11月28日，為期兩天的第一期聯(lián)商東來總裁班學(xué)員西寧研討會正式開幕。

本次活動緣起今年10月舉辦的第一期聯(lián)商東來總裁班。一百家零售企業(yè)赴許昌深入學(xué)習(xí)胖東來的商業(yè)理念和經(jīng)營哲學(xué)。由于每家企業(yè)的基因不同，企業(yè)目前的現(xiàn)狀不同，所以大家遇到的問題也不同。為了更好地踐行胖東來理念，為了讓每家企業(yè)的調(diào)改更加務(wù)實，本次西寧研討會邀請種子班的五位老總結(jié)合各自企業(yè)落地過程中的做法進行深度分享，并進行現(xiàn)場互動交流。

11月29日下午，青海一家親農(nóng)產(chǎn)品有限公司董事長賈建全、佳和購物有限公司總經(jīng)理王振軍、綠籃子超市有限責(zé)任公司董事長張兵、成都鄰你生活股份有限公司董事長張曉彬、甘肅新樂連鎖超市有限責(zé)任公司董事長李玲以及聯(lián)商東來商業(yè)研究院院長龐小偉6位嘉賓齊聚閉門研討會，根據(jù)自己的經(jīng)驗和感悟，為參會的總裁班學(xué)員進行集中答疑。

▲從左到右依次為張曉彬、張兵、王振軍、李玲、賈建全、龐小偉

以下為閉門研討會精彩內(nèi)容(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

主持人：下午的活動叫閉門研討會，除了問工作上的，也可以問他們幾個人的私生活。請種子班的五位老總和龐院長上臺，大家企業(yè)遇到的問題、困惑都可以敞開了聊。

龐小偉：我先簡單到開個場，最近有幾個點想跟大家交流。第一個是，所有人都在想胖東來能不能學(xué)？很多人問我，是不是只有像許昌這樣的低線城市可以學(xué)？是不是只有超市這個行業(yè)能學(xué)，其他行業(yè)能不能學(xué)？我相信經(jīng)過這兩次的討論，這個答案是清晰的。東來哥說自由·愛，背后是什么？是自由、平等、博愛。自由、平等、博愛、民主，在許昌適用，難道在上海不適用嗎？客觀、理性、科學(xué)的方法，在新鄉(xiāng)適用，難道在深圳不適用嗎？尊重人性的方式，追求幸福美好，在許昌適用，難道在北京不適用嗎？在其他行業(yè)不適用嗎？真正好的東西是普世的。因此，需要大家專心致志地學(xué)。

既然東來哥把這個東西做得這么好，思想理念這么高，結(jié)果這么好，就值得我們一門心思地深入學(xué)習(xí)，就怕很多人朝三暮四。這不是說不讓大家學(xué)外邊的，而是讓大家在學(xué)的過程中判斷一下，其他好的東西，它的思想原點是不是也是去追求幸福美好得？是不是利他的？這個社會上很多培訓(xùn)也好、老師也好，教的東西，要看他有沒有道？如果有道，我相信他們跟東來哥也是一路人，但可惜大部分人都只是在講術(shù)。

心生萬法，所有的方法是基于你這顆心生出來的。我們在任何學(xué)習(xí)的過程中都需要判斷，它背后的邏輯是什么？這是要跟大家講的第二點。

第三點是，東來哥說讓大家從梯子上下來，往下面走，不要繼續(xù)往上沖。大家想想看，如果是一個梯子，大家從1樓爬到2樓、3樓，用竹梯子架在那里是可以爬的。但是如果爬5樓、10樓、20樓，還是那個梯子行不行？這樣的風(fēng)險是不可想象的，因為你的根基不扎實。所以從梯子上下來，是說去關(guān)注企業(yè)最底層的東西，所謂的安全問題。這些基本點打扎實了，我們的能力也上去了，才有余力去做一些自然而然的發(fā)展。

東來哥不是說不發(fā)展，而是要在非常安全的基礎(chǔ)上去發(fā)展。安全之上是健康。安全是什么？消防安全、食品安全、財務(wù)安全、政商關(guān)系的安全。搞清楚我們做企業(yè)的目的是什么？不要犧牲人生底色，去置換利益，犯不著。在安全的基礎(chǔ)上去做點東西，讓你的毛利、凈利，甚至員工離職率都比較健康。

之后再去想所謂的美好之路。老板過得開心快樂，員工過得開心快樂，供應(yīng)商、合作伙伴也很美好。有余力了，再給社區(qū)、行業(yè)甚至社會帶去奉獻。我們聯(lián)商自己也在做，第一安全，第二健康，第三幸福，第四奉獻，按照這個層次去做，健康一定要把牢。

還有一點，自己要過得美好、幸福和向世界創(chuàng)造美好、幸福是不是矛盾的？并不是。如果你賺了很多很多錢，只有你自己好，但是周邊的人過得不好，員工、管理層、供應(yīng)商過得不好，顧客過得也不好，那你跟這個世界是敵對的。你一定會提心吊膽、心神不寧，有很多警惕、提防，會豎起來銅墻鐵壁。這樣的情況下，你自己怎么過好美好、幸福的一生？所以不僅要過好自己，同時要做一家美好幸福的企業(yè)，這是完全合乎邏輯的，學(xué)院或者東來哥跟大家講的第一出發(fā)點就是為在座各位好，為了老板好，不想讓老板痛苦，不想讓老板最后陷入不可挽回的地步。

對顧客也一樣，東來哥的店里邊是沒有促銷的，沒有特價的，沒有人在喊喇叭。為什么？因為當(dāng)你推著購物車走過去的時候，如果看到一個人在叫賣，看到一張海報，看到一個促銷，顧客會怎么想？他的金鐘罩鐵布衫就上來了，就會想到“哦，想套我的錢，想讓我買單”，提防性起來了，怎么會有客單價呢？所以在胖東來的店里邊，他是創(chuàng)造了一種場域，讓顧客的心完全放下，是安然、安寧的，不擔(dān)心被忽悠、被欺騙、被糊弄。讓顧客感覺每一個東西都是好的，是扎扎實實地在做生意，不會欺瞞我，所以就沒有銅墻鐵壁了。

做老板也一樣，如果你的身邊豎起銅墻鐵壁，能開心快樂嗎？你能幸福美好嗎？開心快樂可能做得到，幸福美好是肯定做不到的。

大部分中國的企業(yè)是在一維上，辛苦地賺錢，犧牲地賺錢，賭博似地賺錢。什么是二維企業(yè)呢？像日本、韓國、新加坡這樣的企業(yè)，有一定體系的、規(guī)范的、制度地經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)造利潤。什么是三維？像歐美國家的企業(yè)經(jīng)營，是基于信仰的，基于國家法制，社會自由、民主、平等、博愛的基礎(chǔ)去獲取利潤。

東來哥的企業(yè)在四維層面，不以賺錢為最大目標(biāo)，以成就人，培養(yǎng)人，希望讓員工過得幸福美好。在這個維度上去做企業(yè)，放下了盈利性的東西，不是要擴張或者使勁地賺錢。

提問者：有一個關(guān)于供應(yīng)商的問題，比如伊利、蒙牛、雙匯等一線品牌，表現(xiàn)很強勢，價格談不下來。

賈建全：這個問題我們也遇到過。因為廠家和經(jīng)銷商確實是把產(chǎn)品渠道分類了。有大超，有標(biāo)超，還有市場流通，有批發(fā)，有零售，把渠道分得太多。品牌入駐標(biāo)超大超的時候費用給了很多，但是給出的商品價格也很高，老百姓不接受，所以我們要跟供應(yīng)商談，費用可以給你讓掉，你把底價給我。如果實在他不給做了，你再想辦法調(diào)，前期先把他這個打破，你想突破，必須打破，要有魄力。前期可以拿一部分資金去采。

我們一個大品類有多個供應(yīng)商，多個供應(yīng)商談就特別費勁。不就出現(xiàn)合作商嗎？海湖店這個事情，洗化當(dāng)時那么難談的。前兩天一個做茶的，做洗化，做膏霜的，像歐萊雅，都是大牌子的，拿到手都做了幾十年，談不下來。我們就其中一個合作商，說所有海湖店的洗化交給你一個人做，我只要品質(zhì)，我不管你的渠道，要價格回歸合理。一打破、一突破，再加上我們品牌起來，包括銷售額起來以后，前兩天還通過一個朋友說非要請我吃飯，去了才知道是原來的供應(yīng)商，說我們到現(xiàn)在還沒有跟你們合作。

打破、突破，變被動為主動。你想想我們有超市，有這個平臺，竟然能被供應(yīng)商來束縛，說明我們?nèi)鄙俜椒āＴ瓉砦覀円矅L試過，我們是最早給供應(yīng)商免所有費用的。競品費、新品費、條碼費、陳列費全部免了。當(dāng)然了，廠家的地堆那種特殊的陳列是有的，還在收取。

還有就是公司實力如果有的話，完全可以把分配體制做好。比方說食品部門利潤多少？從門店的銷售，員工到總部的采購和運營等等，都給他劃成一個系統(tǒng)，就像按照合作商模式一樣，給他們發(fā)工資。前期可能工資是公司統(tǒng)一發(fā)，養(yǎng)老金這些都從公司走，但是年底算總賬，或者是一個季度一算賬，一個月一算賬，或者半年一算賬。如果想見效快，特別是門店員工、基層員工。一個月給他一兌現(xiàn)，變化就更快了。

所以我認(rèn)為還是要突破，不能被他們所束縛。原來我們給他免了以后，他們是為了整個西寧的價格體系，并沒有給我們讓多少利益。我們走合作的模式也是沒辦法，也是被逼無奈，也是他們逼的。但最終就打破了他們壟斷，打破了他們價格體系。超市是一個廠家品牌的價格標(biāo)桿，哪方面有問題就哪方面去突破它。

李玲：我補充一下。家樂福開始收費用以后，引導(dǎo)全國的大賣場都這么做著�，F(xiàn)在我們進步了，把費用都給他免了，供應(yīng)商還沒進步，還是抱著原來的模式。我說：門都沒有。我給我的采購1000萬資金，同不同意？什么費用都不要了，廠家的導(dǎo)購也不要了，讓給你了，他還是不同意。拿貨來竄，沒得商量。稍微好一點的是，我本來占當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的六七十，他也在考慮。我就竄著，我不跟你談了，談得廢嘴廢舌，還這么累。

現(xiàn)在我們聯(lián)合起來改變竄貨渠道，倒逼廠家，改變他們的模式。過段時間，慢慢就把他們逼過來了，重新談。但是有些廠家還是說沒辦法，沒辦法那就別弄了。咱們就辛苦一點，竄就得了，我們是這么解決的

賈建全：我也補充一下這一塊兒。經(jīng)銷商過來找你談不攏以后，廠家也會找你說，這個品牌這個渠道就歸他代理。這個規(guī)定是他們企業(yè)的規(guī)定，不是國家的規(guī)定。所謂區(qū)域的經(jīng)銷，它是壟斷的，在法律層面，他們是理虧的，所以我們還是占主動權(quán)。

龐小偉：我不做零售，但是我做一些投資，研究新的零售業(yè)態(tài)，比方說折扣店、零食連鎖，包括會員制店。其實中國零售業(yè)正在發(fā)生深刻的變化。這個變化叫什么呢？從賣方零售變成買方零售。什么叫賣方零售呢？原來從生產(chǎn)商到品牌商，到省一級的代理商，到市一級代理商，再到縣里邊，最后一個環(huán)節(jié)是超市。我們背后是代表著廠商的利益，我是最后一個環(huán)節(jié)，從我賣給顧客。這個叫做賣方零售，我們是代表廠商的，是一條繩子上的同伙，所以要守牢價格。但是現(xiàn)在的全球零售業(yè)正在轉(zhuǎn)向什么呢？要轉(zhuǎn)成買方零售，就是零售商跟顧客坐在一起，替他到全世界去買東西，是買手制，不是進貨的部門。所以買方零售就意味著不可能到縣里的批發(fā)商、市里的批發(fā)商、或者省里的批發(fā)商手里買，肯定要到源頭去買，到品牌商總部去買，到工廠去買，到田間地頭去買。

