出品/遠(yuǎn)川研究所 

撰文/李墨天

今年八月，中國互聯(lián)網(wǎng)公司卷出新高度，地球被迫加速公轉(zhuǎn)，部分地區(qū)頂著極端高溫，提前數(shù)日喝上了“秋天的第一杯奶茶”。

相較于從春天打到夏天的外賣大戰(zhàn)，“秋奶”活動僅僅只是冰山一角。阿里、京東和美團(tuán)三方酣戰(zhàn)，眼里看不見一絲對賺錢的渴望，全是對單量的追求。

這種殺敵一千自損一千二的虧損式打法，在顯著壓低全民恩格爾系數(shù)的同時，也讓投資機(jī)構(gòu)回憶起了曾被社區(qū)團(tuán)購支配的恐懼。

從京東的百億補(bǔ)貼點燃硝煙，到淘寶閃購帶著五百億軍費(fèi)進(jìn)場，追逐過人工智能的星辰大海，互聯(lián)網(wǎng)公司又在外賣上找到了共同的舒適區(qū)。

如果說兩者有什么共同點，不外乎人工智能的投資和外賣大戰(zhàn)的補(bǔ)貼，都需要長期主義。

不夠分量的骨頭

今年7月，外賣大戰(zhàn)炮火正盛，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中罕見露面，困惑之情溢于言表：為什么美團(tuán)總在挨打[5]？

美團(tuán)自有委屈的理由，外賣集業(yè)務(wù)模式重和回報周期長于一體，論利潤率更是互聯(lián)網(wǎng)倒數(shù)。

餓了么以17歲高齡在盈虧平衡線上掙扎，京東外賣暫時送一單虧一單，唯一見著回頭錢的美團(tuán)，去年坐擁近七成市場份額，一算經(jīng)營利潤率也就4%[5]。

比起低下的盈利能力，外賣在當(dāng)下最鮮明的特征是隱約觸頂?shù)氖袌隹臻g。

理論上來說，餐飲外賣的天花板是全國14億人一天吃三頓飯全點外賣，但一人捐一塊助我致富的場面只在夢里，外賣行業(yè)的上限實際上取決于兩個指標(biāo)：一是單量，二是客單價。

2022年，國內(nèi)餐飲外賣市場滲透率突破20%[2]，增速隨之放緩。作為行業(yè)龍頭，美團(tuán)外賣的日訂單量峰值以年均1000萬單的節(jié)奏增加[2]，客單價穩(wěn)定在了50元上下。

換句話說，外賣市場的“自然增長”在2022年前后已經(jīng)進(jìn)入了穩(wěn)定區(qū)間，想要保持相對高速的增長，就只能靠政策刺激了。

美團(tuán)也確實是這么做的，從做大非餐份額的“秋天的第一杯奶茶”，到以低價換單量的拼好飯，美團(tuán)外賣后續(xù)的新動作，目的不外乎借助運(yùn)營工具，刺激外賣單量增長。

拼好飯的出現(xiàn)，直接把美團(tuán)外賣的體量抬上一個量級。截至去年8月，美團(tuán)外賣近四分之一的用戶都用過拼好飯。按照開源證券的測算，2024年，美團(tuán)餐飲外賣的增速約為10%-12%，近半增量來自拼好飯等新業(yè)務(wù)[2]。

外賣本身已經(jīng)成為了一個高增長依賴高投入的市場，在這種局面下爆發(fā)三方混戰(zhàn)，競爭烈度可想而知。

出餐快、單價低的現(xiàn)制飲品迅速成為沖單神器，配送成本同比暴漲175%的瑞幸不出意外成為最大受益人[6]。由于補(bǔ)貼讓外賣比堂食便宜，讓一些本打算堂食的消費(fèi)者通過外賣下單，這部分訂單會以外賣口徑計入。

巨額補(bǔ)貼之下，非餐品類與自提訂單合力拼湊出來了以驚人速度膨脹的訂單量，也讓三家參戰(zhàn)方積累了成規(guī)模的沉沒成本。

據(jù)高盛估算，未來一年里，阿里外賣、京東將分別虧損410億與260億人民幣，美團(tuán)EBIT（息稅前利潤）減少250億。八月中旬京東二季報出爐，包括外賣在內(nèi)的新業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損來到148億新高[7]。

