來(lái)源/餐飲老板內(nèi)參

撰文/內(nèi)參君

“戰(zhàn)略性認(rèn)慫”的餐飲品牌們

最近有個(gè)關(guān)于餐飲的段子：餐廳虧了50萬(wàn)，但我覺(jué)得還要堅(jiān)持堅(jiān)持，又干了半年，虧了100萬(wàn)。于是，終于認(rèn)慫關(guān)店了。

今年餐飲行業(yè)最不缺的就是關(guān)店的新聞，甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，下半年將出現(xiàn)更大面積的“暴雷”。我們且先拋開(kāi)那些跑路，亦或是支撐不住關(guān)店的事件，這次我們來(lái)看看那些主動(dòng)收縮的門(mén)店，并探討一下背后透露的訊息。

餐飲品牌的關(guān)店，原因各有不同。

有的是撤出區(qū)域市場(chǎng)。

前不久，慫火鍋宣布撤出武漢市場(chǎng)。在大眾點(diǎn)評(píng)可以看到，目前包括慫火鍋的武漢群光廣場(chǎng)店、壹方南館店、武漢薈聚中心店都顯示“歇業(yè)關(guān)閉”。

九毛九集團(tuán)董事長(zhǎng)管毅宏在公開(kāi)演講中坦言關(guān)店原因，“步子走太大了”。

據(jù)九毛九半財(cái)報(bào)顯示，截至上半年，慫火鍋有73家門(mén)店。在管毅宏看來(lái)，前100家店的開(kāi)店區(qū)域?qū)竺嬗绊懱貏e大�！澳愕慕M織力、供應(yīng)鏈能力決定100家店店開(kāi)在哪，越集中越好。在根據(jù)地市場(chǎng)卯了足勁開(kāi)到極致，在周邊品牌有影響力的地方，一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)市場(chǎng)去做，而不是把棋子擺得很散。”

此外，鼎泰豐撤出華北市場(chǎng)，滿記甜品關(guān)閉多地門(mén)店，廣州最后一家太興餐廳閉店等等，這些品類頭部餐飲品牌，都在收縮區(qū)域市場(chǎng)。

有的是關(guān)閉副牌。

據(jù)公開(kāi)報(bào)道，西貝餐飲集團(tuán)2024戰(zhàn)略會(huì)決定，西貝將丟掉一切快餐幻想，全力升級(jí)西貝莜面村，著重發(fā)力西貝莜面村、賈國(guó)龍小鍋牛肉兩個(gè)正餐品牌。

九毛九集團(tuán)也公開(kāi)表示，賣(mài)掉了賴美麗、那末大叔是大廚這兩個(gè)副牌，決定將資源集中到主營(yíng)品牌上。

更多的是，關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店。

在上半年的財(cái)報(bào)中，多家頭部餐飲企業(yè)都強(qiáng)調(diào)，關(guān)閉了一些經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店。

南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉也坦言：南城香在一邊開(kāi)店，一邊關(guān)店，保持在200家店左右。更重要的是組織變革、效率提升。2019年南城香單店日流水是3.5萬(wàn)，而現(xiàn)在3萬(wàn)還不到，因此南城香接下來(lái)兩年將投入到門(mén)店的效率變革中。

其實(shí)，前兩年海底撈的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”已經(jīng)證實(shí)了，暫時(shí)的收縮或?qū)?lái)更高質(zhì)量的增長(zhǎng)。截至2021年12月31日，就有260家海底撈餐廳在“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”下永久關(guān)閉，32家餐廳暫時(shí)停業(yè)休整。

“瘦身”后的海底撈很快就迎來(lái)了成效，2022年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。今年上半年，海底撈更是成為了為數(shù)不多逆勢(shì)增長(zhǎng)的餐飲品牌。

毋庸置疑的是，關(guān)店成了今年的主旋律。但關(guān)店不等于被“干趴”，更多的是餐飲人終于認(rèn)清形勢(shì)，決定“戰(zhàn)略性認(rèn)慫”。

20年前

麥當(dāng)勞、星巴克也渡過(guò)此劫

這場(chǎng)關(guān)于收縮的震蕩，世紀(jì)之交時(shí)諸多國(guó)際餐飲品牌也曾經(jīng)歷過(guò)。

1996年麥當(dāng)勞門(mén)店收入同比下滑了7.4%，1997年繼續(xù)下滑了6.8%，而美國(guó)同店銷(xiāo)售額從1995年開(kāi)始連續(xù)三年負(fù)增長(zhǎng)......

