來(lái)源/36氪未來(lái)消費(fèi)

作者/董潔

在行業(yè)熱潮下，你會(huì)順勢(shì)而為，還是逆流而上？

陳志宇決定“逆”新零售大潮而動(dòng)。當(dāng)時(shí)正是新零售如火如荼的2017年，但陳志宇決定離開(kāi)阿里巴巴，加入沃爾瑪中國(guó)，負(fù)責(zé)山姆會(huì)員店的電商業(yè)務(wù)。

擺在他面前的交叉路，彼時(shí)仍在迷霧中：大家都同意，零售的未來(lái)要線上線下全渠道覆蓋，但問(wèn)題是，傳統(tǒng)線下玩家和互聯(lián)網(wǎng)公司，誰(shuí)能最先到達(dá)？

當(dāng)時(shí)，實(shí)體商超是悲慘的、亟待改造的落后份子，代表先進(jìn)生產(chǎn)力的電商巨頭們則爭(zhēng)相投資線下，制定了野心勃勃的外部入股和內(nèi)部孵化計(jì)劃。但陳志宇卻認(rèn)為，“徒有模式，想短期達(dá)到足夠規(guī)模很難。如果一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，有決心從內(nèi)部革新，成功機(jī)會(huì)更大�！彼麩o(wú)疑是少數(shù)派。

8年過(guò)去，線下究竟是誰(shuí)的天下，時(shí)間給出了答案。

新零售在退。盒馬創(chuàng)始人侯毅退休，這個(gè)8年時(shí)間、嘗試了十幾種業(yè)態(tài)的新零售標(biāo)桿項(xiàng)目在賣身傳聞中等待結(jié)局；大潤(rùn)發(fā)超市換帥，阿里召回了派出的高管林小海，歐尚原高管沈輝接任，這是個(gè)阿里占股72%、并表了3年多的業(yè)務(wù)。

京東和美團(tuán)的新零售業(yè)務(wù)也改頭換面，京東7fresh一度停止擴(kuò)張，如今門店只有64家，和當(dāng)年喊出5年開(kāi)出1000家的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)；美團(tuán)小象如今只做線上，早就不再開(kāi)店。

舊零售在進(jìn)。沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店大獲全勝：2018-2022年，沃爾瑪中國(guó)290億人民幣的大盤增長(zhǎng)中，有超60%都是山姆貢獻(xiàn)的。有零售界人士推測(cè)，山姆過(guò)去3年的銷售復(fù)合增長(zhǎng)率不低于30%，2023年銷售額超過(guò)800億。單個(gè)用戶人均年貢獻(xiàn)1.4萬(wàn)元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍。

從人人都在談?wù)摵旭R，到人人都在談?wù)撋侥罚贿^(guò)幾年光景。

它們當(dāng)然是可比較的：截至去年底，盒馬擁有超360家門店（包含盒馬鮮生店、盒馬奧萊以及X會(huì)員店），銷售額逼近600億元，但仍在虧損；而山姆在中國(guó)擁有47家門店，去年銷售額保守估計(jì)超過(guò)800億，單靠會(huì)員費(fèi)創(chuàng)造的利潤(rùn)就超過(guò)了10億。

但某種意義上又難以比較。不止一位山姆員工向36氪表示，在內(nèi)部，他們會(huì)學(xué)習(xí)盒馬、京東如何做數(shù)字化和線上履約，也會(huì)定向挖互聯(lián)網(wǎng)的人，但回到“商品”這個(gè)零售業(yè)最核心的地帶，他們根本看不上新零售。山姆真正忌憚的對(duì)手只有Costco，另一個(gè)“舊零售”玩家。

一位京東7fresh員工也感嘆，新零售公司充滿創(chuàng)新精神，但走到現(xiàn)在很可惜�！八麄兛偸窃谧非髷�(shù)據(jù)、講故事，向集團(tuán)證明自己來(lái)求生存，卻忽略了零售的本質(zhì)�！�

而所謂“零售的本質(zhì)”，藏在一個(gè)業(yè)界共同的好奇之中：為什么八年新零售喧囂過(guò)去，最終贏的卻是“舊零售”代表山姆？

01

“會(huì)員”是什么？

在“會(huì)員”成為業(yè)界顯學(xué)之前——過(guò)去幾年，電商、新零售公司們紛紛上線了形態(tài)各異的“會(huì)員”業(yè)務(wù)——山姆會(huì)員店也熬過(guò)了屬于自己的漫長(zhǎng)黑夜。

2004年前后，沃爾瑪高層們對(duì)山姆在中國(guó)的拓店計(jì)劃按下了暫停鍵。理由是，沒(méi)有足夠多的會(huì)員支撐。

從1996年跟隨沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，8年時(shí)間，山姆僅開(kāi)出了可憐的4家店，還關(guān)了1家。同期沃爾瑪大賣場(chǎng)的數(shù)量則超過(guò)了百家。

山姆中國(guó)歷年開(kāi)店數(shù)量即進(jìn)駐城市數(shù)量，制圖36氪

對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，山姆就像一個(gè)外來(lái)物種般奇怪：“為什么需要先交一筆會(huì)員費(fèi)，才能夠進(jìn)場(chǎng)購(gòu)物？”

