出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/映山紅、薇薇

時(shí)至今日，美團(tuán)不再滿足于做平臺(tái)的撮合者，而是要深入供應(yīng)鏈，打造自有零售生態(tài)。

繼8月29日在杭州拱墅區(qū)大關(guān)路開(kāi)出全國(guó)首家“快樂(lè)猴”超市之后，今天(9月12日)上午7:30，快樂(lè)猴全國(guó)第二店(也是杭州第二店，即美達(dá)麗陽(yáng)店)接棒在杭州拱墅區(qū)湖墅南路開(kāi)業(yè)，本是工作日，店內(nèi)外卻人聲鼎沸，顧客絡(luò)繹不絕，與首店開(kāi)業(yè)時(shí)一樣盛況空前。

現(xiàn)場(chǎng)有大批工作人員是由美團(tuán)從北京派駐到店支援，協(xié)助補(bǔ)貨、引導(dǎo)、咨詢等服務(wù)。據(jù)相關(guān)人員介紹，二店面積約800平方米，較一店要大，品類方面也更加豐富。目前快樂(lè)猴重點(diǎn)拓展杭州市場(chǎng)，北京市場(chǎng)門(mén)店也在籌備中，后續(xù)將在全國(guó)各地全面鋪開(kāi)。

聯(lián)商網(wǎng)在現(xiàn)場(chǎng)看到，門(mén)店規(guī)劃了冷凍冷藏、乳品、酒飲、果蔬、糧油、調(diào)味、沖調(diào)、百貨、休食、烘焙等十幾個(gè)品類，覆蓋日常民生所需。店內(nèi)爆品齊聚，開(kāi)業(yè)日必買(mǎi)清單上包括了無(wú)抗鮮雞蛋、五常大米、現(xiàn)烤提子核桃軟歐包、桂花酒釀綠豆月餅、進(jìn)口金枕榴蓮、黑松露火腿蘇打餅干、冰鮮挪威三文魚(yú)、酵素洗衣液、柔韌抽紙等數(shù)十個(gè)單品。

除了主打一日三餐、家居日常，門(mén)店還聚焦當(dāng)季時(shí)令，推出了比如各式口味的月餅、蜜薯等，吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。同時(shí)，結(jié)合在地飲食文化和消費(fèi)習(xí)慣，引入了深受杭州老百姓喜歡的小籠包、火腿等具有杭州味道的產(chǎn)品。設(shè)置在入口處的“快樂(lè)廚房”是門(mén)店不能忽視的一道風(fēng)景，通過(guò)視覺(jué)、味覺(jué)的盛宴，以現(xiàn)場(chǎng)加工烘烤的方式，為消費(fèi)者提供即食熱食、烘焙類商品，倡導(dǎo)便捷省心的生活方式。

自有品牌是快樂(lè)猴門(mén)店的一大特色�？鞓�(lè)猴自有品牌(“猴標(biāo)”)品類覆蓋廣，涉及糧油米面、水果、休食、日化、烘焙等多個(gè)品類，推出了花生油、手抓餅、洗潔精、洗衣液、面巾紙、純凈水、螺螄粉等多款爆品。

其中超值系列作為美團(tuán)自有品牌新面孔也在店內(nèi)“閃現(xiàn)”，推出了中秋時(shí)令商品——月餅。除此之外，比起一店，二店內(nèi)小象超市自有品牌商品占比有所下降，保留了為數(shù)不多的幾款商品，如小象XO醬牛肉粒、小象烘焙出品的月餅、象大廚出品的老上海蔥油餅等。

店內(nèi)，“好貨不貴快樂(lè)加倍”、“花更少吃更好”、“賬單減一分快樂(lè)加一分”等標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)，快樂(lè)猴希望將其在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、消費(fèi)理念等方面的追求和堅(jiān)持向消費(fèi)者真誠(chéng)表達(dá)，告訴消費(fèi)者快樂(lè)猴是怎么做自有品牌的：源頭嚴(yán)格甄選、品控層層把關(guān)、直達(dá)工廠定制，以此降低成本，只為給消費(fèi)者帶來(lái)品質(zhì)放心、價(jià)格貼心的商品。

