出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/薇薇

永輝的“胖改”正在按照節(jié)奏穩(wěn)步推進中。

7月30日晚間，永輝超市發(fā)布定增預案，擬向不超過35名特定投資者發(fā)行A股股票，募集資金總額不超過39.92億元。其中，32.13億元擬用于門店升級改造項目，占本次募資的80.49%；3.09億元擬用于物流倉儲升級改造項目；4.7億元擬用于補充流動資金或償還銀行貸款。

永輝計劃通過此次募資，進一步對298家門店進行“胖東來模式”調改升級，在商品結構、購物體驗、組織架構及薪酬等多個方面進行系列化改革。

值得注意的是，7月14日晚間，永輝超市發(fā)布公告，預計2025年半年度歸母凈利潤虧損約2.4億元，扣非后虧損約8.3億元。永輝超市稱，公司于2024年下半年開啟整體戰(zhàn)略與經(jīng)營的深度轉型工作，2025年是公司轉型的深水期和持續(xù)陣痛期。

自2021年開始，永輝超市已經(jīng)連續(xù)虧損4年之久，累計虧損額達95億元。在這連年虧損的困境下，永輝超市從去年下半年開始毅然踏上“自救”征程，全面開啟“胖東來化”調改之路。如今，隨著半年報預虧的披露以及巨額定增計劃的推出，永輝超市的未來走向愈發(fā)引人關注。那么，當前永輝的“胖改”之路，究竟面臨何種挑戰(zhàn)呢？

01

永輝“胖改”面臨的六大挑戰(zhàn)

筆者仔細分析后，認為目前永輝的“胖改”之路可能面臨著以下六個結構性的挑戰(zhàn)：

門店調改規(guī)模與速度之困：

如何確保每一家門店的調改都達到較高的水平？

永輝超市計劃在2026年農(nóng)歷春節(jié)前完成總計300家門店的調改目標。從速度上看，要實現(xiàn)如此大規(guī)模的調改，永輝的管理團隊需要具備極高的協(xié)調和執(zhí)行能力。在過往的商業(yè)案例中，大規(guī)模門店改造計劃往往容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差。永輝超市在加速“胖改”的過程中，如何確保每家門店在調改后都能達到較高的運營水平，避免因速度而犧牲質量，是其面臨的第一大挑戰(zhàn)。

資金投入與回報的不確定性：

如何縮短投資回報周期成為又一挑戰(zhàn)？

此次定增預案顯示，門店升級改造項目總投資金額高達55.97億元，擬對298家門店進行升級改造，折算下來單店“胖改”投資約1879萬元。這一巨額投資對于永輝超市來說是一場“豪賭”。雖然從理論上講，門店調改后可能會通過提升商品品質、優(yōu)化購物體驗等方式吸引更多消費者，從而增加銷售額和利潤，但在實際操作中，投資回報存在諸多不確定性。

一方面，市場環(huán)境復雜多變，消費者的購物偏好和行為習慣隨時可能發(fā)生變化。即使門店完成了“胖東來模式”的調改，也不能保證一定能夠持續(xù)吸引消費者并提高他們的消費頻次和金額。如宏觀經(jīng)濟形勢的波動、競爭對手的策略調整等因素，都可能對永輝超市調改門店的業(yè)績產(chǎn)生影響。

另一方面，投資回報的周期也是一個未知數(shù)。門店調改后，需要一定時間來培育市場、積累口碑，才能實現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)定增長。在此期間，永輝超市不僅要承擔高額的調改成本，還要面對可能出現(xiàn)的業(yè)績下滑風險。如果投資回報周期過長，將會對公司的資金流動性和財務狀況造成更大壓力。

商品結構調整的難題：

如何確�，F(xiàn)制商品出品標準的一致性和穩(wěn)定性？

永輝超市在“胖改”過程中推進商品結構差異化，并大幅提升現(xiàn)制商品占比。然而，實現(xiàn)這一目標并非易事。對于現(xiàn)制商品，雖然這類商品能夠增加購物空間的“煙火氣”，滿足消費者即時消費的需求，但也帶來了新的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)制商品的生產(chǎn)和銷售需要專業(yè)的設備、人員以及嚴格的質量控制體系。永輝超市需要投入資金建設中央廚房或加強與第三方供應商的合作，確保現(xiàn)制商品的品質和口味穩(wěn)定。同時，現(xiàn)制商品的保質期較短，對銷售速度和庫存管理要求極高，稍有不慎就可能造成商品損耗和浪費，增加運營成本。

服務品質提升的持續(xù)性挑戰(zhàn)：

如何確保所有員工都能達到統(tǒng)一的服務標準

“胖東來模式”的一大核心在于其極致的服務體驗。永輝超市在學習胖東來的過程中，通過降低貨架高度、拓寬過道、增加便民服務等措施，在一定程度上提升了服務品質。然而，要保持服務品質的持續(xù)性并非易事。