與山姆同年進(jìn)入中國(guó)的會(huì)員店鼻祖普爾斯馬特，因經(jīng)營(yíng)不善于2005年正式破產(chǎn)倒閉。這讓山姆警醒。

一位零售老人對(duì)36氪回憶，普爾斯馬特的倒閉直接讓沃爾瑪管理層死心，山姆中國(guó)的擴(kuò)張計(jì)劃徹底暫停，而且一停就是6年。按照山姆當(dāng)時(shí)的測(cè)算，2000年，中國(guó)城市中中產(chǎn)階層家庭占比只有4%，相比于美國(guó)當(dāng)時(shí)的55%，有天壤之別。

這種情況下，急于擴(kuò)張就等于送死。這期間，不斷有山姆會(huì)員店丟盔卸甲，向大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型。

當(dāng)時(shí)，沃爾瑪內(nèi)部最大膽的想法是直接放棄山姆中國(guó)的業(yè)務(wù)，專注做大賣場(chǎng)。但這一建議被沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的長(zhǎng)子，也是前沃爾瑪董事會(huì)主席羅伯遜·沃爾頓否掉，他想再給山姆一點(diǎn)時(shí)間。

羅伯遜·沃爾頓認(rèn)為，山姆的經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有太大問(wèn)題，短時(shí)間內(nèi)看不到真正的對(duì)手，而且他看好中國(guó)的消費(fèi)潛力，暫時(shí)的“休養(yǎng)生息”未嘗不可。

一個(gè)背景是，進(jìn)入2010年，此前十?dāng)?shù)年風(fēng)生水起、絕冠中國(guó)零售業(yè)的沃爾瑪受到電商痛擊，進(jìn)入最動(dòng)蕩、最黑暗的時(shí)期。5年間，沃爾瑪中國(guó)換了3任CEO。

大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)艱難，山姆卻隨著前2012年屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）的到來(lái)漸入佳境，迎來(lái)了關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

這位來(lái)自英國(guó)、頗具紳士品格的高管，執(zhí)掌山姆中國(guó)帥印迄今超過(guò)11年�！袄习遄兞艘粋�(gè)又一個(gè)，但他是定海神針一般的存在�！币晃磺拔譅柆斨袑尤耸繉�(duì)36氪評(píng)價(jià)。

文安德被選中，是因?yàn)樗袔ьI(lǐng)零售企業(yè)擴(kuò)張的能力。2003年到2008年，擔(dān)任屈臣氏亞洲首席執(zhí)行官的他，讓屈臣氏的門店數(shù)量實(shí)現(xiàn)了從400到1500的驚人跨越。

一加入山姆，文安德便開(kāi)始制定山姆的擴(kuò)張計(jì)劃，但他發(fā)現(xiàn)一個(gè)棘手的問(wèn)題——山姆員工對(duì)“會(huì)員店”的理解不清晰，思維深受沃爾瑪大賣場(chǎng)的影響�！�2010年前的山姆，就像是會(huì)員制和普通商超的混合體，總是渴求從銷售中獲得利潤(rùn)。”他曾在接受媒體采訪時(shí)多次強(qiáng)調(diào)。

從銷售中獲利有何不可？這源于會(huì)員店與普通商超的本質(zhì)差別。翻閱會(huì)員店標(biāo)桿Costco的財(cái)報(bào)就能發(fā)現(xiàn)，2023年其銷售毛利率10%，低于普通商超的15-25%；凈利潤(rùn)58億美金，其中73%是會(huì)籍收入。

換言之，會(huì)員店掙錢的關(guān)鍵是會(huì)員費(fèi)。

這也成為山姆內(nèi)部管理最核心的指標(biāo)。一位山姆門店經(jīng)理告訴36氪，影響他每年年終獎(jiǎng)的指標(biāo)，一是會(huì)籍利潤(rùn)（即會(huì)籍收入減去拉新成本），二是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，但前者的權(quán)重遠(yuǎn)高于后者。

如何讓新會(huì)員甘愿付費(fèi)，讓老會(huì)員甘愿續(xù)費(fèi)，就成了山姆經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)。圍繞這個(gè)目標(biāo)，文安德施行了兩項(xiàng)重要的運(yùn)營(yíng)改革。

文安德將第一刀砍向了SKU——將山姆近10000的SKU削減了一半。這既是為會(huì)員“嚴(yán)選”商品，也是出于商業(yè)上的考慮。

全球范圍看，Costco的SKU常年都保持在4000左右，這讓其貨架上的商品被選中的機(jī)會(huì)升高，以保持高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，從而跟供應(yīng)商談判，將商品的價(jià)格壓到最低。

一位山姆前員工對(duì)36氪透露，“當(dāng)時(shí)，這一舉措在內(nèi)部受到巨大的反對(duì)，因?yàn)楹芏嗳藢?duì)會(huì)員制模式在中國(guó)依然缺乏信心”。

事實(shí)上，直到2015年，山姆上海的門店距離盈虧平衡線仍相當(dāng)遙遠(yuǎn)，不少內(nèi)部員工也認(rèn)為，這家店距離倒閉關(guān)店不遠(yuǎn)了。但文安德堅(jiān)持這么做。