未來新的零售商都是轉(zhuǎn)成買方零售，替消費者采購，當(dāng)然要破經(jīng)銷商的價格，這一點是阻擋不了的。接下去折扣店會在中國很快起來，很多垂直的零售起來，會把經(jīng)銷商的價格沖得稀里嘩啦的，他們沒法守住，因為這是大勢所趨。最終是看顧客利益，給消費者創(chuàng)造價值，這是最重要的牽引，是第一性。

賈建全：我們有一個品牌供應(yīng)商談不下來，就會到其他市場采貨，這個品牌的廠家如果跟那個市場說，不能賣給青海的一家親，那你可以起訴這個廠家。

提問者：我們超市的業(yè)務(wù)去了以后，對方說我不跟你合作了，因為上次當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商把你貨都買走了，去廠家告我們，罰了我們錢，下次再不給你們了�，F(xiàn)在這個市場不是原來那個市場了，就是供大于求，原來是需求比供貨大�，F(xiàn)在京東也好，線上也好，批發(fā)部也好，超市也好，各種渠道都能獲得這個商品。但是供應(yīng)商還在執(zhí)迷不悟，其實供應(yīng)商現(xiàn)在也不好過。

賈建全：已經(jīng)供大于求了，剛才院長說是買方市場了，我們還不主動的話，是不是我們太笨了？太不自信了，太沒魄力了？

張曉彬：其實中國整個大的流通市場以前都是品牌鋪貨模式，基本上是全渠道，所以我們是被定義為KA。目前的格局是，大的品牌商已經(jīng)形成了他的模式，包括價格體系。院長談到，未來會從需求端入手，流通市場未來會有精準(zhǔn)供應(yīng)，不再是鋪貨了�，F(xiàn)在是一個轉(zhuǎn)換期。

這個矛盾我們都有，青海和張掖的情況可能跟外面的情況還不一樣，確實不會給供貨量，你在其他渠道拿一批，下一次他們再也不供貨了。賈總說得好，首先，我們還是要有思維觀念上的認(rèn)知，再慢慢地影響和改變別人。

另外一個就是尊重和接受。我們現(xiàn)在用的模式下，比如金龍魚，包括伊利和蒙牛，廠家把我們定義為KA。我們在不成熟的狀況下，也是盡量通過合作，把經(jīng)銷商出的這部分費用減掉，價盤其實也可以往下面走一點，還是要合作，不能完全對立。像中國和西方兩個體制完全不一樣，你說你對，我說我對，也不好說。尊重和理解，然后在當(dāng)中尋求一些能夠改變的點。

另外是在售價方面做一些變化。廠家要求我們維護他的價牌，我們也可以通過長期做特價的方式來解決這個問題，變相把售價放下來，不會因為和供應(yīng)商的合作影響消費者對我們價格的信任度。

我們其實沒有特價，有一部特價是假特價，就是廠家價格虛高以后，我們用黃價簽做出來的，廠家內(nèi)部有價格檢查的時候，我們就說是特價。另外一個方面就是跟供應(yīng)商積極地溝通，把成本降下來。慢慢我們也看到，很多廠家也開始在做一些變化，慢慢這個東西肯定會有變化的。

目前我們用的就是這個方法。一線品牌有這種情況出現(xiàn)，我們確實繞不開這個問題，相信全國都是希望給廠家做裸價模式，以后逐步會有一些變化。

王振軍：我們現(xiàn)在也在經(jīng)歷這個事兒，我們跟供應(yīng)商怎么去談判？第一塊是一些亂七八糟的費用，我們要加在他們身上的，怎么能降下去？第二塊就是現(xiàn)金的問題，你是壓賬還是現(xiàn)金？第三個就是供應(yīng)商為什么不敢放價，是不是怕把價格給打亂了？

我們跟他說，第一我們把所有的費用給免掉，免掉的給他算個賬，進場費、條碼費等等。第二個我保證你是現(xiàn)款，沒有賬期，當(dāng)場給你結(jié)賬，這個他就放心了。第三個價格，我們表明定個科學(xué)合理的價格，不會破壞整個價格體系。

還有一點，如果供應(yīng)商實在想不通，我們就直接找廠家談。要是不管，我就從別家拿貨，加大其他的品牌量，廠家就會給供應(yīng)商施壓力，最后把價格降下來，供應(yīng)商只拿個配送費。

方法有很多。我們剛才說了，只要我們真心地真誠地在一塊交流，問題是可以解決的。當(dāng)然也有問題很難談，那就慢慢談，一個一個突破就好辦了。

有一個朋友做折扣店，拿了貨，當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商按原價給他收回去了，他從電商上拿貨，然后從別的地方串貨，這種辦法都是互相傷害。供應(yīng)商跟廠家要真正明白這個道理，就是我給你把費用去掉，你給我一個合理的價格就可以了。因為如果他們加的價格比我們還要高，其實所有的費用還是我們來承擔(dān)的，沒有讓供應(yīng)商承擔(dān)一份錢。

把商品的價格回歸本質(zhì)就行。我們找各種渠道去談?wù)�，我們現(xiàn)在大概切割了幾個廠家了，直接找廠家去，他們能聯(lián)合我們也可以聯(lián)合，去廠家去談，不要費用，現(xiàn)款打過去。現(xiàn)在廠家也不好過，都是比較內(nèi)卷的。

我們現(xiàn)在首先保留一部分一線品牌，其次是去選取一些優(yōu)秀品牌，像胖東來的這些自主品牌，這樣的網(wǎng)紅產(chǎn)品，我們直接到廠家、基地、源頭去，既有品質(zhì)，價格又合理。

商品結(jié)構(gòu)多元化、多渠道，這樣問題慢慢就解決了。如果你加了費用還要壓人家錢，要求低價，那是不合理的，要真誠、公平公正地去解決這個問題。

提問者：我們是在湘潭做水果和零食的，上個月給員工加了薪酬，從4000塊8小時加到5000塊8個小時。我們還在想關(guān)于員工的人事評價體系，以前的KPI考核取消了，現(xiàn)在大部分都是底薪。不過我們覺得還是要有一個考核體系，區(qū)分優(yōu)秀人才和普通人才，最終再發(fā)這個薪酬。

我想聽聽大家加完薪酬之后是怎么做的�，F(xiàn)在工資加到5000之后都不考核，員工反饋出了信任感，我覺得非常好。但是還是要拉開一點優(yōu)秀員工和普通員工之間的差距，給出評價。不過如果設(shè)置評價體系又不考核業(yè)績，還是有點挑戰(zhàn)。

賈建全：咱們的店多大面積？

提問者：我們是500平到800平的店。

賈建全：應(yīng)該也是有店長？

提問者：店長、副店，兩個主管，兩個組長。

賈建全：你們能分配給員工的差距，大概能有多少？比如員工和主管的工資待遇能差多少？

提問者：員工這一次是5000到6500的樣子，主管下面還有一個組長，組長是6500到7000多，主管可能是9000左右，副店長是12000到18000，店長是20000到23000。

賈建全：在員工之間和他們的主管之間相對還是比較優(yōu)秀的。

提問者：有層級，因為我們一個店差不多40個員工，員工如果都一樣就是大鍋飯，還是要有一點點差距，怎么考核或者評價？

賈建全：實際上我們也在一直在探索，員工考核我認(rèn)為就交給門店，讓他們?nèi)ビ懻摗Ｓ卸嗌偌议T店？

提問者：現(xiàn)在已經(jīng)開的是15家。

賈建全：讓15家門店各討論自己的，討論完以后匯總到總部，從每一家的門店里邊，每一條里邊審核它的科學(xué)性、合理性，最終匯聚到一塊，就是一個相對完整的體系。沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，就讓他們自己討論，而且這樣老板還不當(dāng)惡人，通過民主來做到相對公平，沒有絕對公平，讓他們?nèi)ビ懻摼秃谩?/p>

提問者：不患寡而患不均，不怕少，怕不平衡�？己艘卜从沉巳诵�，因為我們來制定標(biāo)準(zhǔn)考核他，說服不了他，就會給團隊造成一些不和諧的因素。如果像以前一樣考核業(yè)績其實很簡單，根據(jù)誰做得多，誰做得少來發(fā)放�，F(xiàn)在不考核業(yè)績，就變成了一個挺為難的事情。

賈建全：沒有絕對的公平，要相對公平。還是通過民主更好，確實分錢比掙錢還難，不過討論多了慢慢地經(jīng)驗也就有了。說實話我們這方面的體系也不完善，就東來哥一直講的，通過民主來相對體現(xiàn)公平，讓大家去討論，十幾個門店，各門店討論各門店的，匯總到總部智慧就出來了。

提問者：我是有過這個想法，比如說拿一個獎金包，多少錢，然后讓店里面去討論怎么分。

賈建全：公司和門店它是要單獨核算的，根據(jù)門店的這個經(jīng)營狀況，做不同的分類比例。還是交給門店就好，十幾家門店方案不一樣，這里面也考驗門店的店長、管理層他們的公平度，大家的民主程度，慢慢地就有經(jīng)驗了。

提問者：之前所有店長都望著公司出個政策、出個標(biāo)準(zhǔn)，因為他們很痛苦，因為他們?nèi)ヅ臅r候，員工老有意見，所以店長就希望把這個皮球踢給公司，讓公司列一套標(biāo)準(zhǔn)去參考。之前是店長全部望著公司，現(xiàn)在公司也想望著門店，所以可能還是踢回去，踢回給店長。

李玲：我們是這么做的。一個時期有一個時期的工作重點，我們今年雖然沒下指標(biāo)，但是我新的企業(yè)文化的體系已形成了，那么第一就是學(xué)新的企業(yè)文化；第二點要培養(yǎng)健全的人格。所以我們考核其它的東西，你對顧客的服務(wù)，人與人之間的真誠，樂于助人的精神等等�？己诉@些東西不是我們考核的，是員工之間打分，其中70%員工自己打分，分三級，二級的就是500塊錢，三級的就是300塊錢的，連續(xù)三個月考核最后一名的話，公司再出面談話，再給你兩個月考核，不行就離開公司。今年我們重點學(xué)習(xí)的是胖東來文化，東來哥的理念。

我今年是想著把我們的工作氛圍搞得特別好，讓員工愛來上班，喜歡這個工作，所以我就在這些方面上下功夫。這些東西一部分是參照胖東來的，一部分都是他們自己弄出來的，員工真的很聰明的。

舉個例子，比如我們怎么樣減少顧客的投訴，這個話題你給他們，每個人提一條意見，30個人就有30條意見，30條意見提出來以后舉手表決，公司里面再有店長和所在的員工代表來進行投票，投出來的就是這個規(guī)定，就是這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)。這幾個月員工之間的關(guān)系特別好，狀態(tài)特別好，員工相互幫助，我考核的是真誠、信任、幫助、關(guān)愛和工作中承擔(dān)責(zé)任，我考核的就這些東西，這些占到70%。

另外雖然公司沒有下指標(biāo)，但是店長還是主動根據(jù)去年的指標(biāo)做了考核，所以每個月員工的工資還有點不一樣，有的就是多拿800塊錢，有的是倒數(shù)了。如果三個月以后倒數(shù)，工資就降500塊錢，所以他還得好好干。

工資要漲上去，但是好的東西我們要鼓勵他，如果不激勵他，時間長了會打擊這些人，就成了吃大鍋飯。

賈建全：前一段時間在上饒，跟胖東來紅麗聊他們也考試，但考慮的是企業(yè)文化，更多的考核企業(yè)文化可能比考核銷售指標(biāo)更好，因為企業(yè)文化是改變?nèi)说�，人改變了，其他的工作狀態(tài)、效果、結(jié)果也就好了。