門(mén)店立足社區(qū)，推出多項(xiàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，包括保鮮無(wú)憂(冰袋免費(fèi)領(lǐng))、雨天無(wú)憂(雨衣隨時(shí)取)，售后方面也加強(qiáng)了無(wú)憂保障，提供無(wú)理由退貨服務(wù)，旨在增進(jìn)社區(qū)服務(wù)口碑，加強(qiáng)與消費(fèi)者情感鏈接。

從2018年小象生鮮的高調(diào)登場(chǎng)到黯然退場(chǎng)，再到如今以社區(qū)折扣店形態(tài)謹(jǐn)慎重啟，美團(tuán)的線下戰(zhàn)略經(jīng)歷了從激進(jìn)擴(kuò)張到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的深刻轉(zhuǎn)型。本文將從供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)能力、商品力三個(gè)核心維度，剖析美團(tuán)重返線下的勝算幾何，探討這次嘗試與以往的本質(zhì)區(qū)別，并評(píng)估其成功概率。

01

供應(yīng)鏈：從沙中城堡到立體網(wǎng)絡(luò)

美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的初次嘗試中，供應(yīng)鏈的薄弱成為致命短板。2018年推出的小象生鮮采用2000平方米的大店模式，卻缺乏與之匹配的供應(yīng)鏈支撐。當(dāng)時(shí)的美團(tuán)既沒(méi)有規(guī)�；牟少�(gòu)能力，也沒(méi)有完善的冷鏈物流體系，生鮮產(chǎn)品損耗率居高不下。其門(mén)店每月需承擔(dān)高額的租金、人力及冷鏈成本，卻因供應(yīng)鏈效率低下難以實(shí)現(xiàn)盈利。生鮮零售對(duì)冷鏈物流和倉(cāng)儲(chǔ)管理的要求極高，而美團(tuán)在這一領(lǐng)域幾乎是空白，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本大幅增加，最終不得不將業(yè)務(wù)“關(guān)閉”。

如今的美團(tuán)供應(yīng)鏈已經(jīng)今非昔比。通過(guò)閃電倉(cāng)與小象超市的雙輪驅(qū)動(dòng)，美團(tuán)構(gòu)建起了一張覆蓋廣泛、效率領(lǐng)先的即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)。截至2024年底，閃電倉(cāng)的業(yè)務(wù)版圖已覆蓋全國(guó)超200個(gè)城市，倉(cāng)庫(kù)數(shù)量突破3萬(wàn)座，日均訂單量超過(guò)1000萬(wàn)單。在一二線城市，閃電倉(cāng)實(shí)現(xiàn)了“每3公里一座倉(cāng)”的高密度布局，單倉(cāng)面積200-500平方米，精準(zhǔn)聚焦高頻剛需快消品。這種密集的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)為美團(tuán)重返線下提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施支撐。

更重要的是，美團(tuán)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了資源的高效復(fù)用與整合。新推出的線下店“快樂(lè)猴”能夠直接復(fù)用美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)商資源，通過(guò)規(guī)�；少�(gòu)降低成本并縮短商品上架周期。同時(shí)，美團(tuán)將社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)中積累的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)遷移至線下零售，形成了“小象超市+閃購(gòu)+優(yōu)選”的組合拳，覆蓋高時(shí)效生鮮、本地商超及下沉市場(chǎng)。這種全渠道的供應(yīng)鏈協(xié)同能力，正是美團(tuán)當(dāng)年所欠缺的。