可如何才能讓山姆真正賺到錢？文安德的第二刀揮向了會(huì)員費(fèi)。

入華前20年，山姆會(huì)員費(fèi)一直是150元，但到2016年，文安德決定將其上漲到260元，并保持至今。這在當(dāng)時(shí)為山姆帶來(lái)了巨大的輿論危機(jī)。此后一個(gè)多月，山姆客服直接被投訴電話打爆，線下門店每天都圍滿討要說(shuō)法的顧客。

對(duì)此，文安德對(duì)內(nèi)給出了理由，“如果有人不接受這個(gè)數(shù)字，那就不是我們的目標(biāo)用戶�！�

回過(guò)頭看，那是一個(gè)“消費(fèi)升級(jí)”主導(dǎo)的時(shí)代，漲價(jià)是正確的選擇。它更大的意義是幫山姆篩選出了一批“精準(zhǔn)”的用戶：有一定支付能力、追求生活品質(zhì)的城市中產(chǎn)。到今天，山姆的用戶規(guī)模和幾大電商平臺(tái)相差了百倍之多，但單個(gè)用戶貢獻(xiàn)的銷售額卻高居榜首。

當(dāng)然，縮減SKU、漲會(huì)員費(fèi)這些“表面”的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，還遠(yuǎn)不足以解釋山姆的成功。

某種程度上說(shuō)，它們不是原因，而是結(jié)果。

山姆中國(guó)與三大電商平臺(tái)用戶畫像、用戶數(shù)以及arpu值對(duì)比，來(lái)源：公開(kāi)信息及財(cái)報(bào)

02

“好商品”是什么？

如果你在零售圈子里詢問(wèn)山姆哪里最厲害，會(huì)聽(tīng)到驚人一致的答案：商品做得好。

這無(wú)比值得深究，因?yàn)槊總�(gè)零售玩家都堅(jiān)稱自己重視商品，在眾口一辭的“要做好商品”中，山姆的過(guò)人之處究竟何在？

不止一位山姆內(nèi)部人士向36氪確認(rèn)，山姆成功的關(guān)鍵之一，是商品的“新奇特”戰(zhàn)略。而推動(dòng)這個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人，是2017年上任的山姆首席采購(gòu)官（Chief Merchandise Officer）張青。

一位山姆前員工告訴36氪，山姆中國(guó)只有不多的幾個(gè)品類依托全球供應(yīng)鏈，比如干貨，大部分還是更能適應(yīng)本地消費(fèi)者需求的本土供應(yīng)鏈，這意味著從零開(kāi)始開(kāi)發(fā)商品。在山姆內(nèi)部，商品部門也是信息保密程度最高、話語(yǔ)權(quán)最高的部門。

一位供應(yīng)商曾向張青保證，六個(gè)月內(nèi)能帶來(lái)翻倍的銷量和利潤(rùn)，但商品與供給其他零售渠道的無(wú)異。張青因此拒絕了對(duì)方不撤場(chǎng)的請(qǐng)求�！叭绻谏侥返纳唐泛屯饷娴那酪荒Ｒ粯樱瑫�(huì)員為什么要付費(fèi)來(lái)購(gòu)物？”

在內(nèi)部，山姆把會(huì)員進(jìn)店必買的爆品稱為“英雄單品”。他們信奉，如果新商品成功率太高，說(shuō)明沒(méi)有冒險(xiǎn)，也就無(wú)法制造出讓會(huì)員流連忘返的“英雄單品”。從迪拜進(jìn)口的700元超大分量巧克力、小青檸果汁、曲奇餅干禮盒、彩虹薯片等等，都是這個(gè)清單中的商品。

山姆部分爆款產(chǎn)品清單 制圖：36氪

“山姆很多東西都是獨(dú)家，他們會(huì)主動(dòng)找很多創(chuàng)新的商品來(lái)做，所以山姆的采購(gòu)會(huì)更偏研發(fā)型采購(gòu)�！币晃磺吧侥分袑尤耸糠Q，“當(dāng)外部供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)太厚，山姆也會(huì)選擇去開(kāi)發(fā)自有品牌�！� 首席采購(gòu)官?gòu)埱嘣诿襟w前做自我介紹也會(huì)強(qiáng)調(diào)，“我更喜歡被稱作‘商品官’，我們是做商品的�！�

為保證選品不受干擾，山姆的采購(gòu)也更傾向與供應(yīng)商的研發(fā)團(tuán)隊(duì)打交道，而不是銷售。“如果一家供應(yīng)商，上來(lái)就安排銷售團(tuán)隊(duì)跟你講銷量、利潤(rùn)、返點(diǎn)、扣點(diǎn)，那大概率它會(huì)被pass�！睆埱嘌a(bǔ)充稱。

她還在許多場(chǎng)合事無(wú)巨細(xì)地談及，他們?yōu)楹我鎏嵌?1度的草莓，重量超過(guò)12克出肉率超過(guò)90%的大棗，在規(guī)定天數(shù)里長(zhǎng)到規(guī)定長(zhǎng)度的小青菜，有著生煎和小云吞“鮮”味的鮮肉月餅……如今，這些印著Memer's Mark標(biāo)志、總數(shù)超過(guò)700種、銷售貢獻(xiàn)了40%的自有品牌商品，最大程度上體現(xiàn)了山姆嚴(yán)苛、獨(dú)特的商品觀。

