè)置了兩個U型臺。每個U型臺里是兩個操作臺，一個在煮湯、蒸米飯，另一個則滋滋啦啦地烤著牛肉餅。你和其他客人被安排在U型臺的周圍就坐，看上去就像日料里的板前料理一樣。

肉肉大米只提供一種餐食，就是漢堡肉餅蓋飯。你可以用68-98元的價格，選一個包含了2-3塊牛肉餅的套餐，并附贈一碗米飯、一個雞蛋、一份湯和一份西藍花。如果吃不飽，蔬菜米飯和湯都可以無限續(xù)，吧臺上還有七八種醬料供你自行選擇搭配。

比較有意思的是，坐在吧臺前的你，可以看到工作人員在現(xiàn)烤肉餅。他們會把肉餅烤到五六分熟，再放到你面前的一個小型電烤盤上，并告訴你可以根據(jù)自己的喜好、烤到自己喜歡的程度再開吃。

獨立餐飲投資人芝芝投資了肉肉大米的幾家門店，她看過不少餐飲業(yè)態(tài)，也投過連鎖咖啡館和意大利餐廳，而她投肉肉大米的邏輯很簡單——在交流中她反復(fù)提到，肉肉大米呈現(xiàn)的產(chǎn)品和體驗，目前在市面上「沒有可比的公司」。

根據(jù)芝芝的講解，日料憑借幾個主要大單品，出過很多連鎖餐企，這些大單品包括壽司、烤肉、蓋飯、壽喜鍋和面條。在這種情況下，一個叫「挽肉と米」先肉肉大米一步，開創(chuàng)了「日式漢堡肉蓋飯」這個模式，即把現(xiàn)制的肉餅蓋到米飯上，輔以雞蛋蔬菜和湯就是一個套餐。只不過，挽肉と米只在香港和廣州開了極少數(shù)門店，肉肉大米則率先在內(nèi)地其他一線和新一線城市開了40多家店，這讓它看上去更像那個開創(chuàng)了全新就餐體驗的品牌。

這種體驗到底有多新呢？板前就座的形式、可以一眼看到現(xiàn)場制作的視覺沖擊力，消費者也有自己烤肉并搭配醬料的參與感，直接把食材看上去的新鮮度和儀式感拉滿。就算有消費者吐槽過七八十元買只有三塊不到半個手掌大的肉餅并不太值，但用70多元的人均消費，在一線和新一線城市吃一頓簡易版「板前料理」，還能兼顧碳水蛋白質(zhì)和維生素，也算是兼顧了質(zhì)價比和觀賞性了。

如果說肉肉大米是靠「平價板前料理」照顧到了有一人食和輕社交需求的白領(lǐng)，壽司郎和濱壽司的受追捧，則有另外的邏輯。

從體驗感看，這兩家回轉(zhuǎn)壽司沒再走過去普通傳送帶、一道菜傳遍所有人的老路。消費者通過平板電腦或者超大屏幕，在琳瑯滿目的上百種產(chǎn)品中選好菜下單，后廚會即點即做，再用專門的傳送帶，把菜剛剛好好送到他們的面前，并配上一段提醒菜已送達的BGM，儀式感直接拉滿。

而情緒價值方面，壽司郎會在每桌的大屏幕上玩抽獎活動，每消費60元消費者就可以參與一次抽獎，獎品是一個壽司模樣的迷你小車玩具。盡管從社交網(wǎng)絡(luò)的反饋看，這個游戲中獎率極低，但仍阻礙不了游戲中獎的消費者，開心得像個孩子。

他們其實都在提供一種新的經(jīng)營思路：到店的不可替代性在于線下體驗，否則直接點外賣就好了。在這個視角上，性價比或者質(zhì)價比，就不止降價這一種解法了。

從目標(biāo)客群看，壽司郎和濱壽司還有一個重要的消費群體，即家庭客群。芝芝告訴我們，由于口味清淡，兼顧碳水和蛋白質(zhì)營養(yǎng)均衡，日料算得上是經(jīng)典的家庭客場景，而一旦守住了家庭客（就像 「加油寶貝就吃西北」的西貝一樣），就會有更高的復(fù)購。