另外我們一家親的分配體制、工資待遇，有一個最低工資標(biāo)準(zhǔn)，最低工資標(biāo)就是國家定的工資標(biāo)準(zhǔn)，基本上把它定為帶崗標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，如果員工確實是混日子的，一次、兩次、三次的給機會，通過各方面的考核都不達標(biāo)的話，就會把他流放、降到學(xué)習(xí)崗上，就是對那些混日子、不進取的，制定了一個學(xué)習(xí)崗位，要有保護企業(yè)的一些方法和措施。

王振軍：我們考核比較簡單，考核企業(yè)文化胖東來是這樣做的，因為很多企業(yè)還達不到這個要求和高度。我們就是分成兩塊，工資是工資，底薪3000也好，5000也好，漲500、漲1000、漲2000，就是工資問題。第二個別做銷售業(yè)績考核，也沒什么用。我們店很多，大店、小店、專營店、餐飲、社區(qū)店，單店就是一個分配體系的問題，把店長和員工跟店綁到一起去，別讓他自己認(rèn)為是打工的。以金錢為引導(dǎo)。拿30%到40%的比例到年底分紅，工資是工資，這個店掙了錢，拿了40%分紅，到年底給店長20%。

提問者：不投資的，分紅股。

王振軍：干股，剩下的20%員工平均分配。當(dāng)然這只是初期，慢慢的要往上走，那就考察文化�，F(xiàn)在這個店考察文化，弄得太細了，數(shù)字打分、感覺上打分都不真實，我們沒有東來哥這個高度，說實話我們現(xiàn)在還處在基層階段�，F(xiàn)在別搞那么復(fù)雜，工資是一塊，第二塊是股份激勵，年底給團隊30%的股份，15%讓店長拿去，15%員工去分配。也不是以錢為引導(dǎo)的，這是我們慢慢的往上走，這是一個基礎(chǔ)的臺階，走到那一步以后店做好了，大家再以文化思想理念為引導(dǎo)。

前期還是簡單點好，員工干勁也出來了，一邊搞分配體系，一般把文化再搞上去，逐步用于文化，來引導(dǎo)思想，不能完全用金錢來引導(dǎo)，把這搞好了，也會很輕松。

張兵：考核的目的是讓員工能夠更有主動性、自主性，其實作為門店，我們要把賬算清楚。我們今年開始把每家店順的清清楚楚，哪地方賺錢，哪地方虧錢，怎么掙的，怎么虧的一定要知道，店長一定要會算賬，方方面面的賬要算清楚，要清楚賺了多少、虧了多少，具有主動的經(jīng)營意識。

第二是門店之間有區(qū)別，有好店、有差店，怎么去考核，怎么去公平？好店有什么政策，差點給他什么政策，這就體現(xiàn)公平。好店、差店不是店長能決定的，店開的不好，他沒辦法調(diào)整，有的店就是好，可以政策不同，就是在這方面體現(xiàn)公平。

具體到員工，現(xiàn)在普通員工考核的比較少，對技術(shù)崗位要考核，像分割師、水產(chǎn)師，這個技術(shù)崗位差距很大，薪酬都一樣，這就不公平了，會影響積極性。要設(shè)等級，達到什么樣的等級，給什么樣的薪酬，這體現(xiàn)公平，整體來講要體現(xiàn)公平�？己说哪康氖怯凶灾餍�，學(xué)習(xí)胖東來最大的變化，以前是靠外力，現(xiàn)在靠內(nèi)力，員工要內(nèi)生動力，我們以前靠的全是外力，用考核、用金錢，全是用外力來影響的�，F(xiàn)在讓他去喜歡，去熱愛，靜下來去做業(yè)務(wù)，產(chǎn)生內(nèi)在動力去做事。我們考核的方向也要引導(dǎo)，更注重的是過程的考核，之前直接看結(jié)果，賣場呈現(xiàn)怎么樣，標(biāo)準(zhǔn)怎么樣，品質(zhì)怎么樣，這很關(guān)鍵，這些東西做好了，業(yè)績不好不可能，確實做了不好，那是店不好，與這個門店經(jīng)營沒有多大關(guān)系。

所以我們要怎么去引導(dǎo)員工，怎么去設(shè)置機制，考核的制度，引導(dǎo)的方向很重要，這也是關(guān)系到文化。

張曉彬：第一個核心點就是企業(yè)和員工的關(guān)系問題，我的理解本身作為企業(yè)來講也是成就員工的，引導(dǎo)員工去愛自己，去活好自己。所以張兵總那邊說的對，就是員工的內(nèi)生動力。一個是外部的刺激，一個是來自內(nèi)部的，核心點還是引導(dǎo)員工去愛自己、活好自己，把他生命當(dāng)中美好的東西釋放出來。從考核的角度來講，評估員工的自我成長狀況，應(yīng)該會更好一點。

目前我們那邊所走的方向，第一個點，從工資的角度上講，因為公司門店的大小差異比較大，所以我們按照銷售定了一個工資的基數(shù)，不同銷售有不同的工資，包括主管也是這樣的，工資不能一樣，是按照銷售規(guī)模去確定的。工資相當(dāng)于都是按照一個標(biāo)準(zhǔn)來做，不會受影響，不管發(fā)生什么事兒，基本工資都不受影響。

職位上，做什么樣的職位是通過民主評議來決定的，所以做組長相當(dāng)于是通過民主評議的，如果評估不合格的，先放到儲備人才組去，儲備人才學(xué)習(xí)三個月不行再放到學(xué)習(xí)組去，也是用這個方法。誰來做班長，誰來做主管，通過民主來選舉，由上級提名下面的不記名投票來決定的，其實相當(dāng)于工資的問題就基本上解決了。

另外一個角度是獎金，或者說是叫分紅。我們所謂的分紅都是干股概念，其實都是獎金的一個角度，獎金以前我們是沒有的，跟分紅是一個意思，我們是每個經(jīng)營單位40%的利潤用來分，比如一個門店分40%，不同的崗位定份額。

未來的走向還是要從員工自我成長進行評估，昨天院長講的非常好，每個階段對管理層，特別是主管、店長自我的評估。這個階段思想理念方面一些認(rèn)知的變化，到體制、流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度方面做了哪些調(diào)整。未來我們的走向主要從管理層往這個方向走，員工這邊還是做民主評估，因為我們每個經(jīng)營單位目前來講編制、配置，包括任職職務(wù)，都內(nèi)部產(chǎn)生的，過去差不多一年左右時間，我們叫自組織，自己來決定組織的人數(shù)、編制、配置、崗位。

還有一個問題，不考核也覺得很好，為什么一定要考核，其實總是有些擔(dān)心，有些不放心，放下這個擔(dān)心。本身我們做事情，從更高的思想理念，是成就自己、成就團隊，不考核我們也少一個事，員工也少個事，多好的事情。更多用正向的思考去成就員工，不是去考核，讓他去活好自己、愛自己，自己愿意往一個正確方向去走。因為考核說的是不合格的員工，要強制性改變的，改變不了就離開。大多數(shù)員工可能還是要通過引導(dǎo)、影響，或者建立一個環(huán)境或體制，讓他們?nèi)フ嬲幕詈米约�，去熱愛、去喜歡，去尊重我們的事業(yè)，讓自己整個生命狀態(tài)變得更好，這是我的一個淺見。

提問者：之前我們做了員工之間的互評，管理層對員工再評，最終決定前幾名有激勵，做一部分的獎勵，連續(xù)三個月在最后的三名要淘汰，這樣做好處就是有優(yōu)勝和劣汰，往前激勵、往后要有一點壓力，也鞭策大家成長，其實出發(fā)點是鞭策大家成長，但是做了三個月的試用之后，我們又取消了。

員工互評是匿名評，但是也存在我跟誰關(guān)系好，評來評去搞的其實團隊的氛圍還略微下降了。政策感覺是列出來蠻好，我們考評的維度想了很久，弄了一堆，感覺很好，店長也覺得很好，因為店長平常覺得哪個員工不合適要去辭退的時候，很費勁，沒有標(biāo)準(zhǔn)。

張兵：你現(xiàn)在這個階段太急了，因為員工現(xiàn)在意識還沒有起來，叫他互評，他怎么去理解。我們現(xiàn)在理解的都還沒到那一步，他們就主觀評價，用以前的思維習(xí)慣評價，所以這個階段急了，要往后走才能互評。

提問者：對文化的理解到那個點了。

張兵：胖東來現(xiàn)在文化考核才扣分，他走了多少年？走了30年。我們才走三個月就想考核，就想互評。員工思維的理解還沒到這一步，太急。

李玲：你們不要太著急漲工資，老板先弄懂，把理念、文化搞清楚。人的境界沒有到那個地步，這么做將來就是仇恨，這不是好，這是壞。先靜下來，沉下來慢慢來�，F(xiàn)在員工的狀態(tài)好，沉下來以后好好消化一下，慢慢把員工的境界提起來，再做。

提問者：我昨天參觀完一家親以后，發(fā)現(xiàn)生鮮原來可以這么搞，陳列也可以這么做。昨天我又到店里面去看了一下，想看一下閉店的時候，咱們怎么做？想知道整體從進貨、采購到分揀到陳列的流程，以及管理標(biāo)準(zhǔn)，希望賈總分享一下。

賈建全：我也是多少年沒管了。你說的標(biāo)準(zhǔn)都是門店自己專門定的。早晨上貨的陳列標(biāo)準(zhǔn)，昨天上午看了，中間是隨時補貨的，補貨的同時肯定是隨時挑揀，到下午像葉菜這些需要打折的，到晚上要清空，能保證到明天品質(zhì)不受影響的，是不能清空的。具體標(biāo)準(zhǔn)就是把每天排面上不好的商品，不能保證放到明天有品質(zhì)的商品，今天必須賣完。

提問者：如果處理不完怎么辦？扔掉，還是讓員工自己賣了？

賈建全：扔了不是糟蹋了嗎？但是價格降到一定程度以后，一定是能賣完的，要么是我們價格降的不到位，要么我們的品質(zhì)確實是達不到購買的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)常做的時候，一到那個時間點，會發(fā)顧客群，基本上都能賣完。

要自信，要么是價格定的不合理，要么商品品質(zhì)不能達到顧客所需要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。確實生鮮做的太靈活了，但是我敢早上擺地攤的時候，一個商品從開始到結(jié)束，最少要變4次價格，在2個小時的時間變4次。

提問者：大家好，我有三個問題，第一個是3000-5000方的賣場，蔬菜、水果、水產(chǎn)、肉加工，適不適合做聯(lián)營？怎么樣一個比例？怎么合作？第二個問題是調(diào)賣場有沒有什么樣的邏輯？第三個問題關(guān)于生鮮采購是怎么管理的？

賈建全：3000-5000平米賣場的面積，最好自營，沒有比自營更好的了。我們海湖店的聯(lián)營，如果友商犯錯誤，犯一個，清場一個。清場接手過來以后，會讓我們內(nèi)部聯(lián)營，是為了培養(yǎng)團隊。改變聯(lián)營商很難，盡量是自營。

調(diào)嘉百樂賣場的時候，是和胖東來的規(guī)劃去結(jié)合，原來傳統(tǒng)的都是中間留大通道，中間放大地堆。我們在規(guī)劃賣場的時候，原來還是這種傳統(tǒng)的觀念，如果現(xiàn)在再讓我規(guī)劃，中間可能會留4米的通道，不放地推，更通透。