為了扭轉(zhuǎn)危機(jī)，麥當(dāng)勞在2003年推出了“勝利計(jì)劃”。首先是把開(kāi)店速度降下來(lái)了，并關(guān)閉了不達(dá)預(yù)期的門(mén)店。2000年-2002年麥當(dāng)勞新開(kāi)門(mén)店數(shù)分別高達(dá)1606家、1406家，而2003年-2007年麥當(dāng)勞的門(mén)店增速控制在0.3%-0.9%內(nèi)，2003年全年凈開(kāi)店數(shù)量?jī)H為21家。

同時(shí)，公司開(kāi)始重視存量門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效益提升，精簡(jiǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，加重存量門(mén)店的資源投入。

◎來(lái)源：廣發(fā)證券

此外，公司還逐步回歸麥當(dāng)勞主品牌經(jīng)營(yíng)，出售非核心品牌，此前并購(gòu)的Aroma Café、Donatos Pizzeria、Chipotle Mexican Grill、Boston Market 等品牌在2002年后的幾年內(nèi)逐步剝離退出。

自2003年開(kāi)始，麥當(dāng)勞的“勝利計(jì)劃”效果已經(jīng)顯現(xiàn)。這一年，門(mén)店同店增長(zhǎng)2.4%，其中美國(guó)市場(chǎng)同店增長(zhǎng)6.4%。從2005年開(kāi)始，連續(xù)32個(gè)月，麥當(dāng)勞整體同店正增長(zhǎng)。門(mén)店（直營(yíng)）利潤(rùn)從2002年的16%上漲到2004年的18%-19%。整體收入在2003年增長(zhǎng)11.3%，凈利潤(rùn)也結(jié)束了連續(xù)多年下滑的趨勢(shì)。

星巴克也有類似的經(jīng)歷。

2007年開(kāi)始的美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)增長(zhǎng)乏力，餐飲零售行業(yè)遭受重創(chuàng)。星巴克也“難逃一劫”。

 2008年1月8日，霍華德·舒爾茨臨危受命，重新接任首席執(zhí)行官職位。重新?lián)蜟EO后，他開(kāi)始調(diào)整門(mén)店結(jié)構(gòu)，關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店。2009-2010財(cái)年，星巴克大刀闊斧地關(guān)閉全球直營(yíng)門(mén)店近1000家，其中絕大部分為美國(guó)門(mén)店，占美國(guó)存量直營(yíng)門(mén)店比例超10%。

◎來(lái)源：光大證券研究所

星巴克降本的成效尤其顯著。2009財(cái)年，全年節(jié)省成本共計(jì)5.8億美元。

短期來(lái)看，通過(guò)關(guān)停不盈利門(mén)店、減緩擴(kuò)張、減少人員數(shù)量的方式控制損失的進(jìn)一步擴(kuò)大；長(zhǎng)期來(lái)看，通過(guò)優(yōu)化門(mén)店選擇、改善門(mén)店運(yùn)營(yíng)流程、重組供應(yīng)鏈的方式確保業(yè)務(wù)的良性長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

“關(guān)店比開(kāi)店更重要......

今年不消耗就是最大的成功”

讓我們重新審視當(dāng)前市場(chǎng)，或許可以向麥當(dāng)勞、星巴克們汲取一些經(jīng)驗(yàn)。

鄉(xiāng)村基董事長(zhǎng)李紅在近期的公開(kāi)演講中表示：今年是一個(gè)生態(tài)重組的時(shí)代。以前是求快、求擴(kuò)張，而今天求的是有效營(yíng)業(yè)額、有效的開(kāi)店利潤(rùn)。

“在擴(kuò)張的過(guò)程中，我們不只要學(xué)會(huì)開(kāi)店，還要學(xué)會(huì)關(guān)店，我覺(jué)得關(guān)店比開(kāi)店更重要。從有效的營(yíng)業(yè)額來(lái)看，今年不消耗就是最大的成功�！崩罴t說(shuō)道。

西貝餐飲董事長(zhǎng)賈國(guó)龍也對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)做出了新的判斷。

他說(shuō)道：如果大環(huán)境沒(méi)有那么好，我們就需要在“做好、做久、做大”之間重新排個(gè)序。不管能不能做大，我們要保證首先要做好。做一個(gè)店，也要做到讓它排隊(duì)、顧客喜歡、有利潤(rùn)賺，做到員工不只有工資發(fā)，還有獎(jiǎng)金發(fā)。在做好的基礎(chǔ)上，做得久一些。如果有條件再做大也是可以的。

面對(duì)慢增長(zhǎng)、難增長(zhǎng)的大環(huán)境，餐飲大佬們?cè)缫验_(kāi)始調(diào)整宏觀戰(zhàn)略。

具體到每一家門(mén)店來(lái)看，更為直觀。一位業(yè)內(nèi)人士告訴內(nèi)參君：“十年前，1家虧損的門(mén)店能把1家盈利門(mén)店的利潤(rùn)吃干凈；7、8年前，平均2個(gè)盈利的門(mén)店，能把一家一般虧損門(mén)店的窟窿補(bǔ)上；今年，平均5-7家盈利門(mén)店的利潤(rùn)，才能把1家店虧損的坑填上�！�

也就是說(shuō)，同樣是虧損一家店的情況下，今天要承擔(dān)的壓力遠(yuǎn)大于往日。如今利潤(rùn)變薄了，攤平成本的壓力也在放大。

至于為何以前許多品牌虧損了，還選擇“硬扛”？上述業(yè)內(nèi)人士表示：一部分認(rèn)為只要養(yǎng)著客人，總有一天會(huì)賺錢(qián)；一部分則是好面子，投資的越多虧得越多；還有的是因?yàn)樯倘匣�，但�?duì)老店有特殊情感，比如品牌首店。總而言之，大部分是因?yàn)槊孀优c情感上的因素，讓虧損門(mén)店繼續(xù)虧損。面對(duì)今年的情形，越來(lái)越多品牌已經(jīng)顧不上面子和情感問(wèn)題。

在他看來(lái)，當(dāng)下的餐飲市場(chǎng)，以財(cái)務(wù)紅線為準(zhǔn)來(lái)實(shí)施關(guān)店的行為，是最理性且最容易成功的。一些上市公司依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)調(diào)整，財(cái)務(wù)先行，能夠更早地做出正確的決策，海底撈便是一個(gè)很好的案例。

餐飲的規(guī)模化難題

除去大環(huán)境的因素外，“收縮”在餐飲的普遍性，也與其“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的宿命有關(guān)。

某種程度上，餐飲其實(shí)是個(gè)反規(guī)模效應(yīng)的生意。從成本結(jié)構(gòu)看，房租、人工占到了大頭，而這些成本都是剛性的，不會(huì)隨著門(mén)店數(shù)量增加而降低。即便是頭部品牌，由于引流效應(yīng)收縮，或?qū)㈦y以再通過(guò)商場(chǎng)補(bǔ)貼維持長(zhǎng)期的房租成本優(yōu)勢(shì)。

與此同時(shí)，隨著門(mén)店數(shù)量的增加，管理能力被稀釋，品牌需要投入的管理成本也隨之攀升，否則質(zhì)量問(wèn)題、服務(wù)問(wèn)題等等經(jīng)營(yíng)狀況就會(huì)接踵而至。

在餐飲行業(yè)，有一個(gè)經(jīng)典的問(wèn)題：最優(yōu)門(mén)店數(shù)量在什么范圍？也就是說(shuō)，在某個(gè)規(guī)模范圍內(nèi)，一個(gè)品牌可以活得相對(duì)舒服，而跨過(guò)了這個(gè)規(guī)模，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的情況就會(huì)凸顯。

當(dāng)然，這并不是一個(gè)固定的數(shù)值，與所經(jīng)營(yíng)的品類、模式都有關(guān)。只要越過(guò)了這個(gè)規(guī)模，品牌要面臨的考題更難，要從質(zhì)變到量變的路途更加艱辛。

在九毛九董事長(zhǎng)管毅宏看來(lái)，20家店是一個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字�！�20家店是一個(gè)最賺錢(qián)的規(guī)模，就靠自己的能力就能管好，還能很賺錢(qián)。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)到30家、50家、100家，賺的錢(qián)都和20家一樣多。但是，超過(guò)100家就能產(chǎn)生質(zhì)變，才能產(chǎn)生區(qū)域內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)。”

即使是加盟連鎖品牌，也逃不開(kāi)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的宿命。

餐飲連鎖顧問(wèn)王冬明告訴內(nèi)參君，對(duì)于加盟品牌來(lái)說(shuō)，200家店就是一個(gè)坎。200家店的時(shí)候最賺錢(qián)，但是過(guò)了200家店，品牌要投入的管理成本、供應(yīng)鏈成本等都需要大幅增加，在200-500家店的時(shí)候，可能都沒(méi)有200家店的時(shí)候賺錢(qián)。不過(guò)，這個(gè)數(shù)字也會(huì)根據(jù)不同品類及品牌的具體情況有所變化。

面對(duì)餐飲行業(yè)的這個(gè)難逆的宿命，規(guī)模化向來(lái)都是帶有兩面性。尤其是借力資本高速擴(kuò)張的品牌，很容易在兇猛擴(kuò)張的同時(shí)，發(fā)生經(jīng)營(yíng)能力的下滑。而品牌實(shí)施戰(zhàn)略收縮，關(guān)閉虧損門(mén)店，也是在跨越不過(guò)下一道“規(guī)模門(mén)檻”時(shí)的最優(yōu)解。

小結(jié)

無(wú)論是走得太快，還是競(jìng)爭(zhēng)太卷，于當(dāng)下的環(huán)境中，敢于“認(rèn)慫”也是一種格局，一種魄力。

把根據(jù)地做好，回歸主品牌，在存量門(mén)店里做到極致的創(chuàng)新、極致的效率，這些都是當(dāng)下頭部餐飲品牌們集中的動(dòng)作。

用基本功來(lái)對(duì)沖未知，只要活著就去行動(dòng)，如果是廚師就進(jìn)廚房，如果是管理者就去和消費(fèi)者溝通。只要活著，并且穩(wěn)健地、緩慢地增長(zhǎng)，就是當(dāng)下最大的成功。