山姆做商品的另一條核心原則是，做相同價(jià)格帶內(nèi)品質(zhì)最優(yōu)，或相同品質(zhì)下單價(jià)最低的商品。

以麻薯這一單品為例，很多商超采用的是現(xiàn)場(chǎng)烤制（從原材料做起）的傳統(tǒng)烘焙方式，但山姆堅(jiān)持冷凍烘焙，即先制作出冷凍麻薯包半成品，再將其解凍以及后續(xù)工藝，最終制作成品。這種工藝的最大優(yōu)點(diǎn)是，能保證口感的穩(wěn)定，但價(jià)格往往能做到常溫烘焙的一半。

與多位潛在供應(yīng)商持續(xù)數(shù)月的談判后，山姆最終選擇了國(guó)內(nèi)冷凍烘焙行業(yè)龍頭立高食品作為麻薯的供應(yīng)商。一位知情人士透露，當(dāng)時(shí)山姆對(duì)配方提出了很高的要求，“必須是純天然植物油、更高純度的麻薯粉和乳粉，最關(guān)鍵的，不能提產(chǎn)品價(jià)格�！弊罱K立高食品接受了山姆的要求。

在“上億銷售額爆品”的誘惑下，很少有供應(yīng)商會(huì)在與山姆的談判中占到上風(fēng)，因?yàn)橐坏┡c山姆達(dá)成合作，就獲得了供應(yīng)鏈能力的強(qiáng)大背書，以及從四面涌來(lái)的合作對(duì)象。

2022年，山姆光從立高采購(gòu)的冷凍烘焙產(chǎn)品就達(dá)到了7億元，在立高所有KA渠道中，山姆占到了70-80%的營(yíng)收。因?yàn)榕c山姆合作的成功，立高也得以拓展了盒馬、海底撈等新客戶。

以山姆和盒馬的另一爆款瑞士卷為例，二者單片的價(jià)格相差4毛錢，但山姆瑞士卷選擇了動(dòng)物奶油，并確保預(yù)拌粉中不添加香精；盒馬則選擇植物奶油，并在配料中添加了植脂末（可替代奶粉添加在食品中）和山梨酸鉀等各類防腐劑和添加劑。

同款瑞士卷，山姆、盒馬的不同配方 制圖：36氪

業(yè)內(nèi)人士曾透露過(guò)，如果其他廠商采用與山姆相同的原料并保有利潤(rùn)，售價(jià)至少要調(diào)高20-30%。

總結(jié)下來(lái)，山姆通過(guò)三種方式完成了對(duì)商品品質(zhì)和價(jià)格的打造：其一，通過(guò)買斷、獨(dú)家經(jīng)銷的方式保證獨(dú)家供應(yīng)；其二，通過(guò)自有品牌獨(dú)家定制，生產(chǎn)獨(dú)家產(chǎn)品；其三，針對(duì)標(biāo)品，借助精選SKU的采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，做到價(jià)格低于市場(chǎng)均價(jià)。

盒馬在商品上的核心策略其實(shí)與山姆有著相似性。在官方的表述中，盒馬一直堅(jiān)稱要做差異化供應(yīng)鏈，走“中高端選品+標(biāo)準(zhǔn)化生鮮”的路線，并曾在一段時(shí)間將“新奇特”作為重要的商品策略推行。

當(dāng)年盒馬引以為傲的新奇特產(chǎn)品“荊芥”就是很好的例子。這一產(chǎn)自河南鄭州的蔬菜，曾被上架多家盒馬門店，但作為一個(gè)河南人愛(ài)吃，其他區(qū)域并無(wú)多少認(rèn)知的商品，注定了它是一種小眾而高價(jià)的產(chǎn)品，無(wú)法成為大眾爆品。

“零售的本質(zhì)是人貨場(chǎng)，這個(gè)從來(lái)沒(méi)變過(guò)。新零售只是對(duì)人和場(chǎng)進(jìn)行了一輪換代，但如果你的貨跟不上，還是不行。”一位在盒馬和山姆都工作過(guò)的人士如此評(píng)價(jià)。

至此，山姆重新回歸到了會(huì)員店的本質(zhì)——通過(guò)在別處買不到的、質(zhì)優(yōu)價(jià)平的“好商品”持續(xù)吸引會(huì)員，從而帶動(dòng)會(huì)員收入的增長(zhǎng)。

03

電商渠道的意外勝者

托舉山姆的另一股巨大力量，是電商渠道的爆發(fā)。

盒馬最初對(duì)生意模型的完美設(shè)想，是用線上訂單來(lái)擴(kuò)大銷售規(guī)模，支撐門店更早盈利。但這需要線上訂單的量足夠大（一位盒馬前員工稱，內(nèi)部認(rèn)定的臨界點(diǎn)是“日均3000單”），否則就是門店也虧，線上也虧。

而山姆做線上的思路完全不同。它最初只是門店生意的補(bǔ)充，卻意外地長(zhǎng)到一個(gè)龐大體量。

剛過(guò)去的2023年第四季度，山姆中國(guó)線上訂單的占比已經(jīng)超過(guò)了50%。而據(jù)行業(yè)推測(cè)，去年山姆線上年銷售額已逼近了400億元，遠(yuǎn)超過(guò)叮咚買菜220億元、樸樸超市260億元、美團(tuán)買菜不到300億的規(guī)模。

