出品/首席商業(yè)評論 

撰文/七月

曾經(jīng)讓同行眼紅的水果大王，竟然說崩就崩了？

4月16日晚，洪九果品發(fā)布公告稱，收到本人或家屬通知，董事長鄧洪九，執(zhí)行董事彭何、江宗英、楊俊文、譚波及監(jiān)事會主席余利霞，均已被采取不同刑事強制措施。“就涉嫌騙取貸款及/或虛開增值稅專用發(fā)票之事項，進行的立案偵查相關�！�

公告披露，自2025年1月6日起，其位于重慶渝北的主要辦公場所即被公安機關限制人員出入，公司無法正常辦公。

在中國水果行業(yè)的發(fā)展史上，洪九果品曾是一個傳奇般的存在。從一個小攤位起家，到掌控中國10%的榴蓮市場份額，再到港交所風光上市成為“水果第一股"，創(chuàng)始人鄧洪九的創(chuàng)業(yè)故事一度被視為草根逆襲的典范。

然而，不到三年時間，這家市值曾達600億港元的企業(yè)便轟然倒塌——2025年4月，公司高管集體被采取刑事強制措施，總部辦公室人去樓空，港股長期停牌。

不得不說，洪九果品的興衰歷程，不僅是一部企業(yè)史，也折射出中國民營企業(yè)在資本狂潮中的生存困境與轉型陣痛。

草根崛起：從扁擔挑夫到“榴蓮大王"

鄧洪九的創(chuàng)業(yè)故事，還要從1987年重慶朝天門碼頭說起。彼時還是“棒棒軍”一員的他，敏銳發(fā)現(xiàn)水果批零價差的商機，完成了原始積累。這種對市場縫隙的敏銳嗅覺，成為洪九果品日后發(fā)展的核心能力。

90年代，他通過“南果北運”策略（如將廣西荔枝賣到東北），逐步建立起全國性的水果流通網(wǎng)絡。2006年，一條“臺灣水果進入大陸實施零關稅”的新聞，讓鄧洪九再次抓住機會，把臺灣水果引入了重慶市場，借助與多家超市的合作，當年銷售額就達到了1.5億元。

此后，他盯上了進口水果，2012年，他斥資1億泰銖在泰國自建榴蓮加工廠，簽約4萬畝果園，引入糖度檢測與重量分級設備，將行業(yè)平均15%的損耗率降至5%。這種“端到端”模式——直接從原產(chǎn)地采購水果，直達中國零售終端——使洪九果品在2018年掌控了中國10%的榴蓮市場份額，贏得了“中國榴蓮大王”的美譽。

2018年開始，公司先后獲得多家機構投資，2019-2022年營收從20億漲到150億。

這也來到了巔峰時期。2022年，洪九果品在香港聯(lián)交所上市，成為了“水果第一股”，市值一度沖到600億港元，鄧洪九家族的財富更是一度達到85億，登上了胡潤百富榜。資本催化下的擴張更為迅猛。在阿里巴巴、中國農(nóng)墾等機構注資后，洪九門店從1200家激增至2500家，覆蓋全國300個城市。

上市當年，公司營收突破150億元，其中榴蓮單品貢獻39.65億元，占中國海關泰國榴蓮進口量的12.7%。洪九果品被冠以“水果第一股"稱號，鄧洪九也從“重慶棒棒”蛻變?yōu)樯鲜泄�司掌門人，完成了令人驚嘆的階級跨越。

殊不知，表面的繁榮下暗藏危機。

水果帝國衰落，并非一夕之間

洪九果品的衰落并非一夕之間，而是商業(yè)模式固有缺陷與人為財務操縱共同作用的結果。

鄧洪九曾表示，“端到端”模式有巨大優(yōu)勢，這是自己“花費36年、沉淀出最為行之有效的商業(yè)模式”。

然而他引以為傲的“端到端”模式，卻在實際運行中暴露致命弱點：為確保供應穩(wěn)定，公司需提前數(shù)月向果園支付貨款，但銷售給商超等B端客戶后，回款周期卻長達188.5天。

這種現(xiàn)金流錯配導致公司長期“失血”。2019-2022年，經(jīng)營性現(xiàn)金流累計凈流出40.59億元，即使在上市的2022年，流出額仍高達18.23億元。

此外，招股書披露的“果園直達商超”模式實為概念包裝，57.1%收入仍依賴傳統(tǒng)批發(fā)渠道。這種業(yè)務結構的“水分”，預示著日后崩塌的伏筆。

更為嚴峻的是B端客戶的集體“賴賬”。截至2023年6月，洪九果品貿(mào)易應收款達101.51億元，其中超百億賬款面臨回收困難。商超行業(yè)受疫情沖擊及社區(qū)團購競爭，普遍陷入經(jīng)營困境，直接導致洪九回款鏈條斷裂。公司不得不舉債度日，銀行貸款從2022年的18.6億元驟增至2023年中的27.76億元，同比增長49.22%。

