出品/職業(yè)餐飲網(wǎng)

作者/張鐸

杜中兵愛去寺廟，也愛練滑翔傘。

他將自己的照片掛在門口，手捧毛肚、笑臉迎人，親自為品牌背書。他視喬布斯為偶像——讓世界追隨你，而非妥協(xié)于它。

他一手打造出145家門店、年營收23億元的巴奴毛肚火鍋。如今，他正試圖將這家堅持產(chǎn)品主義的品牌，送上港交所。

01

高端火鍋集體失速，巴奴卻逆勢擴張？ 

根據(jù)弗若斯特沙利文的資料，主打毛肚和菌湯的巴奴，是中國最大的“品質火鍋”品牌，占據(jù)該細分市場3.1%的份額。

所謂“品質火鍋”，是指人均消費在120元以上的高端火鍋品類。

在2022至2024年間，巴奴是前五大品質火鍋品牌中唯一實現(xiàn)正增長的企業(yè)，三年復合增長率達26.9%。同期，湊湊、左庭右院、撈王等競爭者普遍錄得下滑。

在行業(yè)整體增長放緩、高端火鍋集體失速的背景下，巴奴的擴張節(jié)奏反而逐年提速。

2021年底，巴奴僅有83家門店；至2024年底，增至144家，分別凈增3家、23家和33家，增長曲線加速上揚。截至2025年6月9日，其門店已達145家，覆蓋全國39座城市。

地理布局上，巴奴以河南為根據(jù)地，該區(qū)域集中了53家門店；其余92家則布局在北京、上海、成都、蘇州等一線及環(huán)一線城市。按城市等級劃分，一線城市門店占比21.4%，而二線及以下城市占比高達78.6%。

巴奴認為，“河南模式”具備可復制性，而其定價與產(chǎn)品定位也在二線市場驗證了接受度。

盡管消費心理趨于保守，巴奴仍堅持高客單價路線，押注食材、健康與就餐體驗的全鏈路價值，

招股書顯示，巴奴計劃在2026年至2028年間繼續(xù)加速開店，三年合計新增門店177家。

同時，公司也將強化中部供應鏈能力，在河南、陜西、湖北、河北、安徽、浙江與江蘇建設衛(wèi)星倉，每座倉儲投資額預計為400萬至500萬元，意圖補強二三線市場的履約彈性與下沉滲透力。

02

人均下降、翻臺上升：巴奴單店模型的再平衡 

在火鍋行業(yè)整體增速放緩，單店模型遭遇挑戰(zhàn)的背景下，巴奴的表現(xiàn)顯得格外穩(wěn)健。

不只是收入的持續(xù)增長，更在凈利潤率、翻臺率等關鍵指標，展現(xiàn)出明顯的改善。

根據(jù)招股書披露，巴奴毛肚火鍋2022年、2023年與2024年的營收分別為14.33億元、21.12億元和23億元，三年復合增速達26.9%；同期凈利潤從-519萬元扭轉為1.02億元，并進一步提升至1.23億元，利潤率由-0.4%上升至5.3%。

這一趨勢在2025年第一季度得以延續(xù)：營收同比增長25.7%，達到7.09億元；凈利潤為5516萬元，同比增長57.5%，期內利潤率升至7.8%，較上年同期的6.2%明顯改善。

門店經(jīng)營利潤率同步提升，從2022年的15.3%，提升至2024年的21.5%，2025年第一季度進一步升至23.7%。其中，二線及以下城市門店表現(xiàn)更為出色，經(jīng)營利潤率高達24.5%，顯著高于一線城市的20.7%。

客單價方面，2022至2023年客單價從147元升至150元，2024年回落至142元。降幅背后是巴奴主動進行產(chǎn)品組合調整、拓展客群帶來的策略性微調。該階段同店銷售額一度下滑9.9%。

但這一結構性優(yōu)化已在2025年第一季度初步顯效：盡管人均消費繼續(xù)下滑至138元，翻臺率卻從3.0上升至3.7，成功對沖客單下調，帶動同店銷售額同比回正，增長2.1%。

杜中兵在日前的一次采訪中分享了他的策略：巴奴采用了物理性降價和結構性降價。前者指將鍋底變成三宮格自選，按格收費。結構性降價是增加了豬肉類和蔬菜類等低客單價產(chǎn)品。