生鮮采購也是按專業(yè)，定等級、定待遇。生鮮采購這里面最主要的，每一個品類必須得有一個最懂這個品類的采購，特別專業(yè)的。這個品類的采購，年薪基本上都在30-50萬，剩下的分學(xué)員，也分級別，從學(xué)員到課助到課長。整體說實話，即便是科助和科長，年底的待遇要比門店的待遇要高，因為他們辛苦，如果給的少，他們也能掙過來。

李玲：因為賈總比較特殊，他們從市場里面打出來的，業(yè)務(wù)比較精。我們公司的蔬菜一直是自己做的，因為有專業(yè)的人，沒問題，但是水果給聯(lián)營了，我們不操心，但是顧客不滿意，去年下決心又收回來，怎么弄的？也是在賈總這學(xué)習(xí)給了我啟發(fā)，就是跟大的供應(yīng)商合作，帶我的人，一斤給他一毛錢，他帶我的人去采購，必須到產(chǎn)地去。這樣采購的價格還可以，品質(zhì)比較合適，水果的鮮度到目前還比較好。但是我的采購分配制度是按照毛利額提取的，給了批發(fā)商一毛錢，我們的采購就要少一毛錢，他們說，給他們一年的時間。

蔬菜也是這樣的，基本工資一個月1萬塊錢，其余的是根據(jù)他們賺的毛利來給提成獎金，這樣才能把人帶出來，不會的時候就跟賈總的優(yōu)秀批發(fā)商合作，都要抱著真誠的心來。

王振軍：調(diào)賣場的邏輯，我們在嘉百樂調(diào)了一個店，賈總知道，我們?nèi)サ臅r候，賈總已經(jīng)把動線拉好了。就是永邦店，店面積也不小，幾千平方，左邊是冷柜和肉，右邊是蔬菜和水果，再往里直接到了非食，非食過去是食品，到收銀臺，這個是非常不合理的。我們把冷柜這塊不動，然后把海鮮增加一部分，把生鮮的面積增大，然后把非食跟食品調(diào)換。生鮮過去就是食品，食品過去就是雜糧（非食），然后把主動線給打開，把4米6米通道打開，把堆頭去掉。中間有一個柱子，把貨架拉長，然后把端架延伸一點。這樣兩邊一延伸，把過道打開，把中間堆頭去掉。顧客感到方便舒服，這是基本的調(diào)整原則。

再一個是生鮮的管理。生鮮采購很辛苦，一個是到市場，第二個是到基地，他們天天早晨去，有時候到山上，到農(nóng)村大棚，他們應(yīng)該待遇福利要高于其他的品類。我們2006年成立的時候，那時候沒有力量，營采合一，就是采購把貨進來，還要到賣場去賣，賣不動也是你的事。他知道為什么賣不動，顧客嫌品質(zhì)不好，價格高等問題，他在采購的時候就注意了�，F(xiàn)在企業(yè)做大了，營采分離了，也要和營運部結(jié)合，有時候營運的人要跟著采購去看市場，到工廠去看，營運人員更應(yīng)該知道顧客的需求，他們天天在接觸顧客，商品結(jié)構(gòu)是不是合理？有沒有新鮮商品？

我們采購原則就是入口、入心、入店。采購要在源頭嘗一嘗，感覺這個產(chǎn)品我的家人能不能吃？我的孩子能不能吃？我的朋友能不能吃？品質(zhì)是不是好的？能不能用？這樣入心了，最后才能到店里，才能給顧客去推廣。這是人性思想的管理，也不用拿錢去管，也是文化的引導(dǎo)，就是把品質(zhì)做好。

張兵：我們回來調(diào)店，第一個是保證生鮮，它先滿足，再滿足食雜部門，這次回來調(diào)的十幾家店都是按照這個原理調(diào)的。我們以前生鮮比例嚴(yán)重不足，調(diào)的過程中才感覺到，這個比例太小了。店本身不大，就不占優(yōu)勢，在市場上很難做。

我們在生鮮品類方面盡量滿足，要做全，以前這個意識太弱了，做的不全。做全了，顧客購物的成本反而低，買不全，這個東西要到那個店去買，那個東西要到那個地方去買，他很煩，要讓它全，豐富起來，這就是我們規(guī)劃賣場與以前最大的區(qū)別。

一家親的店看起來很另類，因為真正懂生鮮，就把生鮮做的像集市一樣，不僅是一個經(jīng)銷商，一個品牌，是多經(jīng)銷商多品牌，這就像市場一樣，市場的多元化競爭，這種體驗感非常好。但是我們店小就做不起來，但最基本的要全、新鮮，稍微靠南方一點，對肉品的要求就是新鮮。我們以前賣冷鮮肉，冷鮮肉在我們那里賣了這么多年都教育不過來，沒辦法。到廣州那邊去，都是賣熱鮮肉，恨不得豬是現(xiàn)殺的，現(xiàn)在已經(jīng)做到這種程度，早晨現(xiàn)殺到店，夜里面現(xiàn)殺到店，就是主打新鮮�，F(xiàn)在做到什么程度？早晨配一次，到中午1:00左右再配一次，顧客需要什么我就做什么，順應(yīng)顧客的需求。

張曉彬：今天我們討論供應(yīng)鏈的問題，要回到商品經(jīng)營的層面，包括生鮮賣場怎么來規(guī)劃的問題，我們?yōu)槭裁唇?jīng)營門店？是保證民生。回到上面一個問題，我們怎么去看待員工？就是要成就他�；氐阶约�，愛自己，成就自己，輕松快樂，真誠的量力而行的去做。

談到生鮮，整個資源怎么分配？調(diào)整的時候還是要回到超市業(yè)態(tài)，這個業(yè)態(tài)的價值在哪里？如果是生活超市，肯定是保證顧客的飲食生活和日常家庭用品生活的需求。面積如何分配？是依據(jù)對目標(biāo)顧客的理解來做分配。資源分配多大？也是依據(jù)顧客需求，保證民生的需求去做分配。我們在調(diào)整當(dāng)中也是在回顧每個店究竟在市場里是否能保證民生有價值？除了今天上午我說的質(zhì)量、價格、品類、現(xiàn)場陳列和表達以外，還有一個維度就是生鮮、食雜、加工三個板塊。

作為生活超市，第一個點肯定是生鮮板塊，如果做不好生鮮板塊，生活超市是沒辦法做了。生鮮板塊做的同時，對十大板塊去調(diào)整，一樣的品質(zhì)、價格、品類。然后是加工板塊，邏輯應(yīng)該是這樣的。生鮮板塊是顧客最核心的飲食生活的部分，所以調(diào)整門店是強化生鮮板塊。我們內(nèi)部定了一個指標(biāo)，一個店里4個板塊（蔬菜、水果、肉、水產(chǎn)）要達到這個店的銷售的50%，蔬菜加水果25%，水產(chǎn)加肉25%。先把這個店的指標(biāo)調(diào)整了，調(diào)整的相對健康，要有一定的銷量，目標(biāo)是保證民生，讓超市有價值。

我們兩三千平米的店，這4個板塊最少是10萬，有些店要求做到15萬。其實這和生鮮加工的深度也有關(guān)系，如果加工深度更深一點，資源就少一點，賣原材料的資源要求大一點，按這個東西來做配置，所以要回到一點，就是這個店的價值是否能真正回到保證民生，再去確定我怎么安排。

至于位置，我覺得還是基于你對保證民生的這個店的價值的理解。這個方向沒有定式，消費者信任你的話，你放在里面也行。很多店進門右手邊全部都是熟食，有些布置在前面。我覺得還是根據(jù)你對經(jīng)營的理解，或者你目前保證民生的能力上去做決定。

另外一個，從生鮮采購來講，還是我們的伙伴共同去保證民生。我們是去成就他，而不是去管理他。因為生鮮采購有特殊性，基地、市場比較辛苦，我們肯定要關(guān)心他的工資待遇、出差補助。換句話講，如果出差補助很低，連正常的生活都沒有了，他會覺得覺得這個東西沒意思，感受不到企業(yè)的真誠，那他的做法是不一樣的。如果是成就他的角度，讓他真正地活好自己，同時他也不斷提升自己的專業(yè)能力，釋放自己的能量，他熱愛和喜歡這個事業(yè)。我覺得還是從這個角度多思考。

其實管理是一個體系，我們與供應(yīng)鏈的關(guān)系會影響采購，如果供應(yīng)鏈之間就像靈魂伴侶彼此成就，采購做法估計會不一樣。最近我們在做供應(yīng)商的時候，對采購崗位的價值又有了新的認(rèn)知，以前我們把采購定位于買賣、談價格。今天我們鄰你開始走的一個方向是真正跟供應(yīng)商成為合作伙伴，站在雙方企業(yè)的角度把成本控制下來，相當(dāng)于在做企業(yè)咨詢，共同創(chuàng)造價值，站在更高維度做供應(yīng)鏈，包括物流補貨、市場研究，跟過去單純市場采購的崗位價值不一樣了。站在另外一個角度，他跟供應(yīng)商是彼此成就，往靈魂伴侶這個方向走，變成了愛的使者去傳播愛。我們這樣看待他，引導(dǎo)他往這個方向走，慢慢地，他對崗位價值會產(chǎn)生新的認(rèn)知，他的自我管理層次就起來了。最好的管理是自我管理，嚴(yán)格意義上是管不了的，沒辦法管。我們跟員工之間是博弈，跟供應(yīng)商的關(guān)系也是在博弈，我們活得好累啊，那是一個非常痛苦的事兒。

龐總在談美美與共，我們能不能形成一個好的生態(tài)體系？其實活好自己也能影響他人，用好的思想理念去影響他人，用好的思想理念去認(rèn)識我們和世界的關(guān)系，和員工的關(guān)系，和供應(yīng)商的關(guān)系，和顧客的關(guān)系。重新定位這個關(guān)系，也讓我們在這個關(guān)系當(dāng)中不是彼此束縛、彼此傷害，而是彼此成就的關(guān)系。

我們正在往那個方向做，還沒做到，但通過跟東來哥學(xué)的一年多時間，我們確信了這個方向，現(xiàn)在堅定地往這個方向走，今后有成果我們再分享。其實走的時候，我們感覺還是蠻舒服的，采購團隊也越來越覺得這個事情有意義了，他們自己都主動的積極的很開心，很多人愿意出差了，覺得出去像旅游一樣，像真正的見到一些朋友去溝通和交流，就是那種關(guān)系發(fā)生一些變化。

因為今天談了很多問題，我的建議是上到更高一個層次去，可能在這個層次就事論事，這個問題是沒辦法解決的，或者是沒必要解決了。在更高的一個層次，回到東來哥的思想理念上去看這些事兒，可能就更加容易一點。

提問者：各位師兄們、學(xué)長們、同仁，我這里有三個問題。我是來自江西南昌旺中旺超市的胡溶，兩個月前在許昌學(xué)了以后，我們回去就把家底全部盤了一次。確實要盤一下，以前我們算固定資產(chǎn)以為有8000多萬，現(xiàn)在回去算一下，最多算到2000多萬。我們盤完固定資產(chǎn)后，就做了一個加薪計劃，今年關(guān)了4家店，關(guān)掉以后，我還有53家門店，2300名員工。我的業(yè)態(tài)分成三種，大店我這里叫中超店，就是2000到3000平方米的，標(biāo)超店就是1000到2000平方米的，還有剩下就是500平方米以下的。現(xiàn)在這些財務(wù)賬算好了，加薪的初步方案也做了兩版，回去了以后我就等待加薪。

但是這里我有一個問題，也是我們很多學(xué)員私下里經(jīng)常交流的問題，加薪是一口氣加，還是分部分門店加。因為現(xiàn)在有53家門店，有三種業(yè)態(tài)，商品采購也要逐步來做。現(xiàn)在調(diào)薪是一口氣調(diào)上去，還是分業(yè)態(tài)來調(diào)，還是分重要的工作崗位來調(diào)，這是一個問題。

