出品/聯(lián)商東來商業(yè)研究院

整理/牧之

7月24日晚，《美好之路》讀書班第十課在杭州開課。

聯(lián)商東來商業(yè)研究院種子班學員、安徽綠籃子董事長張兵作為分享嘉賓，以《走在信仰的路上，讓美好持續(xù)發(fā)生》為主題，結合綠籃子在調改中的相關實踐，圍繞著思想覺醒、企業(yè)文化、優(yōu)化商品、成就團隊等方面，重點分享了學習胖東來成為幸福企業(yè)的方法：一個目標、三個階段和六個步驟。

張兵表示，幸福企業(yè)的本質是 “成就人”—— 員工幸福才能傳遞顧客幸福。他強調，調改不是顛覆，而是回歸初心：用 “真心” 對待員工，以 “真誠” 服務顧客。

對于目前行業(yè)的調改浪潮，他也給出了建議：“調改就要徹底調好一家店，這對一個企業(yè)、一個團隊來說，意義和作用非常重大。調好一家店，能夠救一家企業(yè)�！�

以下是綠籃子張兵分享全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯):

非常有幸，今晚和大家一起分享我這三年來學習胖東來的收獲和變化。

三年真的很快，一晃就過去了。我覺得我最大的收獲就是自己變得輕松了。大家都知道，如今行業(yè)這種狀態(tài)，大多數(shù)老板壓力都非常大，也非常焦慮。我三年前也是這個樣子，但這三年來，我自己變得輕松了，放下了，沒有焦慮。這種輕松的狀態(tài)，是我最大的收獲。

東來哥第一次到綠籃子是2022年6月28日，真的非常幸運，因為我們離許昌相對近一些。東來哥一路過來，第一家就到了綠籃子，給我們開出了“藥方”，也是我們種子班12家企業(yè)的第一份“藥方”。綠籃子未來怎么走？朝著什么方向去走？東來哥分享的情景，我還歷歷在目。

東來哥為我重新確定了人生目標和企業(yè)目標。在此之前，我對自己的人生目標和做企業(yè)的目標，真的不是很清晰。雖然也有目標，但都是“我要更成功”“我要更努力”“企業(yè)做大做強”等等這些所謂的目標。

東來哥來了之后，讓我有顛覆性的變化。我對自己的人生目標重新進行了思考，東來哥也給了我一個非常清晰的思路。我們的人生目標就是讓自己活得更輕松，活得更幸福，活得更美麗。

做安徽最幸福的企業(yè)

企業(yè)目標方面，東來哥也給我們進行了重新梳理：三年內做成安徽當?shù)刈钚腋５钠髽I(yè)。當東來哥把這個目標說出來，我內心真的咯噔一下，受到了非常大的沖擊。哇，這個目標真的太好了。

近三年來，我們一直按照東來哥確定的這個目標前進，朝著做一個幸福企業(yè)的方向走，越走越有感覺。

人生的目標變了，做企業(yè)的目標變了，所有的方法和過程都會隨之而變。最幸福的企業(yè)當然是有標準的。如何成為最幸福的企業(yè)呢？

物質層面：

1、企業(yè)達到健康、品質，穩(wěn)定經(jīng)營。

2、要有良好的員工收入。東來哥剛來綠籃子的時候，我們員工的月平均工資是到手3000元左右，這三年時間，我們逐年在漲，第一次加薪就漲到了4000元，人均加了1000元；這兩年我們又陸續(xù)在加，我們員工現(xiàn)在最低到手工資能達到4500-5500元。

精神層面：

3、員工要有一個公平自由的成長空間。

4、員工要有均衡的工作時間和休閑時間。以前這方面，我們企業(yè)考慮得很少，上班時間長，休假時間短。這三年來，這方面變化也比較大�，F(xiàn)在，員工每天的工作時間不超過8小時，達到了月休5天，有10天帶薪年休假，全年加起來可以休息79天。當然，我們還沒有達到幸福標準，因為企業(yè)條件還不成熟，正在逐步朝著更好的方向去做。

