來源/窄播 

撰文/張嬈

強(qiáng)調(diào)低價(jià)，不僅是目的，同時(shí)也是一種手段，去倒逼京東電商生態(tài)的變革——變成一個(gè)不那么自營的京東。

古希臘神話中有一位叫做Icarus的少年，用蠟和鳥羽制作了一對(duì)巨大的翅膀，綁在肩膀上飛躍大海、飛向太陽。這個(gè)故事寄托了人類對(duì)于像鳥一樣飛翔的幻想。如今人們早已意識(shí)到，人長不出翅膀，卻長出了造飛機(jī)的頭腦和雙手。

事物的初始結(jié)構(gòu)往往蘊(yùn)含了向著特定方向發(fā)展的動(dòng)力。商業(yè)世界同理。一家公司的商業(yè)模式在被設(shè)定之后，全部的商業(yè)生態(tài)都會(huì)如同肌肉包裹骨頭一般，緊緊地圍繞著去生長。在這樣的時(shí)刻，做出改變所需要的，就不只是安上一對(duì)脆弱的翅膀，而是在自己的能力結(jié)構(gòu)之內(nèi)動(dòng)手術(shù)。

這正是京東的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東試圖在做的一件事情。今年以來，回歸后的劉強(qiáng)東把「低價(jià)」重新提為京東的重要戰(zhàn)略。在今年618商家大會(huì)上，京東零售CEO辛利軍也著重強(qiáng)調(diào)了價(jià)格：「低價(jià)是零售業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α！顾�提醒大家，京東曾經(jīng)打贏過圖書和家電的價(jià)格戰(zhàn)。

京東的價(jià)格不再占優(yōu)勢了——在業(yè)界這幾乎已經(jīng)是常識(shí)。但是，缺乏價(jià)格優(yōu)勢僅僅是一種表征和結(jié)果，背后是京東多年以來所形成的優(yōu)勢電商模式與當(dāng)下競爭態(tài)勢、消費(fèi)環(huán)境之間的錯(cuò)位。

自營的基因是低價(jià)喪失的根源，而京東以自營為核心所鋪設(shè)的經(jīng)營邏輯、運(yùn)營思路和系統(tǒng)設(shè)計(jì)則將京東與低價(jià)推離更遠(yuǎn)。它帶來的甚至不僅僅是價(jià)格上缺乏吸引力，在一系列因素作用下，亦導(dǎo)致了京東在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)競爭和日活競爭中的全面落后。

自營是當(dāng)初借鑒亞馬遜的成功之路、和淘寶形成差異化競爭優(yōu)勢的主動(dòng)被動(dòng)的選擇，它所強(qiáng)調(diào)的是更好的產(chǎn)品、更好的服務(wù)、更高效的購物決策。不過，恐怕京東自己也沒料到，在消費(fèi)環(huán)境的變化下，這一模式既是優(yōu)勢，也造成了困境。與亞馬遜不同，在京東所面臨的內(nèi)外部環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出的杠桿效應(yīng)變得異常艱難，要時(shí)刻緊扣劉強(qiáng)東所關(guān)注的「成本、效率、體驗(yàn)」顯得奢侈。

在這個(gè)階段，強(qiáng)調(diào)低價(jià)，并不是目的，起碼不僅僅是目的，而同時(shí)是一種手段——低價(jià)這根撬棍的頂端，直指的是京東電商生態(tài)的變革。補(bǔ)貼動(dòng)作更多是消費(fèi)心智的占領(lǐng)手段，如同蠟質(zhì)翅膀不具備長期效應(yīng)；低價(jià)補(bǔ)貼背后的生態(tài)變革，是更為結(jié)構(gòu)性的變化。