這意味著在“自營(yíng)生鮮即時(shí)達(dá)”這個(gè)大小公司前赴后繼、燒錢甚巨的殘酷競(jìng)賽中，山姆成了最后的贏家。

回過(guò)頭看，一切又順理成章。山姆線上客單價(jià)高，可以覆蓋即時(shí)配送高昂的成本；獲客成本卻不高，因?yàn)楦�下共享一批會(huì)員，且忠誠(chéng)、堅(jiān)持復(fù)購(gòu)——那些曾經(jīng)無(wú)盡困擾其他玩家的難題，都被山姆完美化解了。

事實(shí)上，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，山姆對(duì)于將用戶導(dǎo)入線上都十分謹(jǐn)慎，線上購(gòu)物的體驗(yàn)也很差。

一位前山姆電商團(tuán)隊(duì)的員工依稀記得，自己2021年入職時(shí)，山姆app點(diǎn)進(jìn)搜索框，根本搜不到東西�！罢麄�(gè)界面全是內(nèi)容，幾乎沒(méi)有商品，這讓用戶怎么下單？”

2020年，沃爾瑪新任掌門人朱曉靜上任。戰(zhàn)略出身的她，開(kāi)始全力推進(jìn)全渠道變革。疫情的爆發(fā)，讓這個(gè)戰(zhàn)略更加緊迫。

但怎么做電商，山姆也是摸著石頭過(guò)河。當(dāng)時(shí)一個(gè)重大分歧是，線上究竟要全搬線下4000多SKU，還是只挑選其中1000多個(gè)SKU？山姆中國(guó)總裁文安德堅(jiān)持線上只做1000個(gè)爆款SKU，同時(shí)保護(hù)好線下的體驗(yàn)感。最后，山姆內(nèi)部尊重了文安德的建議。

山姆前后有兩任負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的高管，均來(lái)自阿里。一位是本文開(kāi)頭提到的陳志宇，他從零到一搭建了山姆的前置倉(cāng)體系；一位是李達(dá)明，他主導(dǎo)優(yōu)化了用戶一側(cè)的電商體驗(yàn)。

2021年前后，山姆的電商團(tuán)隊(duì)達(dá)到6、70人規(guī)模，他們絕大部分都來(lái)自于阿里、盒馬、叮咚買菜等互聯(lián)網(wǎng)公司。山姆為這些人開(kāi)出了高于山姆職級(jí)體系的薪水，他們則為山姆帶來(lái)了罕見(jiàn)的加班文化，兩者都招致一些老員工的不滿。

但高層的決心是堅(jiān)定的。2021年整個(gè)下半年，新組建的電商團(tuán)隊(duì)都在優(yōu)化山姆app的用戶體驗(yàn)，從商品結(jié)構(gòu)，到搜索邏輯，再到履約鏈路，全部換了個(gè)遍。

幾乎不做打折促銷的山姆，也在這一年破天荒參加了雙11，理由是“如果用戶在其他電商平臺(tái)完成了‘囤貨’動(dòng)作，就會(huì)減少在山姆的囤貨�！�

疫情也深度重塑了人們的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，城市中產(chǎn)家庭更愛(ài)囤貨，線上消費(fèi)，并把更多預(yù)算放在“剛需”的吃喝用度上。2021年底，山姆線上銷售占比和GMV開(kāi)始極速增加。嘗到甜頭的山姆中國(guó)高層，順勢(shì)將線上業(yè)務(wù)提到更高的戰(zhàn)略級(jí)——2023年，成為山姆的“全渠道之年”。

如今，遍布中國(guó) 23個(gè)城市的47家門店和前置倉(cāng)配送網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了山姆生意的版圖。和門店相比，線上業(yè)務(wù)被認(rèn)為是它抵擋會(huì)員店巨頭Costco更難跨越的護(hù)城河。

至此，山姆中國(guó)完成了兩場(chǎng)難度頗高的變革：把“商品”的長(zhǎng)板做得足夠長(zhǎng)，再把“電商”的短板悄悄補(bǔ)上。

它終于等來(lái)了一飛沖天的機(jī)會(huì)，但新老對(duì)手們也在此時(shí)現(xiàn)身。

04

假敵人和真對(duì)手

盒馬創(chuàng)始人侯毅毫不諱言，如果有一家零售商值得盒馬學(xué)習(xí)，那就是山姆。他們的策略是一邊學(xué)，一邊在營(yíng)銷上貼著打。

這是場(chǎng)轟動(dòng)零售圈的“價(jià)格戰(zhàn)”。起因是去年8月，盒馬推了一款99元的榴蓮千層蛋糕，上海一家山姆門店很快把同款產(chǎn)品從128元下調(diào)到98.9元，盒馬繼續(xù)降到89元，山姆又調(diào)到比盒馬低1元，最終盒馬價(jià)格降到79，這家山姆門店降到85元。

山姆的跟進(jìn)動(dòng)作很快被盒馬敏銳捕捉，它們趁勢(shì)高舉高打，在13個(gè)城市推出了聲勢(shì)浩大的“移山價(jià)”活動(dòng)，從商品到宣傳，矛頭直至山姆。