5、企業(yè)要有真誠友愛的氛圍。東來哥也經(jīng)常分享管理企業(yè)的“葵花寶典”：真誠加信任。這三年來，我們始終堅持按照這個標準去做，真的有很大收獲。

社會層面：

6、有良好的顧客信任。以前，我們也經(jīng)常說為顧客創(chuàng)造價值，但是沒有感覺，顧客也不信�，F(xiàn)在越做越有感覺，消費者感受到我們的真誠和變化，也會漸漸認同。

7、良好的社會價值。企業(yè)能為當?shù)叵M者，能為這個城市，創(chuàng)造良好的商業(yè)氛圍，這就是社會價值。

綠籃子的調改目標是成為當?shù)刈钚腋５钠髽I(yè)，從理念、團隊、顧客、社會這四個方面著手。

理念方面。東來哥經(jīng)常跟我們分享，企業(yè)要回歸健康的經(jīng)營狀態(tài)。什么是健康的經(jīng)營狀態(tài)？是安全和穩(wěn)定，而不是規(guī)模和速度。

團隊方面。我覺得這三年比較大的收獲，就是團隊的變化。因為美好理念在企業(yè)落地的時候，團隊是有感受的，他看到了企業(yè)的變化，看到了老板的真誠。他不在乎老板說什么，而是看老板怎么去做，做什么比說什么更重要。團隊會隨著理念去踐行，一點一點在變化。

顧客方面。我們要提供品質優(yōu)、價格合理的產(chǎn)品，用心服務好顧客，讓顧客滿意。

社會方面。讓六安這個城市，因為有綠籃子而變得更好。

學習胖東來的三個階段和六個步驟

總結下來，學習胖東來有三個階段。

一、“術”的層面。當初沒有加入種子班的時候，我們也經(jīng)常去許昌學習，當時啥也不懂，就是去看，看胖東來的裝修、看設備、看衛(wèi)生……都非常好，我們也很受觸動，回來就按照這樣去干。效果有，但是不明顯，很難持續(xù)。

二、方法層面。現(xiàn)在很多企業(yè)也在學胖東來，已經(jīng)到了第二階段，加工資、調商品、改政策，到了方法層面。

三、“道”的層面。學習胖東來的文化，學習胖東來的理念，并在企業(yè)里踐行。這些理念其實也很簡單，就是愛的文化，愛員工、愛顧客、真誠……把這些理念在企業(yè)里面踐行，讓這個城市更美好。

把“術”“法”“道”這三個階段都學好了，我覺得就是對胖東來文化理念比較全面的理解了。

通過這三年的學習，我們也做了總結，學習胖東來主要有六個步驟。

第一，調老板。我覺得調整一家企業(yè)最重要的還是調老板。老板調不好，其他方面怎么調都很難。那老板怎么調呢？就是調老板的思維。人生目標是什么？做企業(yè)的目標是什么？老板的生活觀、事業(yè)觀要發(fā)生根本性的變化。

這三年，我最大的變化就是這些觀念的變化。我以前總認為自己的那些觀念都非常正確，我就要奮斗，我就要成功。但跟東來哥學習之后，把我這些觀念給顛覆了，這是我最大的收獲和變化。如果老板的思維不從以前的習慣中走出來，調改很難往下走，可能走著走著又會回到原來的軌道中去。我覺得這三年中，我在思維方面在持續(xù)強化，從傳統(tǒng)習慣中走出來，朝著這個更加文明的、更加科學的方向去走。

東來哥經(jīng)常說胖東來的文化理念并不是他自創(chuàng)的，而是從中國傳統(tǒng)文化中優(yōu)秀的部分和西方文明中的優(yōu)秀文化融合而來，他也是不斷學習，通過這二三十年去實踐去踐行，覺得這些文化理念真的很美好，給胖東來帶來了實實在在的變化和收獲。他想把這些美好的東西分享給更多人，讓更多人去受益。東來哥這幾年出來分享，目的就在于此。