技術(shù)賦能成為供應(yīng)鏈效率提升的關(guān)鍵。2024年美團(tuán)研發(fā)投入大額資金，AI大模型廣泛應(yīng)用于選址、庫(kù)存管理及配送路徑優(yōu)化。通過(guò)引入先進(jìn)的AI預(yù)測(cè)系統(tǒng)，美團(tuán)目標(biāo)將倉(cāng)內(nèi)損耗率從3%降至1.5%以下，這對(duì)于生鮮零售的盈利能力至關(guān)重要。技術(shù)紅利為其線下運(yùn)營(yíng)降本增效提供了可能。

與小象生鮮時(shí)代相比，美團(tuán)供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“沙中城堡”到“立體網(wǎng)絡(luò)”的蛻變。從依賴外部供應(yīng)商到構(gòu)建自有供應(yīng)鏈體系，從粗放式管理到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，從單一渠道到全渠道協(xié)同，美團(tuán)的供應(yīng)鏈能力已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的飛躍，為其重返線下奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

02

團(tuán)隊(duì)能力：從分散試錯(cuò)到協(xié)同作戰(zhàn)

團(tuán)隊(duì)能力的不足是美團(tuán)早期線下嘗試失敗的另一重要原因。小象生鮮的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)生鮮業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈體系的投入、耐心與理解不夠，反映出美團(tuán)當(dāng)時(shí)對(duì)零售賽道的投機(jī)心態(tài)。在財(cái)報(bào)持續(xù)虧損的壓力下，美團(tuán)很難在毛利率更低的生鮮零售業(yè)務(wù)上做持續(xù)性深耕與重投入，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)決心和執(zhí)行力不足。這種戰(zhàn)略搖擺和資源投入不足，使得小象生鮮最終成為棄子。

2024年，美團(tuán)啟動(dòng)了自2017年以來(lái)最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，為線下業(yè)務(wù)的重啟做好了組織準(zhǔn)備。根據(jù)調(diào)整方案，美團(tuán)成立核心本地商業(yè)板塊，囊括到店和到家兩大業(yè)務(wù)線，以及美團(tuán)平臺(tái)和基礎(chǔ)研發(fā)平臺(tái)。從業(yè)務(wù)一線成長(zhǎng)起來(lái)的王莆中被任命為新板塊的CEO，統(tǒng)管這一核心業(yè)務(wù)。這一調(diào)整打破了到店和到家事業(yè)群的壁壘，實(shí)現(xiàn)了兩大業(yè)務(wù)的深度融合與協(xié)同。

王莆中的任命具有標(biāo)志性意義。作為美團(tuán)最年輕的集團(tuán)高級(jí)副總裁和最高決策機(jī)構(gòu)S-team成員，王莆中自2018年起擔(dān)任到家事業(yè)群總裁，對(duì)本地生活業(yè)務(wù)有著深刻理解和豐富經(jīng)驗(yàn)。美團(tuán)管理層表示，組織變革之后，能夠?qū)崿F(xiàn)配送和到店、酒旅之間更好的協(xié)同，提高商戶運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)產(chǎn)品定價(jià)能力和消費(fèi)者心智占有率。這種統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的協(xié)同作戰(zhàn)能力，正是小象生鮮時(shí)代所缺乏的。

美團(tuán)還通過(guò)“服務(wù)商模式”構(gòu)建了龐大的地面執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)。全國(guó)數(shù)以千計(jì)的代理商觸角深入縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不僅負(fù)責(zé)騎手管理，還兼職“商家關(guān)系維護(hù)”，形成了深度綁定的利益共同體。這種下沉能力和地面執(zhí)行力為線下店的拓展提供了重要支撐。階梯式獎(jiǎng)勵(lì)模型和智能調(diào)度系統(tǒng)的應(yīng)用，進(jìn)一步提升了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)效率。

與以往相比，美團(tuán)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)能力呈現(xiàn)出三個(gè)顯著變化：一是從分散管理到集中協(xié)同，通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)了到店與到家業(yè)務(wù)的一體化運(yùn)營(yíng)；二是從外部探索到內(nèi)部深耕，核心管理層均來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)，對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性有更深刻的理解；三是從經(jīng)驗(yàn)不足到能力沉淀，經(jīng)過(guò)多年的本地生活服務(wù)實(shí)踐，美團(tuán)積累了豐富的線下運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。這些變化為美團(tuán)重返線下提供了有力的組織保障。

