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編譯/松柏

在高度成熟的日本便利店市場(chǎng)，三強(qiáng)鼎立的格局早已固化。

截至2025年初，全日本約5.7萬家便利店中，7-11以近38%的市占率獨(dú)占鰲頭，全家與羅森合計(jì)市占率超過50%，形成絕對(duì)壟斷。而位列行業(yè)第四的是永旺旗下便利店MINI STOP，其擁有1800家店鋪，市占率不足3%，單店日均銷售額約2.12萬元人民幣，遠(yuǎn)遜于7-11的3.45萬元和其他兩強(qiáng)(全家和羅森)2.85萬元的平均水準(zhǔn)。

面對(duì)市場(chǎng)份額萎縮、品牌邊緣化的現(xiàn)實(shí)，MINI STOP決定重啟成長(zhǎng)引擎，以“快餐專業(yè)化+生鮮差異化”雙核策略為突破口，推出“新復(fù)合店”業(yè)態(tài)模型。

但在強(qiáng)者環(huán)伺、增長(zhǎng)近乎停滯的市場(chǎng)中，MINI STOP的這一步棋，真能走通嗎？

01

日系便利店進(jìn)入“第二成長(zhǎng)曲線”競(jìng)爭(zhēng)

近年來，日本便利店行業(yè)正迎來一輪新的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。

隨著門店總數(shù)逼近飽和、高頻消費(fèi)場(chǎng)景趨于固化，行業(yè)主力品牌紛紛踏上“第二成長(zhǎng)曲線”的探索之路：以生鮮、熟食、家庭消費(fèi)為核心，嘗試打破“即食型便利店”舊框架，走向“微型超市+快餐”的復(fù)合型進(jìn)化。

2024年2月，7-11在千葉縣推出了首家“SIP商店”，以超過兩倍于標(biāo)準(zhǔn)店的銷售面積、5300個(gè)SKU的商品陣容，以及超市化的陳列布局，嘗試整合伊藤洋華堂的生鮮能力與便利店系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)。這家“實(shí)驗(yàn)門店”大膽引入蔬果、肉類、冷凍食品等鮮食品類，同時(shí)保留熟食快餐區(qū)域，并首次測(cè)試家庭導(dǎo)向型動(dòng)線設(shè)計(jì)與商品組合。盡管其官方定位仍為“便利店”，但在消費(fèi)者端顯然已向“食品超市”靠攏，被視作“下一代便利店”的雛形。

SIP商店內(nèi)部圖

與此同時(shí)，羅森也不再滿足于將“生鮮”囿于子品牌“羅森100”之內(nèi)，而是逐步將其低價(jià)果蔬、冷凍食品等商品體系引入主力門店。2025年起，羅森更新自有品牌架構(gòu)，推動(dòng)商品從“便利性”走向“品質(zhì)化”與“多層次消費(fèi)提案”，并大舉擴(kuò)充鮮食與廚房制作類商品，門店布局和陳列方式也朝著“準(zhǔn)超市化”演進(jìn)。

從更宏觀的視角來看，這場(chǎng)便利店“超市化”的浪潮背后，實(shí)則反映出三重邏輯變化：

其一，是消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變。在通縮陰影漸退、家庭消費(fèi)回歸的背景下，“即食”不再是唯一剛需，兼顧即食、即烹、即儲(chǔ)的“全日型”商品結(jié)構(gòu)更具吸引力；

其二，是坪效模型的重構(gòu)。面對(duì)單店收入增長(zhǎng)瓶頸，各品牌試圖通過擴(kuò)大品類、提升客單價(jià)與購(gòu)買件數(shù)來獲取邊際增量；

其三，是競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的洗牌。食品型藥妝店、My Basket等“都市型微型超市”對(duì)傳統(tǒng)便利店造成擠壓，后者若不進(jìn)化，勢(shì)必被邊緣化。

在這樣的行業(yè)語(yǔ)境下，曾長(zhǎng)期處于“主流之外”的MINI STOP，也選擇重啟新一輪戰(zhàn)略升級(jí)。繼2024年5月開出首家“新復(fù)合店”后，時(shí)隔一年再次推出第二家同類門店，試圖以“快餐強(qiáng)化×生鮮擴(kuò)充×數(shù)字化接入”為三大支柱，打破自身對(duì)“快餐·便利店”路徑的依賴，切入競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的家庭消費(fèi)市場(chǎng)。

02

MINI STOP打造“新復(fù)合店”

MINI STOP首家“新復(fù)合店”位于東京神田錦町，在“快餐+便利店”的原有組合基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化“生鮮”商品的輸出，并全面接入OMO(線上線下融合)數(shù)字生態(tài)，以打造適應(yīng)消費(fèi)新常態(tài)的差異化業(yè)態(tài)。

MINI STOP首家“新復(fù)合店”布局圖

這家“復(fù)合型”商店有三個(gè)主要特點(diǎn)：

第一，將快餐柜臺(tái)移至入口處，形成以“專業(yè)快餐”為重心的視覺焦點(diǎn)。顧客可通過自助終端或APP完成下單，由員工在半開放式廚房制作現(xiàn)吃商品，實(shí)現(xiàn)“快速+定制”并行的混合服務(wù)形態(tài)。核心菜單則圍繞“值得復(fù)購(gòu)的健康快餐”定位，推出全麥胚芽熱狗、蔬菜玉米卷、羅勒雞肉鄉(xiāng)村面包等新品。整體來看，快餐類商品的目標(biāo)銷售占比被提升至25%，較此前提升約10個(gè)百分點(diǎn)，足見其戰(zhàn)略地位。