學胖東來，我覺得“相信”很關鍵，要相信“相信”的力量。什么是相信？學習胖東來做事的方法，不背包袱。我覺得我現(xiàn)在最大的變化就是把這些包袱給放下了，非常輕松。特別是今年，我跟團隊說，你們不要太關注經(jīng)營數(shù)據(jù)，把心放下來，輕松地按照這些理念，這些方法去走、去做。只要老板沒有焦慮，團隊自然而然就能夠輕松起來。

第二，調薪酬。薪資調整到什么標準為好？最起碼要在當?shù)氐男袠I(yè)標準之上。不能讓員工收入只有兩三千，都沒辦法生活，那員工也不可能靜下心來去做事。所以，薪酬一定要去調。

東來哥曾經(jīng)說過盡最大的努力去做員工激勵。現(xiàn)在很多企業(yè)在調改，拿出幾百萬、上千萬去調店，但是員工工資沒加。我覺得不如把這調店的錢，變成加工資，比調店效果還要好。員工工資不調，直接調店，效果不會好，就算好也是暫時的。員工的狀態(tài)變了，一切都好辦；員工不愿干，怎么調都不行。

第三，調機制。以前，我們的管理的機制更多的是束縛，是控制。學了胖東來理念之后，我們更多去成就員工，讓員工有自由、公平的發(fā)展和成長空間。

第四，調賣場。這兩年，我覺得也有很大收獲，特別是跟著一家親賈總學習，因為他在賣場規(guī)劃、動線布局等方面非常有心得。站在顧客角度，調整賣場布局、通道和功能區(qū)。我們以前更多地站在自己的角度，想著如何讓利益最大化。這是我覺得調賣場的理念上的最大變化。

第五，調商品。商品是最好的服務，我們這三年的變化就是在不斷地調整商品。淘汰下架三四線的雜牌商品，保留一線品牌和有特色的二線品牌。我們現(xiàn)在是所有調改的店都對標胖東來的店，商品結構已經(jīng)達到了胖東來的80% 以上。因為現(xiàn)在團隊的產(chǎn)品規(guī)劃能力還不成熟，那最簡單的方法就是直接學習胖東來的商品結構，邊學習邊成長。當團隊有這種規(guī)劃能力的時候，再逐步做自己的特色。

第六，調團隊。老板要讓團隊越來越相信，越來越看到企業(yè)的希望。這兩年，綠籃子團隊的變化可以說是翻天覆地，從管理層到一線的員工，跟三年前的狀態(tài)真的不一樣了。

這就是我們學習胖東來之后總結的一些方法：“一個目標”“三個階段”和“六個步驟”。其實這些做法，在《美好之路》這本書里都有。東來哥實地指導我們這12家企業(yè)，每家企業(yè)怎么做、怎么調，書里講得非常詳細，非常清晰。我們在這三年中，真的按照這個方法在做，一邊做一邊總結，慢慢才有了自己的心得。

這三年，我們一家店沒開，并且陸陸續(xù)續(xù)關了15家店，規(guī)模在收縮。為什么？因為我們團隊還不成熟，還沒有能力駕馭這么多門店。

之前是為了追求規(guī)模效應，所以開了很多店。其實，很多店根本達不到標準，也管理不過來。差的店逐漸關掉了，團隊就更輕松，整體的效率反而更好了。

從老板的層面來說，這樣一來，自己也會變得更輕松。以前，老板其實也都很辛苦，很累�，F(xiàn)在，我的變化就是太閑了。以前，東來哥給我們分享：“作為老板，你們一周工作時間10個小時就夠了�！蔽耶敃r心里想：哇，一周10個小時行不行？我們過去都是一天10個小時。三年過去了，我現(xiàn)在感覺一周10個小時真的夠了，因為現(xiàn)在有團隊，讓團隊去合理地去承擔，去成就團隊。員工現(xiàn)在狀態(tài)就是，工作也開心，因為收入有保障。我們就奔著讓生活更美好的這種理念，再去做調薪，增加休息時間、人文關懷等等這些方面。

調好一家店，就能救一家企業(yè)

這三年來，綠籃子的業(yè)績成果在12家種子班企業(yè)中并不是非�？壳暗模俏腋鷪F隊說：“我們不要因為成果背包袱，一定要輕松，按照自己既定的方向去做事就行了。”但是今年以來的調改成果，我覺得非常滿意。