第二個問題，旺中旺在前十年學(xué)習(xí)永輝做合伙人，我們十多年前就做了合伙人機制，初期效果特別好，合伙人機制的主要受益人是門店的店長和干部，做了合伙人以后，初期多勞多得，起了一定的積極意義。但是到了現(xiàn)在，由于部分合伙人不是調(diào)整工資，讓所有員工都受惠，造成門店之間、員工之間出現(xiàn)“各管各的、自私、好商品就去搶、沒有整體”的這種意識。自從學(xué)了東來哥的這些理念，我們覺得合伙人機制帶來了很多弊端。我想問一下各位學(xué)長，我們加完工資以后，在未來的分配機制里，利潤怎樣分配會比較合理、公平、公正。

第三個問題，我們在嘉百樂看了以后，嘉百樂的調(diào)整是在漲薪以后，12家種子班企業(yè)幫助他調(diào)整了賣場、商品和經(jīng)營能力，他們的能力得到了迅速的成長。但是我們這100家企業(yè)要靠自己的力量去調(diào)整，調(diào)的過程當(dāng)中有很多困難，而且還要按步驟來調(diào)，這個過程可能要一個比較長的時間，有什么方法能夠拉短時間，學(xué)得更快，成效更好？這是我的三個問題，謝謝。

賈建全：第一個問題，胡總的意思是漲工資的幅度是慢慢漲，還是一下漲到位。首先要看咱們團隊基本工資的基數(shù)，如果基數(shù)在2500左右，那么下藥要猛一些。如果基數(shù)已經(jīng)在3000了，那么下藥可以少一點。我們要達到一個標(biāo)準(zhǔn)，這個里邊還要結(jié)合我們?nèi)ツ甑慕?jīng)營狀況的利潤是多少。比方我們?nèi)ツ昀麧櫴?000萬，我們拿出來1500萬去漲，這也是不科學(xué)的，你頂多把1000萬用完。除非員工的基數(shù)工資特別低，去年利潤收益也不高，但是賬戶上還有以前儲存的利潤且特別高的情況下，你也可以考慮。

總之應(yīng)該結(jié)合自身情況去調(diào)薪。比方說去年哥去給嘉百樂調(diào)整的時候，工資才1800，即便哥過去漲了1000，也才2800，哥今年過去還說，真要知道你們這種狀況的話，去年的工資都不能漲這么多，就是這么一個狀況。所以要結(jié)合員工現(xiàn)有的工資基數(shù)，在江西南昌這個城市，我們應(yīng)該讓員工拿多少更合適。而且千萬不要盲目參考同行，比如他們還在2500，我們3000已經(jīng)高出500了，同行業(yè)都快倒了，我們不能跟著倒。所以激勵這一方面，要根據(jù)基數(shù)，再結(jié)合去年收益做參考，分的不是去年的錢，基本上哥給大家分的是以去年的收益做參考，按照今年的收益倒推來給大家漲的。

比方說去年收益1500萬，拿出來1000萬給大家漲，1000萬分配到12個月里，如果我們今年的效益沒有增長，年底利潤就成500萬了，如果效益增長了，年底又出來1500萬，員工拿到的標(biāo)準(zhǔn)還不夠高的話，再拿出1000萬再給大家去漲，當(dāng)員工工資達到一定標(biāo)準(zhǔn)的時候，就會有一個長期的動力，哥也說了，長期拿出50%分給團隊，這就已經(jīng)很好了，是這么一個漲工資比例的參考，這樣說可能不全面，回來我們幾個師兄再去給你講。

第二個是利潤分配的比例，剛才也給你說了，從長期上來講，50%就很好。如果我們想成就團隊，往70%、80%也不是不可以，但是一定要保證自己運營狀態(tài)的安全、健康，依然是結(jié)合前期成就團隊的薪資待遇的幸福指數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)。

第三個嘉百樂團隊調(diào)整，最多的時候胖東來團隊去了100多個人，現(xiàn)在還有五六十個人，說實話我們這十幾家學(xué)員企業(yè)提供的幫助不大，大部分都是學(xué)習(xí)，我們也是抽這個機會學(xué)習(xí)，只是到后期我們給大家分配任務(wù)的時候，兩三家負(fù)責(zé)調(diào)整一個門店，真正在幫助嘉百樂的是胖東來團隊，我們也在跟著胖東來團隊去調(diào)。當(dāng)然嘉百樂是不幸的，也是萬幸的。從這個角度上，東來哥的精力也不可能一家一家都這樣去調(diào)、這樣去幫，確實也做不到。剛才你說怎樣更快讓團隊成長，就是分配體制的問題，尊重、信任、放權(quán)、民主、公平，把這幾個做到純粹，你想更快，你的藥用得要更猛一些。

李玲：胡總的業(yè)態(tài)跟我差不多，大的中的小的都有，漲工資肯定要根據(jù)業(yè)態(tài)漲，大的業(yè)態(tài)人家操的心肯定多一點，就漲得高一點，小的可能就要少一點。根據(jù)你自己的業(yè)態(tài)、當(dāng)?shù)氐钠骄べY數(shù)，也不要一下子漲到天上，你也承受不了。如果南昌平均工資是3500，你漲到4000、4500就差不多了，漲太高了現(xiàn)在這個行業(yè)咱們也賺不回來。

剛才利潤分配賈總已經(jīng)說了是50%，我們現(xiàn)在都按這個走，我們?nèi)ツ昀麧櫮敲袋c就分掉，今年的利潤就是拿50%出來，到明年開年會的時候，把50%再給他們分就對了。

第三個，你是三個業(yè)態(tài)，2000到3000平的，500到2000平的，500平以下的，把采購人員分開，不分不行，小店和大店的商品結(jié)構(gòu)不一樣，采購必須分一下，讓他們操心，成長就快了。要不然一個采購管50多個店，管不好的，那是沒辦法的。你的大店多還是小店多？

提問者：1000、2000平方米的多。

李玲：2000平方米的多，那你很好辦，把小店獨立分出去，讓它的商品結(jié)構(gòu)跟大店有所區(qū)別，這樣它們的成長也快，商品的迭代更新就會更快一點。

王振軍：剛才在臺下跟胡總交流了一下，在一個城市50家店，是一部分漲還是一起漲？同一個城市肯定要一起漲，不能50家店先漲10個店，那肯定會有怨言，這是一個方向。

第二個調(diào)整，叫他們自己去調(diào)，把理念講給他們就行了。

第三個商品，李總講的我很認(rèn)可，1000、2000平的需要管理，500平方SKU比較少一點，可能在2500到3000平之間要有團隊，這樣他們既有分工又有結(jié)合，還是一個總的采購部，可以分成兩個團隊在一起管理。

你要有計劃去調(diào)，商品的采購能力怎么樣，要做計劃，食品、非食怎么引進，怎么淘汰，跟供應(yīng)商市場要進行結(jié)合。接下來春節(jié)備貨這個點你要把控好，不要調(diào)整完影響你春節(jié)備貨銷售這一塊，你要跟你的采購團隊坐下來談一談，看看他們有什么想法，怎么去挑選商品，這個要有計劃地去調(diào)整。

張兵：其實你們總裁班速度挺快的，直接到這一步了，我們干了一年半年才晃晃悠悠搞到這一步。不要太急，調(diào)薪酬還是要算賬，你有多少錢，有多少資源，有錢有資源就好辦，沒有錢沒有資源，那就按沒有錢沒有資源來干。東來哥給我們調(diào)的時候，向明（音）說這一個會開了2000萬，他問我心疼不疼，其實我沒感覺了，懵了。

主持人：開了一場會，一會兒就把二師兄的2000萬分掉了。

張兵：為什么是2000萬呢？他算了一個賬，他說你今年攤銷折舊多少錢？我說1500萬。還有多少利潤？我想就500萬了，他說2000萬夠了。第一個，他調(diào)的原則是老板不要拿出來錢，把所有的利潤分掉，這個叫一步到位，你把你當(dāng)年的折舊、攤銷、利潤全部拿出來分掉。我們的普通員工人均漲了650左右，管理層更高，有的翻一番，店長漲得更多。

根據(jù)你現(xiàn)有的資源和能力做規(guī)劃，沒有其他好辦法，如果沒有錢就不要太著急，漲少一點，慢慢來給政策，比如你這個店增長的我全部給你。你確實沒有錢或者負(fù)債了，這個就更難調(diào)了，那就該收的收，留下好店，降低風(fēng)險，根據(jù)實際情況調(diào)薪。

第二就是利潤分配，現(xiàn)在還沒到那一步，你真有利潤了，分配很簡單，你拿出來50%、60%、70%、80%都可以，不同的店有不同的政策，好的店本來就是盈利的店，給他分配的比例少一點，差的店你給他政策，增長的部分都給你，根據(jù)不同的店來調(diào)整利潤分配。

如何快速地調(diào)整門店和商品，其實我們都面臨著這樣一個作業(yè)。怎么調(diào)門店？我覺得首先要么老板懂門店規(guī)劃，要么下面有個非常強的運營一把手，自己企業(yè)內(nèi)部必須有一個懂的人，你完全靠外部靠賈總，他的時間也有限，現(xiàn)在找他的人特別多。你想快就快不了，自己必須要懂，自己企業(yè)內(nèi)部必須有一個懂門店規(guī)劃的人，門店規(guī)劃太重要了，一個門店的好壞，規(guī)劃占的分比較重，規(guī)劃得不好，這個店基本上就做死了。

你看我們到嘉百樂，第一個動作就是規(guī)劃，整個布局調(diào)一遍，馬上就變了，這個自己必須要懂，要不然下面運營老大要懂。怎么樣來得更快？拜師。誰做得好就拜誰為師，自己會了回去調(diào)起來就快，這個方法更快。我們就是這個方法，跟他學(xué)，天天跟在他后面學(xué)，他給嘉百樂每個店調(diào)，我們就跟著每個店去學(xué)，他把嘉百樂幾個店都調(diào)了，我們也學(xué)會了，就是這個過程，這個速度很快。

第二調(diào)商品，東來哥經(jīng)常跟我們說，把不好的產(chǎn)品下了，保留一線、二線的好產(chǎn)品，商品品質(zhì)要好。這個其實要講技術(shù)、講專業(yè)的，這不是一天兩天就會的。我們現(xiàn)在好的做法是什么呢？就是跟我們在一起學(xué)習(xí)的同行，師兄弟們是非常好的學(xué)習(xí)渠道。我們這12家企業(yè)，像胖東來、一家親，還有其他幾家都有亮點，有水產(chǎn)做得好的，有大肉做得好的，有水果蔬菜做得好的，還有食百做得好的，每個企業(yè)都有一塊做得好的，對口學(xué)習(xí)，大家在一起都是師兄弟了，學(xué)起來大家都是掏心掏肺地教，在一起相互學(xué)，這個速度非�？�。

短短四個月，包括門店的店長、管理組，甚至技術(shù)崗員工，業(yè)務(wù)水平都有增長。技術(shù)崗怎么辦？直接派過去干半個月、一個月再回來，回來立馬就起來了。

說個最典型的案例，我們一個做家禽的員工，以前那個店一天賣3只雞，他學(xué)了回來之后，你知道他現(xiàn)在一天賣多少嗎？平均一天賣80只，他會了。回來后他現(xiàn)剁現(xiàn)分割雞，立馬感覺不一樣。他學(xué)會了回來之后就帶其他門店相互學(xué)。包括賣大肉也是這樣，這個速度就快，就是真正地走進去學(xué)，或者兄弟企業(yè)做得好的，叫他派人過來指導(dǎo)也行。大家相互學(xué)，我們自己也不保守，你有什么亮點也要去分享給別人，盡自己最大的能力，能幫一點就幫一點。我們現(xiàn)在用的這個方法就是這樣，我覺得這個速度比較快。