第二，商品結(jié)構(gòu)同步“超市化”，實(shí)現(xiàn)“一站式、短時(shí)購(gòu)物”的便利價(jià)值。具體來看，永旺自有品牌“TopValu”商品SKU數(shù)接近1000個(gè)，占比提升至30%以上；生鮮品類豐富度顯著提升，共配置120個(gè)SKU，含蔬菜70個(gè)、肉類30個(gè)、水產(chǎn)20個(gè)；冷凍食品擴(kuò)充至原來的3倍，涵蓋簡(jiǎn)便餐、配菜、主食、冰品等多個(gè)品類，以應(yīng)對(duì)居家囤貨與即食化并存的消費(fèi)趨勢(shì)。

此外，門店全面導(dǎo)入自助結(jié)算系統(tǒng)與無現(xiàn)金支付環(huán)境，從空間動(dòng)線、陳列邏輯到結(jié)算流程，均圍繞“短時(shí)高效”重構(gòu)，試圖建立便利店版的“精簡(jiǎn)型My Basket”。

第三，借助APP接口，加速OMO(線上線下)融合，構(gòu)建“場(chǎng)景不設(shè)限”的便利零售。門店外部設(shè)置取貨柜，內(nèi)部提供商品二維碼，用戶可通過APP進(jìn)行下單、預(yù)約、配送、優(yōu)惠券接收等多種操作。同時(shí)，公司還將試點(diǎn)基于消費(fèi)數(shù)據(jù)分析的會(huì)員分級(jí)制度，通過精準(zhǔn)營(yíng)銷提升復(fù)購(gòu)率。

這家店還聚焦三大數(shù)字化業(yè)務(wù)板塊：電子商務(wù)(EC)平臺(tái)的線上線下一體化運(yùn)營(yíng)、快速商務(wù)(QC)即時(shí)配送服務(wù)的場(chǎng)景化應(yīng)用，以及面向企業(yè)客戶的B2B職場(chǎng)訂餐解決方案，并計(jì)劃以此為模板，逐步導(dǎo)入至60家新店與100家改造門店，實(shí)現(xiàn)全店鋪的模塊化改造。

03

業(yè)績(jī)亮眼，MINI STOP加速?gòu)?fù)制

繼首家“新復(fù)合店”取得銷售雙位數(shù)增長(zhǎng)后，MINI STOP于2025年5月在總部所在地——千葉縣，正式開出第二家同類門店“千葉中央新田町店”，定位更清晰、商品結(jié)構(gòu)更豐富，標(biāo)志著“快餐+便利+微型超市”三位一體模型從概念試驗(yàn)走向可復(fù)制階段。

該門店距離JR千葉站步行僅10分鐘，銷售面積達(dá)180平方米，較MINI STOP標(biāo)準(zhǔn)門店明顯擴(kuò)大。

不同于首店“產(chǎn)品邏輯”優(yōu)先的探索路徑，第二店更注重場(chǎng)景完整度與顧客體驗(yàn)的落地。例如，店內(nèi)配置更完整的果蔬、肉類、冷凍品等生鮮商品區(qū)，SKU數(shù)整體提升20%以上。冷凍柜門從常規(guī)的2扇擴(kuò)展至8扇，重點(diǎn)強(qiáng)化家庭用飲品(如2L裝水)、便捷主食、冷凍點(diǎn)心等品類。

一位居住在附近的40多歲女性顧客表示：“走到(千葉站)附近的超市太麻煩，在家附近的小店能隨時(shí)買點(diǎn)所需，真是太方便了�！彼淮涡再�(gòu)入了地瓜、香蕉、雞蛋、吐司等，消費(fèi)金額超過2000日元(約合100元人民幣)。這類“小份額、高頻次”的采購(gòu)場(chǎng)景，正是MINI STOP試圖鎖定的核心需求。

門店進(jìn)一步強(qiáng)化“即食+現(xiàn)制”的組合策略。原本以炸薯?xiàng)l、圣代冰淇淋等小吃型商品為主，如今則增添了可作為主食的熱狗、法式吐司等新品類。店內(nèi)還提供分量充足的手工便當(dāng)，旨在強(qiáng)化一站式消費(fèi)體驗(yàn)。小瓶裝飲料價(jià)格下調(diào)，以此促進(jìn)消費(fèi)者在購(gòu)買快餐、甜點(diǎn)或便當(dāng)時(shí)的“捆綁消費(fèi)”。

運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)方面，門店精簡(jiǎn)有人收銀臺(tái)至1臺(tái)，配備3臺(tái)自助結(jié)算終端，并全面導(dǎo)入無現(xiàn)金支付系統(tǒng)，以降低人力配置、提升周轉(zhuǎn)效率。配合新布局，空間動(dòng)線進(jìn)一步優(yōu)化，以“熱食靠前、生鮮靠墻、快購(gòu)靠中”策略串聯(lián)消費(fèi)動(dòng)線，突出MINI STOP特有的“快餐核心”結(jié)構(gòu)辨識(shí)度。

根據(jù)官方披露，首家門店日均銷售額相比改裝前增長(zhǎng)36%，營(yíng)收高出全店平均70%~80%，幾近翻倍。在此基礎(chǔ)上，千葉中央店被賦予與首店同等的KPI目標(biāo)，承擔(dān)“銷售-模型-管理”三重驗(yàn)證任務(wù)。

MINI STOP商品本部長(zhǎng)奈良部美雪表示：“我們正在通過不斷試驗(yàn)找出真正能打動(dòng)消費(fèi)者的要素，并將借助永旺集團(tuán)的物流網(wǎng)絡(luò)，逐步拓展成功經(jīng)驗(yàn)�！