從今年春節(jié)到目前為止，我們調了四家店。其中，最差的一家店銷售也增長了25%，另外兩家店增長了40%到50%。其中，我們和諧店才五六百平方，本來是準備關掉的，但是店長說我們在這塊顧客口碑還好，于是就納入了調改店名單。調的效果特別好，如今日均銷售也可以做到10萬多。

我們第四家調改店是龍湖山莊店，6月20日恢復營業(yè)，也是目前我們綠籃子規(guī)模最大的門店，經(jīng)營面積有4000平方米。調改之前，門店日均銷售大概在21萬左右。這次我們調改得比較徹底，從賣場環(huán)境、動線布局再到商品結構進行了全方位升級。

從開業(yè)到現(xiàn)在一個多月過去了，如果除去開業(yè)前三天的數(shù)據(jù)，銷售是增長了150%，目前日均銷售是50萬。這樣的業(yè)績增長，給了團隊極大的信心。以前我們也調改，雖然業(yè)績也有增長，不過一般是百分之十幾，為什么今年變化這么大？

我覺得這主要來自于團隊的變化。這三年來，團隊按照每個品類去種子班的兄弟企業(yè)學習。比如蔬果品類，一家親做得好，我們就去一家親學習；海鮮品類，滿家歡做得好，我們就去滿家歡學習；加工板塊就去萬家惠學習……團隊過去學習，人家手把手帶，手把手教。就這樣，團隊在專業(yè)能力方面成長特別快，門店調起來，團隊也能接得住。

前幾天，一家親賈總還在打電話關心門店的調改情況。我跟他說，這個店效果很好。他就說：“調好一家店，就能救一家企業(yè)�！蔽矣X得這句話總結得特別經(jīng)典。從步步高的梅溪湖店到永輝的信萬廣場店，再回想之前的嘉百樂萬力店，真的是這樣。

尤其是我們龍湖山莊店徹底調改之后，看到結果的反饋，團隊的信心一下子就起來了，并且發(fā)自內心地認同，這對團隊的激勵真的非常大。

這也是我給大家的心得和建議：調改就要徹底調好一家店，對一個企業(yè)，對一個團隊來說，這個意義和作用真的非常大。真如賈總所言，調好一家店能夠救一家企業(yè)。

三年來，胖東來的美好理念在我們綠籃子生根發(fā)芽。今天這幾個店的調改成果是一種反饋，也是一種水到渠成的結果。學習胖東來不是一朝一夕之功，不是學了立馬就能改變，放下包袱靜靜學，按照東來哥分享的理念和方法逐步去做，肯定會有結果的反饋。我們不能太急，剛加了工資就想要結果，就想要回報，這是不可能的。

當時，東來哥對我們說得最多的一句話就是，加了工資不要提高要求。我當時心里就疑惑：工資加了還不給提要求？但是這話不好意思提，就憋在心里�，F(xiàn)在，我終于理解了，這句話講得真的非常對。如果加了工資，立馬就提高要求，提高標準，提高目標，這樣就會抵消加工資的作用。如果加了工資之后就立馬要結果，立馬要反饋，團隊就看不到希望了，還不如不加。

我們要一步一步來，靜靜地往這個方向走，一定會水到渠成。學習胖東來理念帶來的這種變化，不僅僅是經(jīng)營成果的變化，更多是生活狀態(tài)、工作狀態(tài)的變化�，F(xiàn)在不僅老板狀態(tài)輕松，包括團隊也輕松了。

這個月，我給自己定了一個任務：啥事也不做。為什么給自己定個任務呢？因為看到了成果，就會忍不住想要更大的成果，人往往是貪婪的。我這個月什么事都不做，就不會對團隊有要求。團隊就按照既定的標準慢慢去做，不要急，不要為了保住銷售而去怎樣怎樣。把商品做好，把服務做好，更真誠地對待消費者，慢慢來。顧客會看到我們的變化，會感受到我們的用心，就會對我們產(chǎn)生認可。