一位山姆內(nèi)部員工告訴36氪，這次價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)并非總部意志，而是上海的一位山姆店總臨時(shí)決定的，“因?yàn)樯虾５貐^(qū)競(jìng)爭(zhēng)太大，沖昏了頭”。降價(jià)進(jìn)行了不到一周，就被上層嚴(yán)厲叫停，這位店總也因此事在年底被勸退。

山姆店總的確享有一定區(qū)間內(nèi)（如需要合乎毛利要求）所轄門店的調(diào)價(jià)權(quán)，“但他忘了山姆是會(huì)員模式，動(dòng)態(tài)促銷就是犯了山姆的大忌�！鄙鲜鰡T工向36氪解釋稱。當(dāng)然，被盒馬抓住把柄大做文章，讓這個(gè)“錯(cuò)誤”更不可原諒。

沃爾瑪中國(guó)區(qū)CEO朱曉靜曾公開(kāi)解釋過(guò)“山姆為什么不做促銷”，“因?yàn)槊恳粋�(gè)促銷都會(huì)加重商業(yè)模式的復(fù)雜性，每個(gè)商品模式的復(fù)雜性都會(huì)加大成本，而成本最終會(huì)轉(zhuǎn)嫁給會(huì)員。”

山姆總裁文安德也談到過(guò)會(huì)員店的“紀(jì)律性”究竟為何物，“我們不太關(guān)注門店的設(shè)計(jì)、華麗的貨架、燈光以及復(fù)雜的促銷模式，我們更在乎一個(gè)穩(wěn)定的價(jià)格體系。”

還有許多細(xì)節(jié)能體現(xiàn)山姆與盒馬們對(duì)零售的迥異理解。

一位在盒馬和山姆都工作過(guò)的門店經(jīng)理向36氪舉例，面對(duì)生鮮品最常見(jiàn)的“損耗”問(wèn)題，盒馬的解決方式是“根據(jù)損耗的占比決定打幾折”，而山姆選擇把損耗直接計(jì)入成本，但堅(jiān)決不打折。“打折說(shuō)明這個(gè)商品不怎么好，我不能把這種商品賣給會(huì)員”。

另一位山姆前員工稱，當(dāng)時(shí)內(nèi)部測(cè)算過(guò)盒馬“移山價(jià)”主推的商品，價(jià)格、成本一拉，結(jié)論是“肯定虧錢”。引流品不賺錢在互聯(lián)網(wǎng)世界當(dāng)然可以被容忍，但山姆不會(huì)這樣做，他們的原則是，即使利薄一點(diǎn)，也必須保證有利潤(rùn)。

對(duì)于下行的消費(fèi)環(huán)境和“卷價(jià)格”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，新舊零售也做出了不同的選擇。

2023年，山姆投入10億，長(zhǎng)期下調(diào)了銷量最好的十幾款商品的價(jià)格。爆款產(chǎn)品洗衣留香珠（常規(guī)款），從89元調(diào)整到了79元；山姆復(fù)購(gòu)率最高的商品之一Member’s Mark蛋黃酥，則從49.8元降至42.8元。據(jù)36氪了解，今年這項(xiàng)投入規(guī)模還將加大，但山姆商品的基礎(chǔ)盤并沒(méi)有改變。

盒馬則大刀闊斧地開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盒馬首席商品官趙家鈺2022年底在供應(yīng)商大會(huì)上曾提到，注重性價(jià)比的用戶越來(lái)越多了，就連最喜新厭舊的年輕人也不例外：“他們不再愿意用高溢價(jià)去體驗(yàn)新奇特，而是用低價(jià)去體驗(yàn)新品。”盒馬隨后宣布轉(zhuǎn)型折扣店，把商品和供應(yīng)鏈重做一遍，這無(wú)疑難度極大、事關(guān)生死（侯毅語(yǔ)）。

定義對(duì)手某種程度上也是定義自己。不止一位山姆員工向36氪表示，在內(nèi)部，它們會(huì)學(xué)習(xí)盒馬如何做數(shù)字化和線上履約。但回到商品層面，山姆真正看重、忌憚的對(duì)手只有一個(gè)，那就是Costco。

自Costco入華起，山姆就成立了一個(gè)類似“競(jìng)對(duì)小組”的組織，主要工作內(nèi)容就是全方位跟蹤C(jī)ostco的門店運(yùn)營(yíng)，包括商品、供應(yīng)鏈、會(huì)籍、服務(wù)、銷售數(shù)據(jù)等等。這一小組由8-10人組成，一般以門店為中心，分為總部職能組和門店經(jīng)營(yíng)組兩部分。

按照會(huì)員店的行業(yè)規(guī)范，一家新店開(kāi)業(yè)之前，所有的商品價(jià)格都被嚴(yán)格保密，直到開(kāi)業(yè)當(dāng)天的凌晨4點(diǎn)才會(huì)被揭曉。為了刺探Costco深圳龍華店的促銷力度，山姆競(jìng)對(duì)小組使出了渾身解數(shù)，從供應(yīng)商到內(nèi)部員工，幾乎打聽(tīng)個(gè)遍。