03

商品力：從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)到差異化突圍

商品力的不足是美團(tuán)早期線下業(yè)務(wù)失敗的又一關(guān)鍵因素。小象生鮮雖然主打“生鮮+餐飲+即時(shí)配送”模式，但在商品選擇上缺乏特色，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)化嚴(yán)重。由于沒(méi)有自有品牌支撐，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中難以占據(jù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也無(wú)法形成獨(dú)特的用戶心智。這種商品策略的模糊性，使得小象生鮮在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難以脫穎而出。

如今的美團(tuán)在商品力打造上展現(xiàn)出清晰的戰(zhàn)略思路。小象超市已形成“全品類+自有品牌”的競(jìng)爭(zhēng)策略，商品種類從生鮮擴(kuò)展至1萬(wàn)多種，涵蓋日用品、美妝等13大品類。更重要的是，小象超市精心打造了自有品牌矩陣，推出“象優(yōu)選”(高品質(zhì)生鮮)、“象大廚”(預(yù)制菜)、“象劃算”(平價(jià)日百)等系列，這些自有品牌的毛利率比同類商品高10-15個(gè)百分點(diǎn)，既提升了利潤(rùn)空間，又增強(qiáng)了品牌差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

新推出的“快樂(lè)猴”超市延續(xù)了這一商品策略，在門(mén)店定位、商品結(jié)構(gòu)和自有品牌策略上形成鮮明特色�？鞓�(lè)猴為自有供應(yīng)鏈，產(chǎn)品包括果蔬、烘焙、米面糧油以及日常用品，同時(shí)包含大量自有品牌商品，通過(guò)差異化的商品組合吸引目標(biāo)客群。這種聚焦自有品牌、打造差異化優(yōu)勢(shì)的策略，有效避開(kāi)了與傳統(tǒng)商超的正面競(jìng)爭(zhēng)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)選品能力成為美團(tuán)商品力的重要支撐�；�5億交易用戶畫(huà)像，美團(tuán)能夠精準(zhǔn)匹配社區(qū)需求，通過(guò)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)優(yōu)化選品，提升高復(fù)購(gòu)率商品占比。這種數(shù)據(jù)賦能的商品策略，使得美團(tuán)線下店能夠根據(jù)不同區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)靈活調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“千店千面”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

美團(tuán)還針對(duì)不同消費(fèi)場(chǎng)景優(yōu)化商品組合。例如，閃電倉(cāng)在夏季增加冰飲、冬季增加火鍋食材，滿足消費(fèi)者在不同季節(jié)的特定需求。小象超市則計(jì)劃延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間至凌晨2點(diǎn)，針對(duì)夜宵、應(yīng)急需求推出“即時(shí)達(dá)+專屬折扣”服務(wù)，通過(guò)場(chǎng)景化的商品組合提升用戶體驗(yàn)。

與以往相比，美團(tuán)的商品力實(shí)現(xiàn)了從同質(zhì)化到差異化、從經(jīng)驗(yàn)選品到數(shù)據(jù)選品、從單一品類到全品類覆蓋的轉(zhuǎn)變。自有品牌的打造、全品類的布局和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的選品機(jī)制，共同構(gòu)成了美團(tuán)線下業(yè)務(wù)的商品力基礎(chǔ)，為其在激烈的零售市場(chǎng)中突圍提供了可能。

04

戰(zhàn)略進(jìn)化：從流量思維到效率導(dǎo)向

美團(tuán)此次重返線下與以往相比，在戰(zhàn)略思路上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在多個(gè)維度：