什么是幸福企業(yè)？我認為幸福企業(yè)的本質是“成就人”，成就員工，不是去追求規(guī)模，員工幸福才能傳遞顧客幸福。調改不是顛覆，而是回歸初心：用 “真心” 對待員工，以 “真誠” 服務顧客。

走在美好之路上，大家要慢下來，凈心，專注，慢就是快，量力而行。謝謝大家。

互動交流環(huán)節(jié)：

問題一：為什么有的調改店銷售增長少，有的增長多？

張兵：當然，這跟門店所在的商圈和物業(yè)有一定的關系。但是，最重要的還是對商品的徹底調整，商品結構真正對標胖東來。我們龍湖山莊店的商品結構就達到了胖東來85%以上。另外，生鮮品類目前直接對標胖東來的話，我們還達不到這個水平。但是，我們可以向一些優(yōu)秀的兄弟企業(yè)去學習，向行業(yè)優(yōu)秀的門店去學習。我們也不奢求一步就達到他們的標準，逐步朝這個方向前進。每個品類都是這樣，用心去做。

東來哥曾經(jīng)說過：“做超市也不是什么高科技，只要用心，兩三年就能成專家�！碑敃r我們還不理解，后來發(fā)現(xiàn)真的是這樣。我們肉禽課才上來一位負責人，以前做店長的，就這兩三年時間，他不斷學習，雖然達不到行業(yè)最優(yōu)秀標準，但也很專業(yè)了。

我覺得這是我們最大的變化，每個品類必須要找到行業(yè)最優(yōu)秀的標準，然后朝著這個標準去靠近。胖東來也是這樣，也在不斷學習，在國內找不著，就在國際上找最優(yōu)秀標準去對標。這樣一來，團隊的成長速度會非�？臁�

問題二：各家企業(yè)都有各家的強項品類，你覺得綠籃子的優(yōu)勢品類、強項品類是什么？

張兵：這個問題有點難。以前，東來哥經(jīng)常說，大家要對這個行業(yè)有貢獻。什么叫對行業(yè)有貢獻？把品類做到行業(yè)優(yōu)秀，你對這個行業(yè)就有貢獻。一些優(yōu)秀的門店，很多同行去學習，這就是對行業(yè)的貢獻，因為它引領了這個行業(yè)。如果整體做不到，但在某一個品類做得非常優(yōu)秀，也是對行業(yè)有貢獻。

我們綠籃子現(xiàn)在還沒有哪一個品類在行業(yè)來說做得非常優(yōu)秀，只是這三年有了很大的進步和成長。但是我們的目標一定是對標最優(yōu)秀的同行。這樣，團隊就有了方向，他知道好的標準是什么？我們和優(yōu)秀同行差距有多大。

現(xiàn)在沒做好沒事，說明我們提升空間大，團隊學習成長的速度就快，有了方向，就知道怎么去學。真的，這樣兩三年，大家就可以做得很專業(yè)。

問題三：剛才您講的600平的小店具體是怎么調的，能不能具體分享一下？

張兵：這家店調改之后，幾個品類變化比較大。首先是肉禽課，之前因為門店面積小，肉禽課資源分配就比較少。此次調改后，門店肉禽課的面積設置堪比2000 平的門店。第二是水產(chǎn)課，調改后，水產(chǎn)課資源也給足了。之前，門店水產(chǎn)課面積小，一天也就賣2, 000塊錢左右。調了之后現(xiàn)在日均能達到6, 000多，這個變化就大了。還有蔬果課，資源也要給夠。此外，食品百貨這一塊要優(yōu)選，以民生為基礎，優(yōu)選一線品牌，把面積規(guī)劃好，優(yōu)化商品結構。

我覺得，門店最大的變化就是這些。這樣就能滿足社區(qū)居民的日常消費，而且最重要的是產(chǎn)品品質好，功能全。整體調了之后，門店SKU數(shù)并沒有增加多少，因為門店面積有限，但是商品結構更合理了。