從人員角度來看，提升服務品質需要員工具備更高的服務意識和專業(yè)技能。雖然永輝超市通過提高員工薪資、推行利潤分紅等方式激勵員工，但要真正讓員工將優(yōu)質服務內化于心、外化于行，還需要持續(xù)的培訓和企業(yè)文化的熏陶。而且，隨著調改門店數(shù)量的增加，新員工的不斷加入，如何確保所有員工都能達到統(tǒng)一的服務標準，又是一個長期而艱巨的任務。

供應鏈協(xié)同的困境：

與供應商建立良好的合作關系需要時間和努力

永輝超市的“胖改”不僅涉及門店端的改造，還需要供應鏈的協(xié)同升級。物流倉儲升級改造項目雖然被列入募資用途，但要實現(xiàn)供應鏈的高效協(xié)同并非一蹴而就。在供應商方面，永輝超市在“胖改”過程中對供應商進行了大量的升級汰換，然而，與供應商建立良好的合作關系需要時間和努力。雙方需要在商品質量標準、交貨期、價格等方面達成一致，并且要建立有效的溝通和協(xié)調機制。在這個過程中，可能會出現(xiàn)供應商供貨不穩(wěn)定、商品質量不符合要求等問題，影響門店的正常運營。

組織架構與企業(yè)文化融合之難：

如何突破企業(yè)長期形成的文化慣性？

“胖東來模式”的成功背后，是其獨特的組織架構和企業(yè)文化。永輝超市在學習胖東來的過程中，必然涉及到自身組織架構的調整和企業(yè)文化的變革，而這兩者的融合是一個復雜而艱難的過程。

在組織架構方面，永輝超市需要重新梳理各部門之間的職責和權限，建立更加高效的溝通和協(xié)作機制。然而，組織架構的調整往往會觸動一些既得利益者的利益，引發(fā)內部的阻力和矛盾。而且，新的組織架構需要一定時間來磨合，在磨合期內可能會出現(xiàn)工作效率低下、職責不清等問題。

企業(yè)文化的融合則更加困難。胖東來的企業(yè)文化強調以顧客為中心、員工關懷和團隊合作等價值觀，永輝超市需要將這些價值觀融入到自身的企業(yè)文化中。但企業(yè)文化是長期形成的，具有很強的慣性。永輝超市的員工已經(jīng)習慣了原有的工作方式和文化氛圍，要改變他們的觀念和行為，需要通過持續(xù)的培訓、激勵和榜樣示范等方式。如果企業(yè)文化融合不順利，可能導致員工對“胖改”的認同感和積極性不高，影響改革的推進效果。

02

永輝應對“胖改”挑戰(zhàn)的五項措施

為了應對挑戰(zhàn)，永輝實行了全面變革：

1、尊重、賦能員工，深化“心服務”理念

學習胖東來模式，核心在于激活團隊。自調改以來，永輝調改門店的員工薪酬結構持續(xù)優(yōu)化，還通過“利潤共享”機制讓員工參與企業(yè)成長，今年一季度，41家開業(yè)滿3個月的“穩(wěn)態(tài)調改店”累計向門店一線員工發(fā)放獎金與分紅2634萬元。

持續(xù)賦能員工，激發(fā)內生動力，讓發(fā)自內心的服務成為永輝最閃亮的名片。

一是系統(tǒng)化推進人才培養(yǎng)，永輝成立“工匠計劃”，目標培養(yǎng)“萬名技工”專業(yè)隊伍，并推動高級技工及教練崗位人員逐步實現(xiàn)“萬元薪酬”。

二是啟動核心人才培養(yǎng)項目“全國調改店長精英班”，作為胖東來模式調改一年來首次全方位實戰(zhàn)培訓，旨在快速提升核心店長的經(jīng)營能力，為全國門店調改輸送骨干力量，堅定驅動永輝品質升級。

2、重拾顧客信任，打造國民品質超市

調改的標尺，始終握在顧客手中，傾聽每一個聲音，關注每一個需求：更整潔溫馨的環(huán)境、更豐富優(yōu)質的商品、更真誠細致的服務、更高效便捷的體驗……點滴改變，匯聚成顧客臉上滿意的笑容和日益增長的信任。

7月9日，永輝正式啟動其2025年度重磅品牌活動——“717好吃節(jié)”，并持續(xù)至7月20日�；顒泳o扣“國民超市，品質永輝”戰(zhàn)略升級核心，并依托全國超百家完成“胖東來模式”調改門店煥新的重大里程碑，旨在通過“好好逛、好品牌、好品質、好好吃”四大維度，全方位重構超市購物體驗，打造中國家庭品質生活消費新范式。

本屆“717好吃節(jié)”以煥新升級的百家調改門店為主陣地，巧妙融合夏日時令需求、品質生活消費趨勢與家庭細分場景。通過年輕化場景設計、沉浸式體驗專區(qū)，永輝將傳統(tǒng)賣場進化為“品質生活美學空間”。同時，依托深度供應鏈優(yōu)勢，永輝聯(lián)合超100家核心品牌反向定制新品，并啟動孵化“100個億元級品質單品”戰(zhàn)略計劃，進一步夯實“優(yōu)質平價”的民生價值主張。