張曉彬：因為胡總有50多家店，我覺得還是分業(yè)態(tài)，先從標(biāo)準(zhǔn)店開始做，無論是布局還是商品，以及商品的結(jié)構(gòu)、品質(zhì)、價格、陳列，做完以后可以同業(yè)態(tài)往下面復(fù)制。標(biāo)準(zhǔn)店有成果，再往下面走，可能效率會高一點，看你怎么分，是基于面積還是顧客定位，盡量分得少一點，前期也不要分那么細，分的太多了，標(biāo)準(zhǔn)變多了，也是個麻煩事兒。

我們現(xiàn)在基本做的工作就是大圈套中圈，中圈套小圈，大業(yè)態(tài)它的商品更多一點，中型業(yè)態(tài)就變得少一點，小業(yè)態(tài)就更少。這樣下來以后它沒有那么精準(zhǔn)了，加上每個店的地方特色，搞一些需要的特殊東西，基本上商品結(jié)構(gòu)比較簡單一點，大圈里面中圈，中圈里面小圈，大店里面商品是最多的，中店就是在大店里面選，小店在中店里面選�，F(xiàn)在的方式比較粗，未來還要更細一點，先不要弄得那么復(fù)雜，我覺得先簡單一點，把商品梳理一遍，包括結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、價格，現(xiàn)場表達。從標(biāo)準(zhǔn)店開始，一個店做好了后，其他店通過復(fù)制的方式去做。團隊有這個能力了，如果你有采購的人員，分組往下面去落地也好落，50多家店一個采購做確實痛苦。

我們最大的店有4000平方，商品只數(shù)（音）有一萬五六，2000平方左右的店有差不多一萬只，1000平左右的店有差不多8000只，這樣商品的只數(shù)就比較清晰了。陳列表達方面，在大店做完以后，同業(yè)態(tài)的按這個模板做就行了，這樣可能會更快一點。

其它的二師兄和賈總都談得很清楚了。在漲工資這個問題上一定要量力而行，對財務(wù)狀況、利潤狀況、員工原有薪酬要做充分的評估，這個事情還是要穩(wěn)當(dāng)?shù)刈�，不要給自己帶來過重的負(fù)擔(dān)，量力而行。員工也能理解，我拿出最大的真誠做就行了，不能讓企業(yè)出問題，企業(yè)還是要健康運行。

分配體系二師兄也說得很清楚了，確實不要搞阿米巴模式，因為超市行業(yè)的性質(zhì)，以及目前人的狀態(tài)。一刺激可能前期大家很努力，但是為了利益可能就傷害了顧客，為了利益團隊之間反而有比較。我覺得當(dāng)前我們很多企業(yè)不適合搞阿米巴，有一點平均主義，但是要照顧到一些崗位的價值，只能朝這個方向。我們以前也做過阿米巴模式，它有優(yōu)點，大家確實更有積極性，另外一個問題，大家都做有利的事情，這個利益有些時候叫殺雞取卵，去傷害消費者的利益，這個傷害也是比較嚴(yán)重的，不利于企業(yè)整體的價值。怎么保證民生，團隊怎么共同成長進步，大家都在算計。

慢慢去調(diào)，我們總裁班其他同學(xué)也是這樣的，還是量力而行的，首先活好自己，保證企業(yè)的健康安全，這種狀況下把一些負(fù)擔(dān)和包袱放下，不好的店該關(guān)就關(guān)，也不要盲目開店，包括物流、加工中心，如果沒必要，最好不要去做過大的投資，讓自己企業(yè)財務(wù)更健康一點，調(diào)整的過程當(dāng)中量力而行，有計劃性、理性、科學(xué)調(diào)整。

主持人：我補充幾句，剛才胡溶總講的嘉百樂，我在總裁班群里也發(fā)了嘉百樂改造的大方向和每天改的計劃，我是發(fā)在群里的�？赡芮窨偰翘煸谌豪锇l(fā)了一下之后，好幾個老總問我說你怎么沒發(fā)給我？我說這個東西不可能有偏袒，大家都是學(xué)員，一定是在群里，只是有些人沒注意到而已。

大家可以學(xué)習(xí)和參考嘉百樂這個模式的調(diào)改方式方法，但是以嘉百樂模式調(diào)改完想迅速見效果的心態(tài)是不對的，因為調(diào)改嘉百樂是東來哥派人，我們這些兄弟企業(yè)去了幾百號人，中醫(yī)西醫(yī)所有的都給他用上了。我們6月22號到嘉百樂發(fā)現(xiàn)問題有點嚴(yán)重，我又回過頭來看去年東來哥在上饒的講話，在上饒講話是最多的，講了5次話，其實在那個時候除了財務(wù)的問題沒有被暴露出來之外，所有的問題當(dāng)時東來哥都講到過，比方不要盲目擴張，但是我們走了以后他還是開了新店，還改造了店，如果說去年他們能聽哥的話，就不會像今年這么被動。

所以我們臺上的曉彬哥、張兵哥，還有李玲姐，在嘉百樂改造前期摸底工作中，他們是屬于財務(wù)組的，加上胖東來過去的財務(wù)團隊，到28號晚上賬出來，所以你就想到這個企業(yè)的復(fù)雜程度。我們所有的企業(yè)，你說改絕對是有機會改的，你們的問題絕對沒有它復(fù)雜，有時候你們老板不說實話，你們下面人還是蠻說實話的，我還是了解了好多的情況，但是你們絕對沒有嘉百樂復(fù)雜，第一是有機會改的。

第二個是你們不要著急，現(xiàn)在好多總裁班的人聽了兩次課之后，就想著能有多大的改變，這是不現(xiàn)實的。你看東來哥，2006年是他一個很重要的變化節(jié)點，因為那一年他加入IGA。2006年他去日本的時候，一個日本的老總問他企業(yè)規(guī)模，他說有1萬多人，這個老總說在日本，1萬多人的企業(yè)可能是幾十年上百年的企業(yè)了，東來哥說他們的企業(yè)才十幾年。別人一聽可能覺得很自豪，老子十幾年干了他們100年沒干過的事，絕對是洋洋自得。但是東來哥是一個很有反省能力的人，他跟別人的思維不一樣，他從這里面聽到了事情的復(fù)雜程度和問題點。

從日本回來之后有了人力資源部，2006年到2008年重點圍繞服務(wù)做工作，2009、2010年重點圍繞商品做工作，2010年到2012年就是精細化，這個階段他有5次給員工的信，為什么要給員工信？因為精細化肯定要增加勞動量，要提高要求，那段時間員工的流失率一定是高的，他在講話里面勸大家。他不著急，他兩年才干一件事情，2012年干了兩件大事情，一是關(guān)了十幾家店，二是實行周二閉店，因為他手里掌握了核心能力。

我覺得很多時候大家千萬不要急，今天在西寧搞這個總裁班，當(dāng)時還有人給我要合同，我說哪有啥合同，就是兩天三萬塊錢，東來哥說那就兩天半三萬塊錢。但是我事后覺得很感動，很多學(xué)員已經(jīng)進入狀態(tài)了，胡溶總干了張兵哥一年半都沒敢干的事，所以才辦了這次的西寧論壇，我害怕的是論壇結(jié)束以后大家又迷茫了，這個事情前期我們也付出了大量工作，如果大家不但沒有收獲，又增加了迷茫，這不是我們辦這個活動的初衷。

提問者：我們有一個困惑，就是怎么提升門店的坪效和勞效？可能問出來很幼稚，不過我們門店也確實進行了調(diào)整，調(diào)整之后，銷售略微有一點增長，但是增長不上去，也比較困惑。

賈建全：怎樣提高門店的坪效和人效？圍繞著銷售確實有很多技術(shù)層面的問題，你們也在調(diào)整了，調(diào)整了以后效果也不是特別好，是不是？咱們多少家門店？

提問者：我們調(diào)了幾家，不是全部都調(diào)，有條件的幾家先把它調(diào)起來。

賈建全：你是調(diào)賣場嗎？

提問者：調(diào)賣場。

賈建全：是把品類做了調(diào)整，是吧？

提問者：品類適當(dāng)調(diào)整，也不是全部推翻重來。

賈建全：增加生鮮了嗎？

提問者：生鮮品相增加了一下。我們的店小，才剛剛開始，一天銷售額1500-2000，三個員工，我算了一下毛利，剛剛夠發(fā)工資，設(shè)備投入也沒辦法支撐。

賈建全：多大面積？

提問者：2000平方。

賈建全：一天銷售多少？

提問者：現(xiàn)在大概七萬多。

賈建全：坪效確實是低的，生鮮占比多少呢？

提問者：50%。

賈建全：50%也不算少了，生鮮的銷售占比多少？

提問者：整個銷售占比�。�

賈建全：就這個店。

提問者：50%。

賈建全：面積占比50%，銷售也占比50%？

提問者：我還沒算過？

賈建全：你認(rèn)為哪方面弱？

提問者：還是生鮮弱，蔬菜、水果這塊，調(diào)了之后，感官上看比以前好多了。

賈建全：咱們采購工資多少？最高的。

提問者：最高的二十多萬。

賈建全：幾個采購？

提問者：生鮮有七個采購，一般的就是十多萬，基本上是13-15萬。

賈建全：你認(rèn)為是采購的能力，還是運營的能力出問題了？

提問者：都有問題，所以很困惑。對標(biāo)一下我們的同行，他們2000平方的店可以賣到20萬，我們賣到他一半。我當(dāng)時定了一個指標(biāo)，做10萬。現(xiàn)在雙休日做個10萬，平時就7萬多。

賈建全：你這個店位置在哪？

提問者：我們在鎮(zhèn)上，這個鎮(zhèn)也比較發(fā)達。

賈建全：位置好不好？

提問者：位置很好。

賈建全：賣場規(guī)劃的問題，賣場規(guī)劃如果合適，就是經(jīng)營的問題了。生鮮的體制是怎樣的？

提問者：我們?nèi)慷际亲誀I。

賈建全：再一個是食擺的品質(zhì)，三四線品牌多不多？

提問者：多。

賈建全：哥說了，顧客的流失實際上我們自己不知道。你們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上，是吧？

提問者：對，不過我們那邊的鎮(zhèn)非常發(fā)達，我們這個縣是全國百強縣39位，居民收入很高。我們市里面有大潤發(fā)、物美。大潤發(fā)有兩家，其中一家也要關(guān)掉，大潤發(fā)有兩萬多平方，一般情況下賣15萬，物美在我們這個區(qū)域開了五家店，已經(jīng)逐步都關(guān)店了。

賈建全：你的員工工資多少？

提問者：現(xiàn)在是四千多，全部保險交掉之后。

賈建全：你虧錢嗎？

提問者：現(xiàn)在還沒虧，也沒賺多少。

賈建全：是不是聯(lián)營多？

提問者：沒有，現(xiàn)在一個都沒有。早幾年也做過聯(lián)營，現(xiàn)在已經(jīng)堅持自營好多年了。我感覺好像走到了死胡同一樣，怎么折騰坪效跟勞效還是上不了，我們整個公司勞效六萬差一點點。

賈建全：你們經(jīng)濟很發(fā)達，但是你犯了一個錯誤，就是商品不發(fā)達，我們那兒的經(jīng)濟發(fā)達，但是商超不發(fā)達，我們店里面的商品實際上和當(dāng)?shù)匦枨竺撾x了。

提問者：是的，自我感覺還蠻好，但好在哪里，也看不出來，實際上我們的商業(yè)非常落后。

賈建全：那食百砍掉三四線品牌就好了，以一線品牌為主，有品質(zhì)的二線品牌作為功能性補充，還是要往品質(zhì)上去走。

提問者：賈總，我插一句，我們這個區(qū)域遇到同樣的行業(yè)問題就是品牌壟斷。我們這個市就兩家，比如說一家壟斷了紙品，所有一線品牌都在他手上，調(diào)味品也被一家壟斷，所有大品牌都在他手上，還有一家壟斷了所有牛奶品牌，已經(jīng)跳不出這個圈子，我們從外面進貨，進了之后，對方供應(yīng)商罰款。