消費(fèi)者的錢包和胃袋終究是有限的，一個利潤低下、容量飽和的市場顯然也不值得如此大動干戈，互聯(lián)網(wǎng)公司對外賣的不計投入，都是在為即時零售做鋪墊。

所謂即時零售，可以簡單理解為用送外賣的方式送其他商品，最顯著的特征是把電商半日達(dá)的效率一下提高到了半小時。截至2024年，美團(tuán)獨拿即時零售近四成市場份額[3]。

今年京東大戰(zhàn)美團(tuán)，王莆中一句狠人狠話道盡了電商平臺的危機(jī)感：即時零售終會將“那些大而無當(dāng)?shù)膫}配體系掃進(jìn)歷史垃圾堆”。

然而拋開口號、紅包與大字報，這個“30分鐘送萬物”的即時零售故事，真的有那么性感嗎？

不算性感的生意

即時零售并不是一個新模式，也不是一個新概念，而是“新零售”的某種衍生品。

新零售最早由馬云在2016年的阿里云棲大會上提出，時值阿里電商GMV突破三萬億大關(guān)，超越沃爾瑪成為全球最大的零售商[8]，舊王的黃昏與新貴的加冕遙相呼應(yīng)，勾勒出洶涌前進(jìn)的線上化浪潮。

但同一時期，電商市場增長放緩的陰霾反而逐漸聚攏，促使互聯(lián)網(wǎng)公司重新把目光投向線下。沃爾瑪聯(lián)手京東，阿里入股大潤發(fā)孵化盒馬，都是這一時期的產(chǎn)物。

新零售當(dāng)時想要解決的，是一個有關(guān)“線上化率”的問題。

和外賣一樣，電商的理論天花板是14億人所有東西都在線上買，但這不太現(xiàn)實。不同品類的線上化率一定存在上限，上限高的如數(shù)碼3C和化妝品，上限低的如生鮮，酣戰(zhàn)多年線上化率依然只有2.8%。

新零售的用意是在各個品類線上化率陸續(xù)觸頂?shù)那闆r下，在線上和線下開辟一塊“中間地帶”，用電商的思路給線下零售穩(wěn)增長謀發(fā)展——具體來說就是線上下單，即時配送。

2015-2017年，京東到家與淘鮮達(dá)相繼成立，各自具備即時零售的雛形，其內(nèi)核都是對實物零售線上化率的進(jìn)一步試探。

然而新零售蹉跎多年，電商穩(wěn)固的格局被發(fā)跡于五環(huán)外的拼多多抄了家。平臺圍繞低價激戰(zhàn)許久，把即時零售發(fā)揚(yáng)光大的反而是苦求電商而不得的旁觀者：美團(tuán)。

美團(tuán)閃購的后來居上全靠老活新整，生鮮電商用命證偽的前置倉返場再就業(yè)，成為美團(tuán)財報中高頻出現(xiàn)的新名詞：閃電倉。

前置倉本身是生鮮電商大戰(zhàn)的產(chǎn)物，也因為生鮮電商的一地雞毛被下發(fā)病危通知書。結(jié)果在美團(tuán)治下，前置倉換個賽道，當(dāng)場藥到病除。低價快消品引流+百貨耐用品盈利的模式下，閃電倉的券前毛利率普遍在50%以上[9]。

2021年至2024年間，美團(tuán)閃購訂單量年復(fù)合增長率超過50%，日訂單量960萬單[10]。

對美團(tuán)來說，閃購是外賣業(yè)務(wù)的自然延伸，順勢解決了新零售的兩個痛點：

一是更低的履約成本，外賣帶來了穩(wěn)定的高頻流量，也在用餐時間外積累大量閑置運(yùn)力；二是更多的商品供給，以倉代店的閃電倉，用相對更低的固定成本，提供同等乃至翻倍的SKU。

