來源/有數(shù)DataVision 

撰文/習(xí)睿

奈雪的巔峰停留在了2021年，作為第一家上市的新式茶飲公司，奈雪凝聚了資本市場對這個年輕賽道的所有期待。但時過境遷，大家驚訝地發(fā)現(xiàn)真正的勝利者都位于舞臺邊緣。

有公開數(shù)據(jù)可查的6年半時間里里，奈雪除了2023年微弱盈利1300萬，其他時間都在虧損。

作為對比，在有同期財務(wù)數(shù)據(jù)的2022年，茶百道凈利潤為9.65億，古茗為7.88億，蜜雪冰城足足賺了20億。

高端茶飲圍剿星巴克的場面沒有發(fā)生，從下沉市場脫穎而出的玩家反而在上演王侯將相寧有種乎的故事。

一家奶茶的成功可能是因為好喝，但它的窘迫肯定不是因為變難喝了。

加盟制的勝利

新式茶飲的實質(zhì)是對傳統(tǒng)奶茶的非標(biāo)準(zhǔn)化改造，2012年，喜茶以鮮奶、芝士、茶葉為原材料開辟了芝士茶這個類目，拉開新式茶飲的時代帷幕。

由于掛泡、加奶蓋、水果剝皮、榨汁等環(huán)節(jié)的加入，新式茶飲的標(biāo)準(zhǔn)化程度較“沖泡粉時代”大幅度開倒車，因此，當(dāng)時的新式茶飲雖然定價更高，但利潤空間反而更低。

這種思路也符合大部分新消費品牌的思路：用更高的成本和定價在白牌和大牌之間找到一個中間地帶，賺取“合理溢價”。

而原材料成本的增加直觀的體現(xiàn)在產(chǎn)品上，給了消費者“高端”的觀感。2020年，中國高端現(xiàn)制茶飲每單銷售額的行業(yè)均值高達35元。

當(dāng)各個品牌陸續(xù)駛進新式茶飲賽道，擴張問題隨之而來。

由于風(fēng)險資本的參與，連鎖餐飲的競爭被賦予了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的色彩。無論拉面、快餐還是奶茶，估值的核心是單店指標(biāo)×門店數(shù)量。因此，單店模型跑通，門店數(shù)量就決定了公司的估值。

這套資本市場的敘事，在新式茶飲這個行業(yè)上演了加盟制對直營模式壓倒式的勝利。

相比其他有公開財務(wù)數(shù)據(jù)的茶飲公司，奈雪最明顯的短板在門店規(guī)模。

過去三年，奈雪新增的門店數(shù)量“只有”1000家左右，同樣的時間里，茶百道和古茗開了5000多家，蜜雪冰城開了兩萬多家。

門店規(guī)模和差異則來自直營與加盟模式的選擇，作為對比，古茗的直營門店僅有6家，加盟店占比高達99%。而奈雪到今年三季度的1884個門店中，只有353家加盟店。

奈雪創(chuàng)始人彭心在多個場合都表達過對直營模式的 推崇，因為直營模式能保證工序和原材料合乎標(biāo)準(zhǔn)。2019年的一次采訪中，彭心說[2]： 如果是加盟的話，你怎么知道他有沒有按照你的要求買了20塊錢的草莓？

但無論直營模式有多少優(yōu)點，都無法解決兩個難以回避的問題：

1.直營的店是資本家的，加盟的店是自己的。加盟商天然比店長有動力經(jīng)營好門店。

2.如果以擴張為目的，那么直營模式無論如何都趕不上加盟的速度。

蜜雪冰城基于加盟制打造了一套堪稱完美的商業(yè)模式：連鎖餐飲業(yè)的三大成本項里，門店的人力與租金成本由加盟商承擔(dān)，另一大成本原材料由蜜雪冰城自己組成——即所有加盟商的獨家原材料供應(yīng)商，旱澇保收。

2021年疫情期間，海底撈虧掉了過去26年利潤的總和[3]，但蜜雪冰城凈賺了19.1億。

此后，加盟制從一個充 滿爭議的經(jīng)營模式變成了餐飲業(yè)的圣 經(jīng)，賣火鍋的海底撈、做酸菜魚的太二、揉披薩的樂凱撒，以及奈雪的同行都陸續(xù)開放了加盟。