賈建全：給他結(jié)賬沒問題吧？

提問者：沒問題。

賈建全：不欠他的錢，這個腰桿就應(yīng)該硬一點，他是按經(jīng)銷還是聯(lián)營走的？

提問者：都是經(jīng)銷。

賈建全：經(jīng)銷上哪個品牌應(yīng)該由我們的人員說了算，不能他說了算嘛

提問者：現(xiàn)在還是他們說了算。

賈建全：他們說了算，把店給他，是不是。

提問者：所以就非常困惑。

賈建全：不是困惑，必須要改，商品上不改誰也救不了。生鮮這兒不用說，生鮮那兩家店往全上、品質(zhì)上、價格合理上做，調(diào)整賣場，調(diào)整商品，優(yōu)化團隊體制，前期尊重信任鼓勵他們。特別是食百商品必須得調(diào)整，不是困難的問題，是必須調(diào)整的問題。困難和死亡你選擇哪一個是不是？

張兵：我們都面臨坪效勞效不高的困局，東來哥已經(jīng)給了理念，用這個理念去做門店，做坪效勞效。其實現(xiàn)在市場上每個地區(qū)每個城市不缺超市，超市競爭很激烈，開店的也很多，但缺的是什么呢？缺的是好店，這么多城市走下來你能看到幾家好店？我們就按照這個理念去做，把我們的店做成好店，坪效勞效自然就高了，所以我們要在這方面下工夫，要靜下心來做產(chǎn)品、做品質(zhì)。通過兩年三年，甚至更長的時間，與當(dāng)?shù)赝姓嬲_差距，就是好店了，才有更好的勞效坪效。我們要讓哥這種理念指引著我們?nèi)プ觯荒苤豢囱矍�，投入了怎么還不太明顯。

其實我們前期也陷入這個焦慮，用了很多方法，增長還是不太明顯，怎么辦？不要陷入短期利益，在目前生存不成問題的情況下就要進行長期規(guī)劃，讓我們的店在當(dāng)?shù)卣嬲蔀楹玫�，給當(dāng)?shù)貛砻篮�。顧客口碑好，對你信任，要朝著這個方向去做。

張曉彬：其實人效坪效是與銷售有關(guān)系的，張兵總也談到一個問題，確實超市要有價值，保證民生要有價值。我們在調(diào)整店的時候，也在不斷思考超市能給城市帶來什么價值。其實超市的價值無非這么幾點：質(zhì)量、品質(zhì)好、價格合理、品類符合顧客需求，賣場的呈現(xiàn)和表達上方便顧客進行選擇。只有品質(zhì)好、價格合理，顧客才會對我們有信任。

經(jīng)營的核心是什么？是經(jīng)營信任度，要非常真誠地去做質(zhì)量，把價格做到合理。真誠以后，顧客自然就會產(chǎn)生信任。因為超市服務(wù)的顧客都相對穩(wěn)定，涵蓋一個社區(qū)或者城市的某個區(qū)域，不需要做過多宣傳，超市是做口碑的生意，所以質(zhì)量問題的傷害非常大，從某種意義上來說，質(zhì)量問題和價格問題是信任度問題，信任度其實比黃金都重要。

過去我們把質(zhì)量問題只看成是質(zhì)量問題，其實質(zhì)量問題是什么？是我們的信譽，出現(xiàn)一次質(zhì)量問題可能就傷害了顧客，可能他一輩子不再來了，所以我們必須踏踏實實把質(zhì)量和價格做好，

為什么我們分成三個組，基本上人全部都到了這三個門店，去看每只商品的品質(zhì)，去看怎么保證散貨質(zhì)量問題。散貨保質(zhì)期怎么管理？一個商品一個商品去清理價格，踏踏實實靜下心來去清理。在清理過程當(dāng)中會遇到一些問題，比如品類、質(zhì)量、價格，我們想辦法解決。非常真誠地做質(zhì)量、價格、品類，不僅僅盯著銷售，有時候只盯著銷售，可能會用些手段，搞些活動，搞點促銷，這些東西會影響超市的。沿著這個方向去做，我相信不可能做不好超市，慢慢去建立超市的信任度。我們也在思考這個問題，未來在三個標(biāo)準(zhǔn)店，三個總經(jīng)理帶著我們機關(guān)的人駐店基本上都是三年以上，實實在在去做。

過去我們做超市，其實質(zhì)量、價格是沒標(biāo)準(zhǔn)的，包括品類選擇嚴(yán)格意義上也是沒標(biāo)準(zhǔn)的，在做的過程中慢慢形成了一些方法和經(jīng)驗，這個時候再來做流程和標(biāo)準(zhǔn)。其實今天很多流程和標(biāo)準(zhǔn)，包括我們的企業(yè)，我覺得是沒必要做的，因為做出來以后通過驗證的流程標(biāo)準(zhǔn)才是實實在在的。今天弄一些流程標(biāo)準(zhǔn)出來，可能只是寫在紙上或者掛在墻上，是沒辦法去執(zhí)行的。

就是實實在在地去做，我相信只要這個超市對顧客有價值，顧客是信賴的，業(yè)績是不成問題的，坪效人效問題自然會解決。

我們做了23年超市，之前是按照傳統(tǒng)習(xí)慣去做，現(xiàn)在是理性、科學(xué)地去做。以前為了銷售，有很多策略和方法。過去我們搞很多營銷活動，做會員管理，想要抓住一些機會。但它有個問題，這些東西不能建立起真正的顧客信任度，顧客能感知到是套路，這是傳統(tǒng)做法。今天要很真誠地去做，你自己要輕松快樂，做事情不要抱著提高銷售額的想法和目的，我就是很真誠地做好這個店，讓這個店對顧客有價值，對這個城市有價值。圍繞質(zhì)量、價格、品類，踏踏實實、一步一步去做，其實是很輕松的，未來結(jié)果一定會好。

我們現(xiàn)在跟大家一樣，也在走這么一條路，我們很堅定地往這個方向走。超市一定是有價值的，如果沒有價值，超市沒必要存在。嘉百樂也是這個問題，它的問題是這個店對顧客來講沒價值了，當(dāng)時大多數(shù)顧客都是辦了卡的，不買不行，邊買邊抱怨，甚至邊買邊罵。

我們的超市回頭來看也存在這種情況，所以我們必須實實在在地把門店往這個方向進行調(diào)整。銷售起來以后，人效和坪效自然會起來。真誠+專業(yè)才會產(chǎn)生信任，信任會形成一個循環(huán)，我們真誠地去做，把品質(zhì)做好，價格做好，慢慢變得更加專業(yè)，讓顧客對我們產(chǎn)生信任。

最近我們很多伙伴去了胖東來采購這個環(huán)節(jié)，去了所有食品加工企業(yè)的生產(chǎn)源頭。帶著人員去訪查，一次訪，兩次訪，訪了以后還有很多記錄（所有原材料的檢查、衛(wèi)生檢查等），有不合格的地方全部要開單子。第一次整改，第二次整改，兩次整改不了就不再合作了。有些企業(yè)想做，但沒有能力，胖東來已經(jīng)請人幫助這些企業(yè)發(fā)展了，所以它的商品品質(zhì)好的背后有深層次的原因，這個就是專業(yè)。企業(yè)應(yīng)該逐步量力而行，往這個方向去走，讓每一只商品能夠說的清楚是不是安全的。

現(xiàn)在回顧我們自己，你說哪個商品是不是安全的？是不是符合質(zhì)量的？從某種意義上，我們是說不清楚的。去年，哥來批評我們，他說我們幾個做超市的在玩世不恭地做。我們還覺得哥說得有點兒過分了，我們是認(rèn)認(rèn)真真地做，怎么玩世不恭了？現(xiàn)在來看，我們真的是玩世不恭地做，我們是在做生意，不是真正地在做價值，做讓超市保證民生、滿足顧客需求的價值。

我們企業(yè)做了23年，發(fā)現(xiàn)了“一窮二白”這個問題。因為原來的所謂技術(shù)和方法都建立在流沙上面，而流沙沒有文化的根，沒有真誠、善良、專業(yè)。所以從今天開始，重新做超市企業(yè)，量力而行，慢慢去做。

王振軍：我再跟你說一點，你的不是2000平方米的店嗎？我認(rèn)為大店小店的業(yè)態(tài)是不一樣的，你去看一個地方，就是我們商學(xué)院的滿家歡。他的店也是2000平方，七個店，五年沒有開店，他從之前的8000萬做到現(xiàn)在的4個多億了，我覺得這是你最好的榜樣。

提問者：我還想問一個問題，你們的生鮮經(jīng)營地這么好，肯定有一定道理。像我們中小型企業(yè)，生鮮盤點后的毛利在多少屬于正常？我們也在思考，像我們這種企業(yè)，綜合毛利可能太高了。我們對標(biāo)了一下有25個點，可能我們生鮮的定價有問題。你們也是從小型到大型企業(yè)的，你們已經(jīng)經(jīng)歷過的，能教我們一下嗎？

賈建全：你們的生鮮毛利是多少？25？平均毛利率，是吧？

提問者：嗯。

賈建全：確實很高了。你的城市在南方，是吧？

提問者：在諸暨。

賈建全：經(jīng)濟發(fā)展得好，我相信你的三四線品牌多，價格也高，加上后臺費用，再加上是南方發(fā)達城市，售價肯定高，人家為啥不從網(wǎng)上采購？我估計你的百貨銷售占比更低。有問題了就得調(diào)整，渠道、定價、商品這些得調(diào)整。剛才王總說到去滿家歡去學(xué)習(xí)。

我們的生鮮毛利、蔬菜水果毛利不會超過25，這是后臺顯示的，加價率有時候在30左右，小眾品類會在四五十。我們整體的毛利率沒那么高，也就20左右。你們的定價肯定高了，又在南方，總共多少家店？

提問者：27家。

賈建全：銷售多少？

提問者：銷售4個億。

賈建全：加起來有多少平方？

提問者：沒算過。

賈建全：你這個確實得抓緊時間調(diào)，不調(diào)的話會有問題，這不是漲工資的問題，就是調(diào)商品的問題，必須得調(diào)。

提問者：各位師兄們辛苦了，我有三個問題。第一個問題是問賈總，內(nèi)部聯(lián)營模式是門店內(nèi)聯(lián)營，還是連采購也一塊算上？

賈建全：我們只有合作，有經(jīng)銷，內(nèi)部的聯(lián)營還沒做。只是海湖店那些蔬菜水果的聯(lián)營商如果達不到我們的要求，在最后停止合作的時候，我們會從采購和運營團隊里挑出人去負(fù)責(zé)，主要是為了培養(yǎng)。

提問者：第二個問題，想請教各位師兄，基地直采比較適合什么樣的蔬菜或水果？

賈建全：這個很簡單，基地直采基本上是以大單品和季節(jié)性商品為主，季節(jié)性商品也是大單品，還有一個是民生商品，因為民生商品需求量大，那些小眾的品類沒必要，就這么簡單。

提問者：總的邏輯就是量大的商品適合基地直采。

賈建全：對，季節(jié)性商品、民生商品和大眾商品就是量大的商品。這里我跟你說一下，我們真正的利潤來源于采購，無論是在批發(fā)市場還是基地，都要關(guān)注行情，通過行情變化來創(chuàng)造更多的效益。