然而，面對資金鏈危機，管理層竟然選擇了自取滅亡的解決方案——財務造假。

據(jù)調查，支撐門店擴張，洪九果品通過虛構水果采購合同，向多家銀行申請貸款，同時利用虛開發(fā)票的貿(mào)易公司虛構上下游交易，形成“貸款-虛增收入-再貸款”的資金鏈條。

據(jù)披露，洪九果品2023年向多家“空殼供應商”支付了34.2億元預付款，部分供應商注冊資本極低甚至無參保人員，卻獲得遠超其資質的巨額資金。

這種操作已在2023年財報中留下諸多疑點：其存貨周轉天數(shù)從2021年的35天飆升至2023年的90天，而應收賬款周轉天數(shù)則從45天增至120天，顯示資金回籠嚴重惡化。

另一方面，家族治理的失控也加速了危機爆發(fā)。

這些年，洪九果品形成了以鄧洪九為核心的“家天下”結構：妻子江宗英任總經(jīng)理，外甥楊俊文控渠道，兒子鄧浩吉掌品牌。

鄧浩吉

這種安排導致公司資源被肆意挪用，虛構采購合同，完全背離上市公司治理規(guī)范。重慶市兩江新區(qū)公安分局以涉嫌騙取貸款及虛開增值稅專用發(fā)票立案偵查。2025年4月16日，公司公告證實鄧洪九等高管被采取刑事強制措施，總部辦公室被查封，正式宣告這個水果帝國的終結。

洪九果品暴雷，留下了三個啟示

一直以來，水果行業(yè)固有的高風險特性被資本狂熱所掩蓋：高損耗、強季節(jié)性等特點，要求企業(yè)必須嚴守現(xiàn)金流紅線。

然而，在資本追逐下，洪九果品3年內營收從20億飆至150億，這種違背行業(yè)規(guī)律的“增長奇跡”，實則是飲鴆止渴。

與之對比，同樣起家重慶的金果源，后者通過引入職業(yè)經(jīng)理人、控制擴張節(jié)奏實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，反襯出洪九激進策略的致命性。

市場環(huán)境的劇變，也成為壓垮駱駝的最后一根稻草。2023年起，國產(chǎn)榴蓮大規(guī)模上市，價格從每斤幾十元暴跌至“100元2個”，徹底打破進口水果的溢價空間。洪九果品作為中國最大榴蓮分銷商，核心業(yè)務遭受毀滅性打擊。

與此同時，消費降級趨勢使得高端水果需求萎縮，公司轉型直播等行業(yè)，因入場過晚而收效甚微。正如行業(yè)分析師朱丹蓬指出：“洪九已經(jīng)錯過從TO B改成TO C的機會，其龐大管理體系無法支撐模式轉型。”

曾經(jīng)，鄧洪九的確兼具果敢與偏執(zhí)的特質，無論發(fā)現(xiàn)差價商機，還是大膽出國考察泰國果園都體現(xiàn)企業(yè)家洞察精神，但他始終未能突破財務認知邊界以及更深層的家族企業(yè)如何治理的問題。

當企業(yè)規(guī)模已進入現(xiàn)代公司階段，而企業(yè)家的治理思維仍停留在前現(xiàn)代階段。

資本市場的道德風險同樣不容忽視。洪九的概念包裝、法理挑釁這些行為，都挑戰(zhàn)了法律的底線。尤其是2024年《刑法》修正案加大對財務造假懲處力度，中國民營企業(yè)需要進行從“膽大敢闖”到“敬畏規(guī)則”認知升級，這遠比規(guī)模擴張更重要。

站在2025年回望，洪九果品的殘局仍充滿不確定性。眼下，鄧洪九等人可能面臨刑事處罰；公司或將進入債務重組，但退市風險極高。

未來更棘手的是品牌口碑價值損壞——生鮮行業(yè)信任一旦破裂便難以重建。對行業(yè)而言，洪九的崩塌加速了水果分銷格局的重塑，留給中國企業(yè)界的啟示也顯而易見：

第一，商業(yè)模式必須尊重行業(yè)本質。生鮮行業(yè)的“端到端”理想需平衡供應鏈控制與現(xiàn)金流健康，任何忽視損耗率、周轉率的模型都是空中樓閣。

第二，資本擴張存在臨界點。洪九案例證明，當增長速率遠超管理能力與行業(yè)規(guī)律時，規(guī)模與風險呈指數(shù)級正相關。

第三，企業(yè)治理需要與時俱進。家族企業(yè)必須完成向現(xiàn)代公司制度的轉型，建立權力制衡與專業(yè)分工，否則將難以應對復雜市場環(huán)境。

總之，企業(yè)家認知決定企業(yè)邊界。在資本、技術、市場快速迭代的今天，創(chuàng)始人的持續(xù)學習能力比創(chuàng)業(yè)勇氣更為重要。

在任何時代，商業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都建立在尊重規(guī)律、敬畏風險的堅實基礎上，而非資本幻象之中。希望能有更多的企業(yè)能引以為戒。