目前，餐飲業(yè)7家突破萬店的品牌無一例外都是 加盟制。

2023年7月，奈雪終于向加盟商打開大門，但這扇門開得太晚了。

標(biāo)準(zhǔn)化的勝利

2021年，奈雪平均每家門店需要11.5個員工。而瑞星和星巴克的門店只需要5名左右的員工。

彭心曾在采訪中解釋過這個問題[4]：

新式茶飲制作工藝很復(fù)雜，行業(yè)機械化程度又很 低，不像咖啡，有咖啡機器和萃取設(shè)備，幾個店員就夠了。新式茶飲的產(chǎn)品不管是水果茶還是純茶，制作都純靠人工，所以一家門店得配備十幾個到幾十個員工。

這個道理在幾年前是成立的，2020年，奈雪有1/4的收入來自霸氣芝士草莓、霸氣橙、霸氣芝士葡萄三款茶飲[5]，都是比較難搞的水果。

當(dāng)時奈雪主打“奶茶+軟歐包”，但制作面包的烘焙機器占地面積大，直接帶大了后廚面積，考慮到保質(zhì)期短的面包在中國的定位并非主食，損耗可想而知。

與之對應(yīng)，奈雪同期的人力成本占比在30%左右，與“員工掙得多”的海底撈相當(dāng)，超過許多連鎖餐飲[6]。

如前文所述，新式茶飲通過對沖泡粉的非標(biāo)準(zhǔn)化改造，獲取了更高的議價空間。但這種改造帶來的更多是新品類的成長紅利，而不是一家公司的護城河。

當(dāng)新式茶飲逐漸被消費者接受，決定公司的經(jīng)營的就不再是產(chǎn)品層面的創(chuàng)新——這個活已經(jīng)被瑞幸接走了，而是將非標(biāo)的東西重新標(biāo)準(zhǔn)化。

相比現(xiàn)泡茶和難搞的水果，蜜雪冰城一直用茶包和奶粉，就算用水果也是橘子、檸檬這類方便儲存的柑橘科水果。

霸王茶姬是另一個極端的例子，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以“奶+茶”為主，總量不過十幾種，上新頻率極低。極簡的原材料讓標(biāo)準(zhǔn)化制作難度大大降級，既不用開發(fā)剝皮機器，也無需考慮去核問題。

高度標(biāo)準(zhǔn)化帶來的結(jié)果是，誕生于2017年的霸王茶姬開出了近4000家門店，平均出杯效率低于20秒一杯。

好喝的獨樹一幟是一門手藝，難喝的整齊劃一是一門技術(shù)。對門店流程進行標(biāo)準(zhǔn)化改造，再用成熟的SOP和加盟制快速擴張，是這個行業(yè)新的生存法則。

奈雪其實意識到了這一點，2022年，奈雪實現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，將自研的“智能茶飲機”投入在全部門店里，最快不到6秒就能完成一杯茶飲的制作。2023年上半年，奈雪平均每家門店已經(jīng)只需要4.1個員工[7]。

同一時期，奈雪開始推廣Pro門店，揮淚砍掉了現(xiàn)做歐包，以中央廚房統(tǒng)一生產(chǎn)的預(yù)制烘焙產(chǎn)品取而代之。門店面積只有百平左右，選址也從購物中心拓展到辦公樓及高密度住宅社區(qū)。

這種店型投資只需要125萬，比原先的店型少了60萬[6]。對奈雪來說，這是一個利潤率更高，更利于快速擴張的Pro。

奈雪的茶PRO（下）和常規(guī)門店（上）對比

但直到2023年3月，奈雪的董事長趙林依舊認為放開加盟“還不是時候”[8]。

當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的敘事開始被接受，門店規(guī)模就會成為影響營收最關(guān)鍵的因素。門店翻倍后，茶百道的收入從2020年的10.8億增長至2023年的57億。同期奈雪只增加了20億。

2023年7月，奈雪似乎大夢方醒，成為全網(wǎng)最后一個開放加盟的茶飲公司，但對加盟商的要求也最為嚴苛。

在主流的茶飲品牌中，奈雪是唯一一個要求大店的品牌，門店面積限定在90-170平方米范圍，預(yù)制掛鉤的房租和人工成本都會上升。加盟一家奈雪，需要至少98萬，這個金額基本可以開兩家喜茶。