此外，巴奴的門店大多選址于城市主力商圈，面積在400至800平方米之間，設有約30至50張餐桌。

依托系統(tǒng)化的中央廚房和冷鏈體系，實現(xiàn)了食材成品化和小包裝集中處理，門店平均后廚面積占比低于20%。

招股書數(shù)據(jù)顯示，其門店月均坪效已從2022年約1600元，增長至2025年第一季度約2700元。

03

產(chǎn)品主義落地路徑：從供應鏈改造到門店革新

在巴奴，“產(chǎn)品主義”不僅是一種市場敘事，更是品牌的組織信仰與經(jīng)營哲學。

毛肚與菌湯是品牌的“看板產(chǎn)品”，自創(chuàng)立以來，二者點擊率始終維持在80%以上。圍繞招牌之外，巴奴還推出了 “十二大護法”，涵蓋繡球菌、井水黃豆芽、內蒙古草原羔羊肉、鮮鴨腸等。

招牌毛肚、菌湯和這些兼具原創(chuàng)性與供應鏈優(yōu)勢的單品，共同構成菜單的品質基座，占據(jù)整體銷售額近一半。

隨著消費者對食材品質、新鮮度與健康屬性的關注持續(xù)上升，近年來，巴奴其實一直圍繞“鮮”做苦工。

2020年，巴奴啟動第三代供應鏈體系建設，提出“能新鮮不冷凍、能天然不添加、能當天不隔夜”的三大原則。

通過中央廚房進行統(tǒng)一加工，并搭配全國冷鏈物流網(wǎng)絡，實現(xiàn)“門店每日下單，次日送達”的快速流通。2022至2024年間，整體庫存周轉天數(shù)下降了約40%。

2023年，巴奴在昆明設立西南央廚，實現(xiàn)產(chǎn)地直采，打造 “蔬菜月月新”計劃：將云南一年四季的優(yōu)質蔬菜帶給顧客，實現(xiàn)蔬菜模塊的時令性迭代。

而在前端，產(chǎn)品主義也轉化為顧客可感知的現(xiàn)場體驗。

2024年，巴奴上線“新西蘭冰鮮毛肚”系列，由服務員桌邊剪切即食，強調“新鮮即見”的感官邏輯。

2025年3月，門店升級至“8.0版本”：入口區(qū)域集中展示菌湯與毛肚，新增可視化熬湯區(qū)與原材料展示區(qū)，強化顧客對產(chǎn)品價值鏈的感知。

04

組織倒三角，人力鐵三角：巴奴的體系化能力

在巴奴，幾乎所有組織設計與工作方式，都圍繞“產(chǎn)品主義”這條主線展開。

招股書中明確提出兩套核心模型：“倒三角”組織力模型與“鐵三角”人才力模型。

 “倒三角”組織模型，將權力重心倒置，以持續(xù)激發(fā)組織活力 。該模型明確了“顧客牽引門店，門店牽引后臺，后臺專業(yè)化”的層級關系 。

在這一邏輯下，巴奴將顧客定義為三重角色——消費者、傳播者與監(jiān)督者，意圖以外部視角反向驅動內部進化。

后臺不再是“指揮者”，而成為門店的服務與賦能者，組織結構真正由“管控”轉向“支持”。

如果說“倒三角”組織結構強調由下至上的權力牽引，那“鐵三角”則是巴奴對人力系統(tǒng)的硬核定義。

第一角是流程與訓練，解決“讓人會干”的問題；

第二角是考核與激勵，解決“讓人想干”的問題；

第三角是文化與氛圍，解決“價值觀一致”的問題。

在人才路徑上，巴奴采取“內培+外引”的雙軌策略，重心集中在門店負責人角色上。其核心信條是：“沒有經(jīng)營不好的門店，只有經(jīng)營不好的店總�！�

數(shù)據(jù)顯示，單一店總所連接的顧客規(guī)模已超過2.3萬人，成為品牌與顧客交互的關鍵節(jié)點。

不過，理想之外亦有現(xiàn)實。

招股書顯示，截至2025年3月31日，巴奴雖擁有1789名全職員工，卻同時雇傭3168名兼職人員與6124名外包員工，非全職比例超過80%。

這種“高度彈性化”的用工結構，確實帶來成本控制與調度靈活性，但也不可避免地帶來文化稀釋與服務一致性風險——尤其是在品牌對“產(chǎn)品主義”與“價值體驗”高度倚重的前提下。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結：

在近期一次采訪中，杜中兵談及對2025年的判斷：“消費者會影響企業(yè)，企業(yè)也會影響消費者，是相互影響的關系。就算環(huán)境變了，我們也不要變，把自己做好，慢慢就能把消費者拉回來�！�

在流量焦慮與價格戰(zhàn)愈演愈烈的當下，巴奴以產(chǎn)品主義給出一個“不妥協(xié)的回答”。也正是這種帶著一點“執(zhí)拗”的堅持，使其在高端火鍋普遍放緩的周期中，走出了一條反向曲線。

沖擊港交所的巴奴，其實也在試圖為“長期主義”爭取一個現(xiàn)實坐標。