提問者：就類似于做期貨那種模式？

賈建全：對，漲了跌了，要掌握規(guī)律，啥時候多采，啥時候少采，結(jié)合品質(zhì)的穩(wěn)定性和行情的波動。

提問者：第三個問題是在超市規(guī)模達到多大的時候，比較適合建物流配送中心？

賈建全：小的小建，大的大建。我們今年才搬過去，47畝地（3萬方），不是我們建的，是我們租的，一年租金在六七百萬。這給我們帶來的都是負(fù)擔(dān)，如果沒有這個，我們的壓力就會小一點，所以不要輕易去做。能在批發(fā)市場上解決，就在批發(fā)市場上解決。再一個是生鮮方面，不要在配送做分揀。配送、分揀會加大損耗，影響它的鮮度，整件做分配就好了，不要分揀包裝，除非達到胖東來那種全程冷鏈的標(biāo)準(zhǔn)。

提問者：我們今年有一個店要在1月8號開業(yè)，也是2000平，把它定位為精品超市。我們目前有33家超市，分為三個業(yè)態(tài)，一個是精品超市，大多數(shù)都在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，叫鄉(xiāng)鎮(zhèn)標(biāo)準(zhǔn)店，還有一個是社區(qū)生鮮店�，F(xiàn)在零食很忙、零食優(yōu)選讓我們的休閑食品下滑30%。我們的團隊就說，能不能把那些小店或者是不好的店改為折扣店？能不能把今年新開的這個精品店（對面是好鄰居，隔一條馬路）改為會員店？就像長沙樂樂折扣店，它的陳列形式跟我們超市一樣，商品一個一個擺上去，或者重慶條碼超市，它的陳列形式是整店陳列。長沙樂樂折扣店和重慶條碼超市都是以食品百貨為主要的銷售商品。一品生鮮，食擺做的是整件陳列，但是也做生鮮批發(fā)。像這樣的折扣店形式，我們在四線城市是否能做？

還有一個業(yè)態(tài)是會員店，我們的想法是，不管是山姆，還是開市客，我們做不到那么完美。我們覺得每個月9.9塊會員費，送他價值30元甚至50元的禮品，把店里面做成會員價。會員價跟折扣價的區(qū)別在哪里？不知道。我們是這樣做呢？還是就按東來哥的方法，先加工資，再解決標(biāo)準(zhǔn)體系，后面的生意會越來越好？謝謝。

賈建全：最后出來個疑難雜癥。

主持人：王總提了一個商業(yè)模式問題。舉個折扣店的例子，山東有個大型超市。因為折扣模式的核心點不是售賣方式或者售賣價格的問題，是上游供應(yīng)鏈的能力問題，沒有這個作為支撐，都是曇花一現(xiàn)。他們在疫情前改了一家，在濰坊做了一家折扣店，生意非常好。他改了好多折扣店，而且在濟南嘗試了會員店，最后都不成功。為什么？核心問題是供應(yīng)鏈模式，所以像他們這種已經(jīng)在山東省內(nèi)拿了很多商品代理權(quán)的超市依然還做不好。所以我們做民生的，要踏踏實實地掌握住核心專業(yè)能力。

過去我們沒有能力，跟一些零售老總吃飯的時候，一提到一家親，很多老總都是不屑一顧地說，一家親做得好是因為當(dāng)?shù)貨]有競爭。一家親誕生于2012年，之前有什么？大潤發(fā)、永輝、北華聯(lián)，還有當(dāng)?shù)仄渌牡�。這里不是沒有競爭，是他們總認(rèn)為西寧沒有競爭，大家總是有這個誤區(qū)。

第二個誤區(qū)是什么？過去很多模式都是沒有技術(shù)的模式，聯(lián)營出去，承包出去，合作出去，實際上自己的團隊在里面沒有核心技術(shù)。為什么說一家親像匹黑馬一樣突然冒出來了？因為賈總身上既有在菜場賣菜的經(jīng)歷，又有在超市做聯(lián)營專柜的經(jīng)歷，了解超市的操作模式或者顧客的需求，在這個節(jié)骨眼上他們就迅速做出來了。

我想說什么呢？我是2016年來到聯(lián)商的，那個時候我經(jīng)常采訪企業(yè)家們，新零售的概念剛剛冒出來，無人零售、新零售，每個人講的時候都是一張PPT，講得很炫酷。這些人有什么特點呢？他們總是在白紙上去畫他們想的模式，不知道當(dāng)前市場中的存量也會調(diào)整，也會變革，也會進步。這些年我看到那么多牛逼的企業(yè)，當(dāng)年融資、估值那么高的企業(yè)，一輪一輪的死掉，為什么？他太相信模式了，不相信技術(shù)。過去我聽到誰說要開一萬家店，作為一個記者，我寫稿子的時候都激動地兩眼流淚，我覺得這個老板很優(yōu)秀。但是自從認(rèn)識東來哥之后才發(fā)現(xiàn)，我過去是多么的幼稚。這些年誰再跟我講要開多少家店，我覺得都不是一個很長久的模式。當(dāng)然話不能說破，當(dāng)面還是要奉承兩句的。

實際上，我還是覺得東來哥這套理念是分三步曲的，思想、機制、體制，然后是專業(yè)能力。過去一年，東來商業(yè)研究院在干什么事情？就是傳播思想理念。一開始上課的時候，因為疫情，五節(jié)課全部都是在線上開的。那個時候，東來哥不厭其煩地灌輸這個理念，讓大家慢下來，靜下來，回到安全的地帶。

這個安全既是個人的安全，也是企業(yè)經(jīng)營的安全，然后再說發(fā)展專業(yè)能力。他們這些人都是在第6節(jié)課線下融通交流之后，非常認(rèn)可哥的理念，所以愿意拿出錢來分。張明總剛才說，一上午開完會，2000萬沒了。我特別心疼，我原來也干過實體，賣白菜你說賣多少年能賣出2000萬出來，這一下，哥就給他分完了。但是他們認(rèn)可這個理念，所以他愿意來成就團隊，也是因為成就了團隊，所以員工才愿意去做。

我們6月22號到的嘉百樂，前一天去了麗水萬家匯。我們?nèi)サ臅r候，萬家匯的人員年流失率是90%，90%是什么概念？就等于這個人還沒有掌握任何技能的時候就流失掉了，等于人事成本是沒有人效的，不會給你產(chǎn)生任何價值。你看人事報表里面，人力成本占比7%、8%、9%，但是他們不會產(chǎn)生任何效能，而且因為這些人沒有掌握技能，讓顧客在門店里的體驗感非常差。

在人貨場的概念上，大家有時候繞不過這個彎，老是把場認(rèn)為是自己的，把貨認(rèn)為是自己的，天天說是一家人，但實際上你們干的不是一家人的事，你們一直防著你們的員工，覺得加工資后，他們馬上跳槽換工作。一般企業(yè)看的是員工流失率，胖東來看的是什么？看淘汰率。他有員工流失嗎？沒有。

當(dāng)時東來哥去了麗水萬家匯以后，發(fā)現(xiàn)每個人的工資很高，但是上班時間很長。為了壓縮上班時間，壓縮了它的營業(yè)時間，另外增加了員工人數(shù)。他們每個月要因為這一項增加70萬的成本，當(dāng)把人的工資加上來以后，人還沒有這個技能，只是對這個企業(yè)有歸屬感，流失就下來了。今年他們的月流失率只有1.4%，這樣算下來全年才百分之十幾。按照東來哥說的，20%是合理的范圍，人不流動也是不正常的。當(dāng)你把工資加到5000，你總覺得他沒有產(chǎn)生價值，但是到了第二年，他的技能已經(jīng)是課長的水平了�？蓪嶋H上你還是給他發(fā)5000的工資，但他那個時候產(chǎn)生的效能已經(jīng)呈指數(shù)級增長了。這個道理你悟出來以后，你會發(fā)現(xiàn)員工工資越高，人事成本越低。

李玲：我來回答，你現(xiàn)在多少個店？

提問者：33家店。

李玲：你的店都是規(guī)模多大的？

提問者：最大是2300，最小的是200，都在鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，今年剛剛到市區(qū)做了一家店，我們把它稱之為精品店，但是銷售也做得不好，白天也就賣七萬多塊錢，跟對面的好鄰居打價格戰(zhàn)。我們做豐收節(jié)做得轟轟烈烈，人山人海，蘿卜九分，白菜1毛9分，但這不是長久之計。

李玲：你現(xiàn)在是慌了神了，打價格打得不知道往哪兒走了？

提問者：是的。

李玲：我有兩家折扣店，生意非常好，我有后臺支撐，你有沒有中央廚房？

提問者：沒有。

李玲：你有沒有農(nóng)采中心？

提問者：沒有。

李玲：那你堅決不能開。

提問者：但是折扣店的價格是受青睞的。

李玲：你沒有這些供應(yīng)鏈支撐，折扣店的價格做不下來。這樣吧，明天到我的折扣店里去看一看。我的是三百多，星期一到星期四是四五萬，星期六到星期天賣個五六萬。

提問者：多少面積？

李玲：389。

提問者：銷售這么好，是因為價格還是選址？

李玲：你去看了就知道了。第一，你把心靜下來，你這會兒慌了神了，你好好向賈總學(xué)習(xí)商品力，好好做商品力。我4月份開了一個，6月份開了一個，生意那么好，為什么不連續(xù)開，到現(xiàn)在還沒開第三個？你得研究通，我有中央廚房，又有農(nóng)產(chǎn)中心，還有蔬菜基地。你看看折扣店是怎么弄的？為什么能開，為什么不能開？你看完以后再決定，不是一兩句話能解釋清楚的。

會員店，你想也不要想了，盒馬會員店的基地在我那兒都有3000畝地，人家多大的供應(yīng)鏈�。磕闵豆⿷�(yīng)鏈沒有，你就異想天開得開會員店、折扣店，你碰都不能碰。真誠告誡你一句，認(rèn)認(rèn)真真跟賈總把商品力做強、把員工帶好就行了。關(guān)于怎么掙利潤，我早上都給你們說了，認(rèn)認(rèn)真真學(xué)著去做，絕對的靈驗。

提問者：感謝李玲姐，感謝各位大佬，謝謝。

賈建全：實際上我們不要刻意去模仿折扣店、會員店，它不是那么簡單的事情，一定要了解背后的邏輯和本質(zhì)，以及商品的規(guī)劃和渠道等問題。這些問題解決不了的話，我們做不了。包括山姆會員店，它的選址、消費群體、商品定位是不一樣的。人家特別注重商品開發(fā)，比方說他到青海青藏牧場的鹵制品廠來談生產(chǎn)線，包裝設(shè)計各方面都是自己設(shè)計，然后給我生產(chǎn)，背后是有支撐的。

你們?nèi)嗉业�，又要開折扣店，又要開會員店，太雜了。你有一家店開到城市里邊了，說是定位精品店，可以理解，我們往往在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城里開完店以后，想著到大城市了，得定位高端一些，但是你又天天跟人家打價格戰(zhàn)，這說明你的店定位高端，但是你的商品沒有高端。要靜下心來做好我們自己，梳理商品、供應(yīng)鏈、企業(yè)架構(gòu)和團隊。

要想做會員店和折扣店，你得了解它背后的邏輯是什么？折扣店不是簡單的商品讓利，會員店得保證有會員商品。如果折扣店、會員店依然和正常的超市沒啥區(qū)別，只是從價格上做定論，不就亂套了嗎？

還有散休、休食，哥也說了，這幾年他們是處于一個不健康的狀態(tài)往前發(fā)展的，是有資本推動的。我們還是以不變應(yīng)萬變，靜下心來做自己的商品，做好商品品質(zhì)。零食店的打法是虧錢銷售那些敏感品牌、敏感單品，引流了以后，讓三四線品牌甚至是自有品牌獲利，死是早晚的事情。我們就是盡心做好自己，用我們的商品、用我們的真誠來獲得顧客信任，實現(xiàn)長期的生存，這才是健康的方向。

主持人：這兩天的交流宣告結(jié)束，謝謝幾位學(xué)長。大家不要著急，一兩天也解決不了一二十年存下來的毛病，靜下心來，認(rèn)真做商品，盡心做自己。