當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)Costco打算繼續(xù)依靠茅臺(tái)、Burberry、新秀麗箱包等傳統(tǒng)爆品招攬會(huì)籍之時(shí)，迅速將這一情況匯報(bào)上層。幾天后，人們驚訝的發(fā)現(xiàn)，山姆深圳的兩家門店也上線了新秀麗拉桿箱，并直接將價(jià)格從1180元打到了769元。

為了分散掉Costco龍華店的客流，山姆更是從半個(gè)月前，就把廣告鋪滿了深圳地鐵紅山站，這是離Costco門店最近的地鐵站。一位深圳市民告訴36氪，山姆進(jìn)深圳28年，還從未見(jiàn)過(guò)如此場(chǎng)面，“有早年間電商巨頭大戰(zhàn)雙11的影子”。

Costco深圳店開(kāi)業(yè)第一周，Costco中國(guó)大陸區(qū)總經(jīng)理章曙蘊(yùn)以及隨行人員便頻繁出現(xiàn)在山姆深圳門店中，“拍商品、拍價(jià)格，轉(zhuǎn)了一圈又一圈�！� 因?yàn)榕e止過(guò)于高調(diào)，甚至被山姆門店員工多次制止。

這種敵我試探，像極了山姆會(huì)員店成立之初的場(chǎng)景。

山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國(guó)》中回憶，為了管理好門店，他曾長(zhǎng)時(shí)間在圣地亞哥馬里諾大街上一家很大的普爾斯馬特會(huì)員店轉(zhuǎn)悠，并隨身帶著小錄音機(jī)——就像平常那樣——記錄對(duì)手對(duì)價(jià)格和銷售的想法。雖然最后被店員逮住，但他收獲了想要的信息。

“我不想讓我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太舒服，覺(jué)得他們能夠預(yù)見(jiàn)我們將要采取的舉措，”山姆·沃爾頓說(shuō)，“不斷的變化是必要的，以免人們太過(guò)安逸從而不思進(jìn)取�！�

截至目前，入華28年的山姆在中國(guó)擁有47家門店，而入華5年的Costco只有6家門店，但后者在全球范圍內(nèi)的巨大影響力，還是讓山姆警惕。山姆中國(guó)這幾年的進(jìn)擊姿態(tài)，Costco入華是巨大的刺激因子。

山姆上海員工林兮至今還記得，2019年Costco閔行首店開(kāi)業(yè)的萬(wàn)人空巷，“山姆耕耘中國(guó)28年，可能都沒(méi)有過(guò)這種場(chǎng)面�！� 一位零售人士在評(píng)價(jià)“山姆近年開(kāi)店速度”時(shí)說(shuō)，“它不想讓外界嘲笑，自己在中國(guó)做了這么久，到頭來(lái)還需要Costco去幫助開(kāi)拓市場(chǎng)�！�

但至少?gòu)难巯驴矗T魚的Costco到來(lái)并沒(méi)有影響到山姆的業(yè)績(jī)。一位山姆員工告訴36氪，自Costco閔行店開(kāi)出后，山姆上海門店的開(kāi)卡數(shù)幾乎每年都在增加，“Costco每開(kāi)一家店，山姆的相近門店的營(yíng)業(yè)額跟會(huì)籍?dāng)?shù)就會(huì)平均增長(zhǎng)25%”。

“Costco 作為會(huì)員店王者在全球更大、更強(qiáng)，但因?yàn)樯侥吩谥袊?guó)28年的耕耘，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者更了解，Costco進(jìn)入中國(guó)才3年，短期內(nèi)撼動(dòng)不了它�！币晃涣闶坌袠I(yè)人士對(duì)36氪評(píng)價(jià)。

05

零售是什么？

在沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)生意最慘淡的那段日子，一度傳出要賣身的傳聞。

一位知情人士告訴36氪，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)方想把山姆納入討論，但被沃爾瑪果斷拒絕。談判破裂不久，山姆等來(lái)了疫情紅利。

2018-2022的4年間，沃爾瑪中國(guó)大盤增長(zhǎng)290億人民幣中，有超60%都是山姆貢獻(xiàn)的。到2022年，在中國(guó)市場(chǎng)上，山姆會(huì)員店與沃爾瑪大賣場(chǎng)的營(yíng)收比例已經(jīng)到了1.65：1。

這是一個(gè)驚人的事實(shí)：如同一家公司的兩代產(chǎn)品，沃爾瑪大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員店在中國(guó)的成功相隔了20年之久。在創(chuàng)新活躍的中國(guó)商業(yè)界，沉寂十?dāng)?shù)年后再次翻紅，可能比獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷幾年更具挑戰(zhàn)。

1983年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在圣地亞哥見(jiàn)到“會(huì)員店”的發(fā)明者索爾·普賴斯，兩位零售大師攜妻子共進(jìn)了一頓家庭晚餐。不久后，第一家山姆會(huì)員店在美國(guó)中南部的俄克拉荷馬城開(kāi)業(yè)�！拔矣辛艘粋�(gè)機(jī)會(huì)再次從頭創(chuàng)建一個(gè)公司。”老山姆在回憶錄中說(shuō)。

這家公司的靈魂和氣質(zhì)，當(dāng)然可以追溯到創(chuàng)始人山姆·沃爾頓。他至少有三個(gè)習(xí)慣迄今還還深深刻在沃爾瑪人身上：一是頻繁地、大量地巡店；二是制造一種文化，充分調(diào)動(dòng)人的激情；三是作風(fēng)樸素、生活節(jié)儉。