伴隨美團(tuán)閃購的攻城略地，即時零售這片“中間地帶”，也從無人問津的鹽堿地變成了兵家必爭的沃土。原因不難理解，美團(tuán)閃購的商品結(jié)構(gòu)中，日用百貨消費(fèi)頻次高，數(shù)碼3C客單價高，無論哪個都是電商平臺不愿割讓的城池。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域出現(xiàn)久違的戰(zhàn)火，一個現(xiàn)實的問題又浮上水面：即時零售的實際容量到底有多大？

即時零售覆蓋的商品主要有兩類，一類是電池、調(diào)味品、卷紙等即時性非常強(qiáng)的品類，消費(fèi)場景大多屬于用時方恨少，線上化率天然較低。另一類是標(biāo)準(zhǔn)化程度高的大眾消費(fèi)品，比如瓶裝飲料、手機(jī)、洗潔精等等。

但無論即時零售的覆蓋范圍有多廣，其滲透率恐怕都無法超越線上/線下，成為最主流的消費(fèi)場景。

一方面，一些品類注定無法用即時零售覆蓋，比如家電——讓外賣小哥配送冰箱，說實話有點行為藝術(shù)；又比如服裝，逆向物流至今仍是即時零售的短板。

另一方面，現(xiàn)階段的即時零售定位更接近新的銷售渠道，并沒有在線下/線上之外顯著地增加消費(fèi)需求。舉個例子，消費(fèi)者不會因為30分鐘送達(dá)就多買一臺手機(jī)，真正由即時零售創(chuàng)造的增量極其有限。

按照各大券商的測算，即便最樂觀的估計，即時零售的滲透率也很難超過10%。

然而，面對并不豐厚的戰(zhàn)利品，每家公司都投入了不成比例的兵力。

沒有贏家的戰(zhàn)爭

長期以來，美團(tuán)最大的護(hù)城河是本地生活市場“雙邊規(guī)模效應(yīng)”的特點，即商家和用戶都會向規(guī)模最大的平臺聚集。同時，挑戰(zhàn)者很難在短時間內(nèi)建設(shè)與美團(tuán)等量齊觀的運(yùn)力和商戶供給。

基于這種特點，市場寡頭的地位之穩(wěn)固往往超乎想象。能在這種局面下打破原有的市場格局，幾乎沒有先例。

當(dāng)年滴滴下架一年多時間，其網(wǎng)約車市場份額僅從80%下降至70%，受到的沖擊只能用輕微傷形容。

2018年，滴滴曾在無錫試水外賣業(yè)務(wù)，預(yù)想中的補(bǔ)貼大戰(zhàn)變成了兩家公司不失禮節(jié)的短暫口水仗。驚動當(dāng)?shù)毓ど滩块T是一部分原因，但更重要的還是因為滴滴做外賣純屬被動防守，要不是美團(tuán)打車上線，程維未必想蹚這灘渾水。

餓了么被阿里收購后，向美團(tuán)發(fā)起數(shù)次沖擊，劍指五成市場份額，但多年下來，市占率越打越低，原因也在于頭部平臺非常強(qiáng)的虹吸效應(yīng)。

因此，在這類呈現(xiàn)雙邊規(guī)模效應(yīng)特征的市場，一旦頭部平臺出現(xiàn)，后來者需要投入的成本就會指數(shù)級增加，這也是阿里和京東投入巨額成本用于補(bǔ)貼的原因。

本地生活并不是自發(fā)形成的市場，很大程度上是美團(tuán)基于自身業(yè)務(wù)所定義的業(yè)態(tài)。后來的競爭者并沒有脫離美團(tuán)所定義的框架，也沒有創(chuàng)造效率更高的模式，唯有大道至簡地依賴補(bǔ)貼。

今天的外賣大戰(zhàn)，已經(jīng)演變成一場由高管意志與巨額補(bǔ)貼共同維持的漫長消耗戰(zhàn)：

首先，外賣的“自然增長”已經(jīng)趨于停滯，即時零售的滲透率空間也相對有限。補(bǔ)貼也許能把用戶習(xí)慣從A平臺培養(yǎng)到B平臺，但很難讓他們長期堅持一天買兩臺手機(jī)、吃五頓飯、喝八杯奶茶的生活習(xí)慣。