相比上一代連鎖日料，壽司郎和濱壽司在服務(wù)家庭人群上還搞了新花樣。比如它們都強調(diào)食材新鮮和門店現(xiàn)做，解決了家庭客最關(guān)注的安全牌問題，壽司郎的消費者也已經(jīng)自行在社交網(wǎng)絡(luò)上總結(jié)了「非生食菜單」，來滿足腸胃較弱的孩子、老人和孕婦的需求。而濱壽司則有自己的兒童套餐，一份兼顧碳水和蛋白質(zhì)、并配了飲料的套餐只要25元，還會附贈一枚「扭蛋幣」，讓小孩子或者kidult能在扭蛋機前開心一下，就餐也就有了迪士尼的娛樂感。

更重要的是，壽司郎和濱壽司滿足了國內(nèi)一線城市目前中等價位壽司的「真空」。在日本核污水輿論危機后，國內(nèi)的日料店陷入經(jīng)營危機倒閉了不少，但對預(yù)算有限、同時又追求品質(zhì)的消費者來說，他們既不滿足于人均幾十元的平價壽司帶來的普通口感，也對人均大幾百甚至上千元的板前壽司店望而興嘆。市場在短時間內(nèi)出現(xiàn)了人均100-150元壽司的空缺，壽司郎和濱壽司的出現(xiàn)正好滿足了這個需求。

這兩個品牌的主要產(chǎn)品單價在10元-20元不等，每月還有特色商品的特價，比如濱壽司在近期的「甜蝦季」有8元的「大鮮蝦壽司」、15元的「特盛甜蝦海苔包」，平常有10元一份的溫泉蛋烏冬面，壽司郎則推出過8元一貫的焦糖鵝肝壽司、8元兩貫的三文魚壽司，10元一貫的金槍魚壽司。

有消費者表示，過去想在有品質(zhì)的日料店吃到飽，沒有兩三百元下不來，但一頓人均100左右的壽司郎或者濱壽司，足以滿足所有需求。

正是因為這種高質(zhì)價比和就餐的娛樂體驗，消費者還玩起了諧音梗，比如去吃壽司郎叫「郎的誘惑」或者「看郎中」，濱壽司的粉絲則會戲稱自己是「新濱蛋子」。

至于為什么在人工、租金、原材料連年上漲的時候，這些新一代日料排隊王還能滿足消費者「可以吃貴的，但不能吃貴了」的心態(tài)，那還得從日本「失去的30年」對連鎖餐企的倒逼改造說起。

02

失去的30年，倒逼日本餐企做了什么

20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟破裂后，日本股市下跌、房地產(chǎn)下行、大量本土企業(yè)破產(chǎn)，進入了延續(xù)至今的經(jīng)濟增長停滯期。公開資料顯示，從1990年到1996 年，日本每年破產(chǎn)的企業(yè)高達 1.4 萬家。而從1993年到2005年，日本大學(xué)生就業(yè)率從85%一路下滑到55%，這直接導(dǎo)致了消費市場一蹶不振，而從1991年到現(xiàn)在，也被稱作日本「失去的30年」。

失去的30年，給日本餐飲行業(yè)帶來了巨大的變化。一方面，從1997年到2011年它的規(guī)模縮減了近2成，另一方面，為了吸引預(yù)算吃緊的消費者，連鎖餐企大打價格戰(zhàn)，上世紀(jì)90年代末期，日本的平民大單品牛肉飯價格就從400日元降到過290日元。

但在行業(yè)洗牌和大降價中，日本餐企靠的卻不完全是單純砍自己一刀，而是倒逼出了一身降本增效的「絕技」。

以日本平價意大利餐廳薩莉亞為例，它能賣15元一份的意面、8元一杯的紅酒，創(chuàng)造全球每年超2億人次的客流量，獲得日本「沙縣小吃」的美譽，靠的就是極致效率。