首先是業(yè)態(tài)選擇的轉(zhuǎn)變。從2018年小象生鮮2000平方米的大店模式，到如今“快樂(lè)猴”社區(qū)折扣小店的謹(jǐn)慎布局，美團(tuán)完成了從“大而全”到“小而美”的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。這種小型化、社區(qū)化的門(mén)店策略，大幅降低了租金與運(yùn)營(yíng)壓力，更符合當(dāng)前零售渠道“小型化”與“社區(qū)化”的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。

其次是擴(kuò)張策略的轉(zhuǎn)變。與小象生鮮時(shí)期快速開(kāi)店然后快速關(guān)店的激進(jìn)擴(kuò)張不同，美團(tuán)此次采取了謹(jǐn)慎試水的策略。首批僅在杭州、北京等一線城市選址，目標(biāo)明確，準(zhǔn)備充分。這種“小步快跑、快速迭代”的擴(kuò)張節(jié)奏，有助于美團(tuán)在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷優(yōu)化商業(yè)模式，避免重蹈覆轍。

第三是線上線下協(xié)同模式的轉(zhuǎn)變。早期的小象生鮮與美團(tuán)線上業(yè)務(wù)缺乏聯(lián)動(dòng)，未能形成線上線下雙線融合的打法。盡管快樂(lè)猴線下店剛起步，尚無(wú)線上配送業(yè)務(wù)，但可以預(yù)想的是，未來(lái)美團(tuán)的線下店(包括快樂(lè)猴、未來(lái)的小象超市實(shí)體店)可作為前置倉(cāng)補(bǔ)充，支持“到店自提”或“30分鐘配送”，實(shí)現(xiàn)線上線下的無(wú)縫銜接。依托近800萬(wàn)騎手資源，美團(tuán)有望實(shí)現(xiàn)“線下揀貨+即時(shí)配送”的高效協(xié)同，這種全渠道能力是其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

第四是成本控制策略的轉(zhuǎn)變。美團(tuán)通過(guò)復(fù)用現(xiàn)有資源大幅降低了線下拓展的成本。閃電倉(cāng)采用與第三方倉(cāng)庫(kù)合作的模式，主要提供技術(shù)支持和流量入口，有效避免了重資產(chǎn)投入帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。線下店則復(fù)用美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)商資源，壓縮采購(gòu)成本。這種輕資產(chǎn)、重協(xié)同的模式，顯著提升了美團(tuán)線下業(yè)務(wù)的盈利前景。

最后是技術(shù)賦能深度的轉(zhuǎn)變。與早期相比，美團(tuán)如今將AI技術(shù)深度應(yīng)用于線下業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。從選址、庫(kù)存管理到配送路徑優(yōu)化，AI大模型的應(yīng)用大幅提升了運(yùn)營(yíng)效率。這種技術(shù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，使得美團(tuán)能夠在保持低成本的同時(shí)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

05

成功概率：優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)并存

綜合評(píng)估美團(tuán)重返線下的成功概率，需要全面考量其核心優(yōu)勢(shì)與面臨的挑戰(zhàn)。從當(dāng)前情況看，美團(tuán)具備多項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，為其線下業(yè)務(wù)的成功提供了有力支撐。

首先是龐大的用戶基礎(chǔ)與品牌影響力。美團(tuán)擁有超5億用戶，可快速為線下店導(dǎo)流。這種流量?jī)?yōu)勢(shì)是許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以比擬的。同時(shí)，美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域積累的品牌認(rèn)知，也為其線下零售業(yè)務(wù)提供了天然背書(shū)。

其次是強(qiáng)大的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。依托近800萬(wàn)騎手資源和成熟的智能調(diào)度系統(tǒng)，美團(tuán)能夠?yàn)榫�下店提供高效的配送支持，實(shí)現(xiàn)“30分鐘速達(dá)”服務(wù)。這種履約能力是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，也是美團(tuán)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)所在。