問題四：我明天要帶隊去胖東來學習，請問有什么建議給到我嗎？

張兵：到胖東來學習，當然要到門店去看去體驗，體驗門店的品質，商品的品質。當然還有員工的狀態(tài)，他們的工作狀態(tài)、生活狀態(tài)甚至是生命狀態(tài)都不一樣，背后的原因是什么？

這三年學下來，我理解的背后的原因，就是胖東來所踐行的文化理念，指引著胖東來人的人生目標、事業(yè)目標、生活目標。我覺得我的建議就是把這兩本書(《走在信仰的路上》和《美好之路》)看一看。我在這里很難用幾句話概括，這兩本書看了之后，就會真正理解。不管是企業(yè)家還是個體戶，或者是上班族，我覺得這些理念都是實用的，真正如何讓自己的生命狀態(tài)發(fā)生根本性的變化，真正活出健康的、燦爛的、美麗的人生。

我覺得到胖東來去學習，我的建議不僅僅去看賣場，要真正去體驗感受他們的狀態(tài)，我們如何也能夠活出更好的狀態(tài)？

問題五：團隊的狀態(tài)如何調整？

張兵：調整團隊的狀態(tài)其實很簡單，就是東來哥經(jīng)常說的：真誠+信任。只要老板是真誠的，而且是發(fā)自內心地想去成就團隊，團隊就會改變。

大家心里都有一桿秤，老板說什么不重要，重要的是做什么。比如，只要你量力而行地去加工資，根據(jù)公司目前的財務情況，你盡力了，團隊能感受到。而且你加工資不是為了立馬要結果要回報，你是為了讓員工越來越好，讓員工去成長。到最后，其實收獲最大的是老板，因為你輕松了。而且最終你會發(fā)現(xiàn)，賺的也不會少。這是個水到渠成，自然而然的結果。

調團隊，最重要的是老板的發(fā)心，而且要讓團隊看到這種發(fā)心。

問題六：調整后實施的績效方案和調整前的區(qū)別？

張兵：學了胖東來之后，績效變得更簡單了。以前，我們做企業(yè)，薪酬激勵政策非常復雜。當時，東來哥給我們調了薪之后，就讓我們第一年就不要搞績效方案。

我們第二年才開始逐步有一些績效方案。技術崗位也開始有分級，這樣也越來越公平。如果一開始做得太復雜，也達不到，員工也不理解。這樣一步一步來，朝著越來越公平、越來越科學的方向去規(guī)劃，可以讓員工能夠朝著自己喜歡的方向成長。

上次聽東來哥說在規(guī)劃胖東來保潔崗位薪酬，達到一定水平，保潔都能拿到30萬年薪。一個非常優(yōu)秀的保潔在這個領域做到出類拔萃，也是很有技術含量的，要根據(jù)技術含量給底薪。每個領域、每個崗位都是這樣，豬肉分割、水產(chǎn)、加工等等，很多崗位都是有技術含量的。讓員工能夠真正靜下心來，去專注，去成長。不一定每個人都要去當?shù)觊L，行政是一條線，技術又是一條線，我們在薪酬、績效和規(guī)劃上，要引導員工朝自己擅長的方向走。

我覺得，我們調改前和調改后績效最大的變化就是以前更多與業(yè)績掛鉤，按照業(yè)績給提成發(fā)獎金；現(xiàn)在，我們更多注重員工的成長。

問題七：針對在縣城綜合體里不太好的門店，有沒有相關調改經(jīng)驗可以分享一下？

張兵：這要根據(jù)當?shù)厣虡I(yè)的整體現(xiàn)狀分析一下，即便綜合體不是太好，但如果是當?shù)刈畲蟮木C合體，問題也不大。我覺得最關鍵的還是要把超市自身的品質做好，這很重要。

我們這次調改的龍湖山莊店，也不在綜合體里面，是獨立的門店。這種門店完全靠自己吸客。為什么調改效果超出我們預期呢？這個門店所在的商圈小，又不在綜合體里面，當時我們規(guī)劃能覆蓋周圍2公里就可以了。沒想到結果覆蓋了好幾公里，甚至很遠地方的消費者都趕過來。