“那時(shí)候我總是在檢視商店，現(xiàn)在還是這樣。我們看過(guò)了世界各地的商店，通過(guò)這種方式得到了一些很棒的點(diǎn)子�！鄙侥贰の譅栴D在回憶錄中寫道。他的三個(gè)兒子和一個(gè)女兒，都曾有周游全國(guó)的家庭旅行中，爸爸抽空巡視商店的記憶，“商店是我們生活中的一部分”。

沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）幾年前到訪中國(guó)，有人發(fā)現(xiàn)他穿著一雙造型獨(dú)特的鞋，表面上看是皮鞋，鞋底卻是運(yùn)動(dòng)鞋的橡膠底，他解釋這是特意定制的，“既能出席一些商務(wù)的場(chǎng)合，又能在店里走上幾萬(wàn)步”。

山姆CEO文安德也經(jīng)常操一口普通話，在門店里詢問(wèn)對(duì)山姆商品和服務(wù)的建議。一次有會(huì)員告訴他某個(gè)商品“包裝這么大，保質(zhì)期卻不長(zhǎng)了”，所以不該再賣。這個(gè)意見(jiàn)隨即被采納。

在美國(guó)，沃爾瑪“周六晨會(huì)”（Saturday Morning Meeting）制度傳承至今，因?yàn)槔仙侥穲?jiān)信“要想在零售業(yè)成功，就必須在周六工作”。一位他的老部下如此評(píng)價(jià)：他知道要讓氣氛什么時(shí)候嚴(yán)肅，什么時(shí)候活躍。有時(shí)會(huì)議很民主，有時(shí)又非常獨(dú)裁。不過(guò)他召開(kāi)會(huì)議總是基于這三個(gè)目的：交流信息，解決問(wèn)題，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。

周六晨會(huì)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是幾百上千人一起高喊“沃爾瑪口號(hào)”（Walmart Cheers）。在中國(guó)，公司上下也都十分熟悉這句口號(hào)（和山姆的口號(hào)）。

一位沃爾瑪員工向36氪回憶了初入職時(shí)七分尷尬、三分震撼的時(shí)刻。在深圳會(huì)展中心最大的展館，3000多人的沃爾瑪年會(huì)早上7點(diǎn)開(kāi)始。沃爾瑪和山姆各個(gè)大區(qū)的員工代表依次入場(chǎng)，邊走邊喊各自的口號(hào)�！拌尮男�，看誰(shuí)聲音最大，氣勢(shì)最猛。高管也一起喊�！逼鸪跛贿m應(yīng)，后來(lái)理解了這是強(qiáng)運(yùn)營(yíng)公司的必需。

“節(jié)儉的首富”更是一個(gè)經(jīng)美國(guó)媒體大肆渲染過(guò)的、人盡皆知的故事。山姆·沃爾頓的創(chuàng)業(yè)生涯始于美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇的上世紀(jì)五六十年代，但他成長(zhǎng)于大蕭條時(shí)代，“從孩童時(shí)期就了解每一元錢的價(jià)值”。他本人開(kāi)一輛敞篷小貨車捕鳥和獵犬，在鎮(zhèn)子里的理發(fā)店理發(fā)，并在管理公司上厲行節(jié)儉。

三代傳承之后，這個(gè)傳統(tǒng)亦沒(méi)有消失。一位前沃爾瑪中國(guó)中層員工告訴36氪，沃爾瑪總部的高管即使家有豪車，也只敢開(kāi)實(shí)惠的日本車或者美國(guó)福特車上班。曾有空降的高管背奢侈品包參加內(nèi)部會(huì)議，“雖沒(méi)有被批評(píng)，但也顯得格格不入”。在深圳福田印力大廈，沃爾瑪中國(guó)CEO和高管們也沒(méi)有自己的專屬辦公室。

“沃爾瑪公司每浪費(fèi)一塊錢，就是讓我們顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步�！�

這是老山姆的箴言，也是零售業(yè)的真理。尤其在今天。

2018年3月末的一天，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學(xué)發(fā)表了一篇環(huán)保主題的演講，并接受了媒體的采訪。比起環(huán)保，提問(wèn)者顯然更關(guān)心這位零售業(yè)的關(guān)鍵先生如何看待中國(guó)如火如荼的新零售創(chuàng)業(yè)。某種程度上，他是絕佳的“舊零售”代言人。

對(duì)話并沒(méi)有期待中火光四濺。董明倫只在羅列了沃爾瑪?shù)脑S多“技術(shù)創(chuàng)新”后謙遜地表示，“我覺(jué)得對(duì)零售業(yè)資深人士而言，新概念層出不窮，但零售業(yè)歸根結(jié)底是價(jià)格、商品和體驗(yàn)三大要素，萬(wàn)變不離其宗�！�

回過(guò)頭看，這是一個(gè)別有深意的回答。

互聯(lián)網(wǎng)資金充沛、大踏步跨界的時(shí)代結(jié)束了。一家深刻理解“蕭條”、埋頭干好一件事的公司，或許更能與這個(gè)時(shí)代共舞。