第三是不斷增強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力。如前所述，美團(tuán)通過(guò)閃電倉(cāng)和小象超市的布局，已經(jīng)構(gòu)建起覆蓋廣泛、效率領(lǐng)先的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這種能力不僅支撐了線上業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，也為線下店的拓展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第四是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。基于海量的用戶行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，美團(tuán)能夠精準(zhǔn)把握消費(fèi)需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷策略。這種數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)使得美團(tuán)的線下業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)定位、精準(zhǔn)選品和精準(zhǔn)營(yíng)銷。

然而，美團(tuán)重返線下也面臨著諸多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能影響其成功概率。

首先是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。社區(qū)零售賽道已擁擠不堪，超盒算NB門(mén)店近300家，奧樂(lè)齊等外資品牌加速擴(kuò)張。美團(tuán)需要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中找到差異化定位，避免陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

其次是線下運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不足。盡管美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，但大規(guī)模運(yùn)營(yíng)實(shí)體零售店仍是其相對(duì)短板。從商品陳列到庫(kù)存管理，從門(mén)店服務(wù)到客戶關(guān)系維護(hù)，都需要專業(yè)的零售運(yùn)營(yíng)能力，這需要時(shí)間積累。

第三是消費(fèi)者信任度的建立。消費(fèi)者對(duì)美團(tuán)從外賣平臺(tái)轉(zhuǎn)型為線下零售商的信任度仍需時(shí)間積累，食品安全和商品品質(zhì)將成為關(guān)鍵考驗(yàn)。如何在快速擴(kuò)張的同時(shí)保持穩(wěn)定的商品品質(zhì)，是美團(tuán)需要持續(xù)關(guān)注的問(wèn)題。

第四是盈利壓力。零售業(yè)務(wù)的毛利率相對(duì)較低，需要規(guī)模效應(yīng)支撐盈利。雖然美團(tuán)通過(guò)輕資產(chǎn)模式降低了成本，但要實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利仍需時(shí)日。2025年第二季度，美團(tuán)核心本地商業(yè)板塊經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率極低，已顯示出其零售業(yè)務(wù)仍面臨較大的盈利壓力。

綜合考慮這些因素，美團(tuán)重返線下的成功概率較大。其核心優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)大的流量基礎(chǔ)、高效的配送網(wǎng)絡(luò)、不斷增強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)模式，這些優(yōu)勢(shì)使其具備了在零售市場(chǎng)突圍的潛力。然而，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、線下運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不足、消費(fèi)者信任度的建立和盈利壓力等挑戰(zhàn)，也使其成功之路充滿不確定性。

寫(xiě)在最后

美團(tuán)重返線下的嘗試，折射出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向零售本質(zhì)的回歸。從早期的流量思維到如今的效率導(dǎo)向，從簡(jiǎn)單的線上線下相加到深度的全渠道融合，美團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)化反映了對(duì)零售本質(zhì)的深刻理解——零售的核心永遠(yuǎn)是效率與體驗(yàn)的平衡。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與零售本質(zhì)深度結(jié)合，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和技術(shù)賦能提升運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)全渠道融合優(yōu)化用戶體驗(yàn)。其構(gòu)建的“流量+供應(yīng)鏈+履約+技術(shù)”的護(hù)城河，為線下業(yè)務(wù)的成功提供了有力支撐。如果能夠在保持效率優(yōu)勢(shì)的同時(shí)持續(xù)優(yōu)化商品品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)，美團(tuán)有望在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。

然而，零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，需要長(zhǎng)期的資源投入和耐心深耕。美團(tuán)需要避免急功近利的擴(kuò)張沖動(dòng)，保持戰(zhàn)略定力，在規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)保障之間找到平衡。只有真正理解并踐行零售的本質(zhì)規(guī)律，美團(tuán)才能實(shí)現(xiàn)從“外賣巨頭”到“零售新勢(shì)力”的華麗轉(zhuǎn)身，在重塑零售行業(yè)格局的過(guò)程中贏得屬于自己的一席之地。