與10年前的打車大戰(zhàn)、5年前的百億補(bǔ)貼相比，在存量特征的外賣市場燒錢換規(guī)模，效率一定是更低的。道理很簡單，同樣的錢在20年前補(bǔ)貼生育，效果肯定比現(xiàn)在好。

其次，錨定單量的競爭方式不會顯著拉高“規(guī)模上限”，只是大幅加快了訂單觸頂?shù)乃俣�。外賣平臺如今的繁花似錦，動輒破億的日訂單量里，相當(dāng)一部分都是偽裝成外賣的堂食/自提單。

而訂單履約并非沒有成本。美團(tuán)外賣客單價連續(xù)三年徘徊在50元上下，低于25元的訂單大多貼錢配送，美團(tuán)實際上在用高價單的盈利來貼補(bǔ)低價的虧損[11]。

因此，單純的訂單量增加并不會改善業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，反而會加重對補(bǔ)貼的依賴。這也是為什么美團(tuán)的王莆中會說自己更關(guān)注“30塊錢以上訂單的份額”。

最后，和打車類似，外賣的核心環(huán)節(jié)是配送，也是差異化空間非常小的場景。打車還能選豪華車，外賣都是電驢送貨，送餐效率全看小區(qū)裝沒裝電梯，爭奪用戶最立竿見影的方式還是補(bǔ)貼。

盡管人人都清楚“補(bǔ)貼一停忠誠清零”的道理，但這場無限加碼的游戲至今無人喊停，愈發(fā)高昂的沉沒成本壓得各大平臺喘不過氣，大家都只能硬著頭皮打下去。

外賣大戰(zhàn)的大背景是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里各個細(xì)分市場相繼觸頂，各大平臺業(yè)務(wù)多元化的觸角頻頻向外試探，逐漸模糊了彼此之間曾經(jīng)涇渭分明的經(jīng)營邊界，挑釁性質(zhì)的軍事冒險愈發(fā)趨向于高強(qiáng)度的全面戰(zhàn)爭。

只不過在外賣市場，競爭的局勢越來越像當(dāng)年的“兩伊戰(zhàn)爭”：

上世紀(jì)80年代，伊朗和伊拉克打了一場歷時8年的戰(zhàn)爭，消耗了無數(shù)炮彈、外匯和生命后，兩國的國境線沒有哪怕一公里的變化。

歷史無數(shù)次地向人類證明，戰(zhàn)爭的代價總是大于回報�？傆幸惶�，在槍炮中迷失的士兵會發(fā)現(xiàn)，他們所爭奪的領(lǐng)土，原來不值得一戰(zhàn)。

參考資料

[1] 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)：即時零售成本優(yōu)化能力及平臺運(yùn)營是維持穩(wěn)定市占率的關(guān)鍵，交銀國際

[2] 社會服務(wù)行業(yè)深度報告：本地生活之存量篇，超級平臺重塑線下服務(wù)業(yè)，賦能高效生活，開源證券

[3] 即時零售行業(yè)專題：競爭加劇，長期技術(shù)優(yōu)勢以及生態(tài)融合決定勝負(fù)，廣發(fā)證券

[4] 商貿(mào)零售行業(yè)線下零售變革追蹤系列（一）：從價格戰(zhàn)到信任資產(chǎn)競爭，華創(chuàng)證券

[5] 獨家對話美團(tuán)王莆中：我們不想卷，但不能不反擊，晚點

[6] 外賣大戰(zhàn)的補(bǔ)貼，都被瑞幸賺走了，有數(shù)DataVision

[7] The ‘everyday app’ battle in eCommerce: food/instant delivery TAM, cross-sell&eventual landscape, Goldman Sachs

[8] 阿里2016財年交易額逼近沃爾瑪，新京報

[9] 美團(tuán)深度系列一：即時零售成為到家第二增長曲線，民生證券

[10] 即時零售行業(yè)深度報告：即時零售萬億高成長賽道，平臺模式三國殺開拓長期增量，招商證券

[11] 美團(tuán)外賣的真實傭金比例究竟是多少？美團(tuán)新聞中心