永輝強調，717好吃節(jié)是永輝從“貨架邏輯”向“生活方式邏輯”躍遷的關鍵一步。全面學習與對標胖東來，從品質和情感等方面構造高質價比、多元化特色的商品矩陣。通過商品開發(fā)力與場景運營力的雙輪驅動，是永輝向“國民品質超市”轉型的核心。

3、共建陽光供應鏈，向腐敗和潛規(guī)則宣戰(zhàn)

今年3月，名創(chuàng)優(yōu)品董事長、永輝超市改革領導小組組長葉國富在永輝供應商大會上宣布，永輝將啟動供應鏈變革計劃。變革細節(jié)包括砍掉中間環(huán)節(jié)，采用裸價直采。并要和供應商建立簡單、真誠、陽光的合作關系。

此后，為持續(xù)提升供應鏈效能，永輝著力構建更高效、更透明、更具競爭力的新型供應鏈體系，為消費者創(chuàng)造更大價值。

7月7日，永輝發(fā)布致供應商伙伴的一封公開信，稱攜手共建陽光供應鏈，向腐敗和潛規(guī)則宣戰(zhàn)。

廉潔合作方面，建立全方位監(jiān)督機制，共同捍衛(wèi)公平公正的營商環(huán)境。供應商入駐方面，拒絕“走后門”、拒絕“潛規(guī)則”，承諾統(tǒng)一入口，公平競爭，高效響應。財務結算方面，不拖、不卡、不刁難。

堅持以品質作為唯一標準，與合作供應商共建品質質量體系，從源頭采購、生產(chǎn)到終端銷售實現(xiàn)全鏈路管控，風險共擔，合作共贏，推動永輝超市的供應鏈生態(tài)更具市場競爭力。當然，打造陽光供應鏈絕非一日之功，但永輝正在邁出這堅定的一步。

4、重點發(fā)展自有品牌，確立大單品戰(zhàn)略

今年7月24日，永輝宣布，將重點發(fā)展自有品牌。其中，大單品戰(zhàn)略成為永輝自有品牌的核心。所謂大單品，即銷量能占到全店業(yè)績10%以上的單品。永輝超市希望通過打造一系列大單品，來提升品牌影響力和市場競爭力。為此，永輝不僅學習了胖東來等優(yōu)秀零售企業(yè)的經(jīng)驗，還提出了“價值=品質/價格×UVP(獨特價值主張)”的公式，強調品質、價格和獨特價值主張三者之間的平衡。

在未來五年的規(guī)劃中，永輝超市設定了這樣的目標：自有品牌單品數(shù)量將從2025年的60個增加到2029年的500個；自有品牌滲透率將從5%提升至40%；年銷量達10億元的大單品數(shù)量將從0個增加到15個。為了實現(xiàn)這些目標，永輝超市在供應鏈建設上進行了全面升級，從博弈的KA渠道戰(zhàn)略轉向注重顧客價值的CA渠道戰(zhàn)略，與供應商建立長期、簡單、真誠、共贏的合作關系。

此外，永輝超市還成立了浙江輝聯(lián)供應鏈有限公司，專門負責自有品牌的開發(fā)與運營。這一舉措不僅彰顯了永輝對自有品牌的重視程度，也為其未來的品牌發(fā)展奠定了堅實的基礎。

5、發(fā)力前置倉，突圍即時零售

今年5月中，永輝超市在年度股東大會上表示，將加快在關店較多地區(qū)布局前置倉，以防止在這些區(qū)域進一步喪失市場份額。

永輝超市曾經(jīng)采用“倉店合一”模式，即在門店內部劃出專屬區(qū)域，用于高頻線上訂單商品的擺放與分揀。與純前置倉相比，這種模式能有效降低租金和水電等成本，同時與線下門店訂單互補。

但據(jù)業(yè)內人士透露，永輝正在逐步向更為獨立的前置倉模式轉型。部分門店的后場已實現(xiàn)完全獨立運作，前后場庫存分離，不再與門店形成一體化。

盡管永輝前置倉曾一度在業(yè)界低調，但其強大的業(yè)績實力卻不容忽視。永輝前置倉在福清、長樂等地實現(xiàn)規(guī)模化盈利，并積極探索新一代前置倉模式，進一步滿足市場需求，顯示出規(guī)模效應及競爭力。前置倉在各地的穩(wěn)步發(fā)展標志著永輝全國拓展的開始，目前，永輝超市已經(jīng)在福州、北京、成都、重慶和合肥等核心城市鋪設了160個線上全倉，實現(xiàn)了主城區(qū)域的全面覆蓋。

寫在最后

截至8月1日，永輝超市共完成了超150家店的胖東來模式調改，計劃于今年9月底突破208家，于2026年農(nóng)歷春節(jié)前完成300家店調改。

永輝超市的“胖改”之路走到如今，非常不易，從目前永輝調改取得的成績來看，其似乎找回了那份對零售事業(yè)的純粹熱愛與堅定信心。經(jīng)過過去一年的探索與實踐，為永輝奠定了堅實的“心”基礎，未來將更加堅定地走下去。不過，在這場背水一戰(zhàn)的轉型中，永輝超市能否成功突破重重障礙，重回行業(yè)領軍地位，讓我們拭目以待。