為什么變化這么大呢？消費者對我們商品的認可很重要。商品品質好，價格合理，功能全，門店環(huán)境好，消費者就會認可。

問題八：哪種門店適合調改，如何評估？

張兵：調改店肯定要有標準。首先，門店所處的商圈要進行評估，值不值得調；第二，物業(yè)條件也要評估，有沒有調的價值和空間。有些門店硬件條件達不到要求，比如我們有家門店沒有停車場，一輛車都停不了，這就是硬傷，這個店就沒有辦法調。

如果物業(yè)條件能達到，只是因為我們以前經(jīng)營不好，商品沒有規(guī)劃好，商品品質不好，賣場規(guī)劃不合理或者團隊專業(yè)能力沒達到等等這些因素，我覺得都可以調。如果因為商圈或者物業(yè)等外部原因的硬傷，我建議就不要調了，該關還是要關掉。把資源用于有調改條件和空間的店。

聯(lián)商東來商業(yè)研究院執(zhí)行院長程相民：我補充一下，對于調改門店的評估，其實也有一套工具。比如，從外部商圈評估來講，有幾個細項：1、政府的政策，現(xiàn)階段及未來政府對城市規(guī)劃的方向與政策；2、常住人口，兩公里以內的常住人口規(guī)模與人口密度以及小區(qū)的數(shù)量包括房價等等；3、交通的便利性，兩公里之內地鐵、公交的條數(shù)、站點數(shù)；4、周邊的配套，門店周邊學校的數(shù)量、醫(yī)院的數(shù)量，零售同行的數(shù)量等等。另外還有外部評估，比如顧客畫像，周邊兩公里以內的居住人群的年齡分布、收入分布、職業(yè)分布等等。

針對需要調改門店也要做一些評估分析，比如門店在綜合體里面，就需要評估綜合體的建筑面積、位置、客流、客群、營業(yè)時間、停車位數(shù)量等等，尤其是停車位數(shù)量對這些調改的影響都很大。

門店自身也要做評估，比如門店的基礎結構，消防分區(qū)、電梯、樓層、收貨口與后場的位置等等。另外，門店還有很重要的一條是租金單價、剩余租賃合同的年限以及甲方的支持和配合力度等等，這些要做一個綜合評估。總之，選擇調改的門店應該是一個商圈比較成熟，甲方的支持力度比較大，租金的成本相對比較低的門店。尤其是租金成本也制約著調改之后的盈虧平衡點的高低。

問題九：持續(xù)兩年虧損的店怎么去扭轉，關店風險怎么規(guī)避？

張兵：如果門店持續(xù)兩年虧損，肯定要分析一下原因，到底是經(jīng)營問題還是選址問題。找到原因，才能有針對性地去調整。如果是選址的問題，那肯定要關店。如果商圈沒有問題，物業(yè)也沒有問題，那就是經(jīng)營問題，接下來就調改嘛。關店的話，就一定要按照標準去關，把員工給安置好。

我們現(xiàn)在關店也不是盲目地關，老店的員工一定要安排好。好在我們的店相對來說比較集中，一家店關了，那就集中安置到就近的店。如果要走的員工，一定要按標準進行補償。

問題十：如何安撫和平衡未調改店員工的收入和成長？（目前很多企業(yè)是調改店一套政策，比如激勵政策、薪資政策等等，而沒有調改的店還是沿用老政策。）

張兵：我們當時是所有門店一起調，工資普漲，一視同仁。目前，我們這一輪門店深度調改正在進行中，當然也出現(xiàn)了一些區(qū)別。有的門店調了，業(yè)績增長得比較好，沒調改的店業(yè)績增長相對慢一點。員工收入方面就會有區(qū)別，好的門店能拿5, 000多，沒調整的店增長得慢，在4, 500左右。

有的企業(yè)現(xiàn)在條件達不到，不能一步到位，那就慢慢來，調的店給政策，沒調的店還是按原來的方法。這樣說清楚，員工也能理解。沒調的店什么時候調？公司整體規(guī)劃是什么？要讓員工看到希望，要讓員工知道方向，知道公司的整體調改計劃。