6個月后，奈雪的茶降低了加盟條件，總投資額只需要58萬。

新式茶飲誕生于直營模式下非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品創(chuàng)新，又回歸了標(biāo)準(zhǔn)化與加盟制的擴張邏輯。奈雪的每一步都跟上了，但似乎都帶著一些猶豫。

最執(zhí)著的信徒

2023年，彭心一半的心思和精力都在新項目“奈雪茶院”上，目標(biāo)群體是35歲的商務(wù)人士，讓他們有地方喝茶社交[7]。

第一家茶院開在藝術(shù)氣息濃厚的深圳華僑城，200平。而他的同行們都在絞盡腦汁縮小門店面積，庫迪甚至將門店開進了別人的便利店里，只要個一平米的檔口。

包括奈雪在內(nèi)的大部分新式茶飲品牌，誕生之初都立足于產(chǎn)品創(chuàng)新和門店裝潢的高端化，在購物中心成功取代了DQ和哈根達斯的位置，但這種高端定位其實不可持續(xù)。

對大多數(shù)消費品來說，如果它的消費頻次越來越高，那么它的消費群體一定會對價格越來越敏感。

喜茶曾經(jīng)以成本驅(qū)動為由漲價2塊，有媒 體在微博發(fā)起投票，除了43%的人本來就不喝奶茶，在要喝奶茶的人群中，20%的人選了“還是得喝”，但37%的人選了“憑啥漲價，不喝了”。

咖啡在中國的消費群體同樣經(jīng)歷的一次極速擴容，9塊9的瑞幸收獲了最大的戰(zhàn)利品。

2022年，喜茶和奈雪將價格降到15-19元，來到競爭最為兇殘的價格帶，是新式茶飲告別30元時代的開始。

15塊的喜茶和9塊9的瑞幸都曾被賦予互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“燒錢換份額”的解讀，這其實是一種誤解。連鎖餐飲市場極其分散，耗費巨資把市場份額從10%提高到11%沒有任何意義。

連鎖餐飲降價的目的都是為了賺更多的錢，和比亞迪越降價毛利率越高一個道理。餐飲業(yè)不會誕生一萬家門店的利苑酒家，奶茶低價化的目的是適配更多對價格敏感的消費群體，繼而形成了標(biāo)準(zhǔn)化與加盟制的大行其道。

奈雪的昂揚年代對應(yīng)的是一個轟轟烈烈的消費升級時代，類似對消費品的升級改造運動發(fā)生在各行各業(yè)。

創(chuàng)立之初，奈雪強調(diào)“大店邏輯”，門店打造時長從1-3個月不等，桌椅材質(zhì)舒適，休息空間巨大整潔，燈光氛圍由愛馬仕燈光設(shè)計團隊量身打造[9]。

只是體驗過了愛馬仕的同款燈光，日復(fù)一日的生活還要繼續(xù)。面對市場風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，有時也要嘗試妥協(xié)。

奈雪的諸多猶豫和反復(fù)來自他們自身對一些理念的堅持，今年4月，彭心在采訪中曾回應(yīng)外界對奈雪大店模式的質(zhì)疑：如果只聽外界的聲音，還怎么做事？[7]

孤注一擲的執(zhí)著在文學(xué)上是浪漫的，但在商業(yè)上時常是殘酷的。

參考資料

[1] 行業(yè)競爭帶來較大盈利不確定性，浦銀國際

[2] 奈雪的茶創(chuàng)始人彭心：這行沒大家想的暴利，36氪

[3] 學(xué)費1000萬，就能學(xué)會海底撈，遠川研究所

[4] 彭心：創(chuàng)業(yè)第9年，走在“做世界的奈雪”路上，紅餐網(wǎng)

[5] 奈雪的茶｜深度：厚積薄發(fā)，曙光乍現(xiàn)，澄心商社

[6] 奈雪能不能賺錢，遠川研究所

[7] 彭心：創(chuàng)業(yè)第9年，走在“做世界的奈雪”路上，紅餐網(wǎng)

[8] 一年虧損超4億以后，奈雪的茶今年要開史上最多的門店，界面新聞

[9] 奈雪的茶打造設(shè)計空間，塑造新式茶飲高品質(zhì)的新形象，商業(yè)新聞