比如在拖地這件事，區(qū)別于普通拖把要先換水、再拖地，中途還需要換水洗拖布，薩莉亞的定制拖把在把桿上有按鈕，按一下就可以出水，工作人員再按照SOP以「之」字型拖地，極大節(jié)省了拖地時間，提高了人效。

即使是意面這種高度「預(yù)制菜化」的單品，薩莉亞也前后進行兩次改良，推出了三個版本。它在早期使用干意大利面，導(dǎo)致加工耗時出品也不夠穩(wěn)定，之后改用冷凍意面，但解凍依然太耗時，最后它改用冷鮮意大利面，縮短加工時間，簡化操作流程，運營效率自然提了上去。

具體到目前中國市場的三大排隊王，你依然能從它們身上看到不少降本增效的影子。

由于采用了智能傳送帶，餐具、醬汁、芥末、姜片和熱水全自取，壽司郎和濱壽司都極大的控制了前端服務(wù)側(cè)的人工成本——消費者反而覺得這種傳送+自助的方式很有趣。

壽司郎看上去種類繁多、琳瑯滿目的200款SKU也暗藏玄機。

一方面，平價壽司就像用米飯、海苔、魚蝦貝類等不同食材玩「拼湊樂高」，看似種類繁多實則操作簡單，對后廚人員的操作要求并不高。有壽司郎兼職員工告訴過「鳳凰Weekly」，店里的兼職員工可以承擔(dān)起70%的工作量，他就被分配去后廚做手握壽司、甜品和切海鮮，哪組人手不夠可隨時補位，因為靈活應(yīng)用兼職，壽司郎的人工成本可以減少30%左右。

另一方面，壽司郎還會通過規(guī)模直采降低采購成本，并提升食材利用率。比如同樣是鵝肝，賣相更好的部分會做成鵝肝壽司，剩余的鵝肝食材則會被做成鵝肝碎海苔包。

此外，壽司郎還會通過電子屏幕點單系統(tǒng)和每個壽司盤里的植入芯片，進行運營數(shù)據(jù)分析和食材鮮度管理，通過及時收集消費者的點單數(shù)據(jù)來把控食材消耗，進一步減少了食材浪費。

芝芝在投資肉肉大米時，也看中了其極佳的門店模型和運營效率。

肉肉大米的高腳座椅，下方會留下專門放包的位置，這進一步節(jié)省了空間。配上U型吧臺的設(shè)計，一個整體面積100平米、就餐區(qū)域70平米左右的門店，可以容納40個座位。而板前就座，不但不會讓消費者感覺擁擠，還增加了幾分和日劇場景類似的儀式感。再加上每天5-6的翻臺率，空間利用率極高，也就攤薄了租金成本。

不僅如此，肉肉大米「肉餅蓋飯」的大單品策略也簡化了SKU，這讓它沒有過于復(fù)雜的烹飪環(huán)節(jié)，降低了后廚運營和人員培訓(xùn)的難度，同時現(xiàn)場烤制也呈現(xiàn)了儀式感。肉肉大米每個月也會推出一款限定口味，這讓它即使只賣一個大單品，也能給消費者傳遞新鮮感。

不過，盡管目前一線城市的餐廳排隊王是這三家日料店，在中國這個行業(yè)競爭極為激烈，口味風(fēng)向變化也非�？斓氖袌�，一種餐食口味從流行到趨于平淡，總共可能也就3年甚至1年的事，那該怎么保證超內(nèi)卷的餐飲生意依然有得賺？

芝芝的說法是，肉肉大米平日的翻臺率在5以上，而壽司郎這種超級排隊王，周末的翻臺率能到10甚至15，高翻臺率下，通常1年，保守估計1.5年，足夠讓投資者和經(jīng)營者回本——流量最好的壽司郎，甚至七八個月就能回本。

說到底，好生意最終看的并不只是體驗側(cè)的創(chuàng)新，還有成本效率側(cè)的不斷優(yōu)化。對這些出海到中國來的日本連鎖餐企而言，失去的30年，已經(jīng)給了它們「地獄模式」的最佳歷練。