生態(tài)重塑的核心舉措，是通過收縮自營體系的邊界和推進(jìn)自營與POP平權(quán)，對(duì)主站生態(tài)進(jìn)行深刻的調(diào)整和重塑。這樣的調(diào)整無疑相當(dāng)于大象轉(zhuǎn)身，京東要面臨的，是在模式上追求極致后試圖轉(zhuǎn)身時(shí)所面對(duì)的慣性阻力。「今年京東會(huì)比較難�！挂晃蝗啦季值腒A品牌京東負(fù)責(zé)人評(píng)述道。拼多多和抖音電商仍在強(qiáng)勁增長，淘寶天貓也熬過了最難的戰(zhàn)役，而京東的挑戰(zhàn)可能剛剛開始。

歸來的劉強(qiáng)東和新CEO許冉顯然已經(jīng)做起了迎接一場硬仗的準(zhǔn)備，有從業(yè)者將此形容為京東的「二次創(chuàng)業(yè)」。組織架構(gòu)的調(diào)整是前哨。四月初，京東零售取消事業(yè)群層級(jí)和自營POP間的區(qū)隔，以品類作為采銷的作戰(zhàn)單元。在一季度財(cái)報(bào)會(huì)上，許冉表示，更加扁平化的組織，會(huì)激發(fā)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的活力�！该艚莞咝У慕M織也是京東擁抱新時(shí)代，再次創(chuàng)造快速增長的先決條件和源動(dòng)力�！�

即使在逆勢中，劉強(qiáng)東也要增長。戰(zhàn)火燒在外面，是價(jià)格之戰(zhàn)；燒到里面，則是生態(tài)之變。

自營，意味著什么

要探究重塑京東的必要性，我們?nèi)匀恍枰然氐阶钪苯雍妥罨A(chǔ)的問題：京東為什么會(huì)喪失低價(jià)優(yōu)勢？

在《京東能用百億補(bǔ)貼打破「下沉」魔咒嗎》一文中，我們認(rèn)為，除了外部渠道價(jià)格紊亂以及消費(fèi)悲觀預(yù)期所帶來的反襯之外，自營的基因是使京東逐漸駛離低價(jià)的主要原因。在自營模式下，京東所扮演的角色更像大經(jīng)銷商而非平臺(tái)，因此更傾向于遵守品牌的價(jià)格體系。

自營模式意味著由平臺(tái)進(jìn)行選品和背書，其目的是把信任錨點(diǎn)釘在平臺(tái)身上，降低消費(fèi)者的決策難度、提高購物效率。在流量分配上，相對(duì)于第三方商家（即POP店），自營體系內(nèi)的店鋪擁有絕對(duì)的優(yōu)勢和消費(fèi)心智�！敢虼耍射N在短視之下，會(huì)為了短期的快速起量而盡可能地將所有資源和品類都納入到自營體系當(dāng)中，卻忽視了有些品類并不適合通過自營的方式去做。」某KA品牌京東渠道負(fù)責(zé)人說。

自營的SKU是有邊界的，在自建倉儲(chǔ)物流的壓力下，它天然更加適合高周轉(zhuǎn)率、低運(yùn)輸成本的標(biāo)品。但京東自營逐年膨脹的SKU使所有品類都在為物流成本買單。在大盤的增長期，這種情況尚不明顯；隨著京東自身發(fā)展進(jìn)入瓶頸以及消費(fèi)的低迷，物流費(fèi)率的問題就變得日益尖銳。為此，平臺(tái)需要向商家收取更多的費(fèi)用，導(dǎo)致了終端價(jià)格的抬高。

某京東重點(diǎn)品類商家告訴我們：「入自營是成本最高的」。商家不僅要付出包含推廣費(fèi)和物流費(fèi)等在內(nèi)的基礎(chǔ)扣點(diǎn)，還需要向平臺(tái)保證毛利。

這就像傳統(tǒng)線下商超收取的通道費(fèi)。事實(shí)上，如果我們以線下商超的視角來看待京東自營，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們確實(shí)具備相似之處，比如有限貨架——這意味比價(jià)空間很小，只要流量沒有劇烈下滑，商家只要進(jìn)駐就可以「躺著賺錢」，沒有降價(jià)的動(dòng)力。

追根溯源，不再便宜，源于對(duì)自營體系的過度倚賴。理論上，POP生態(tài)可以為平臺(tái)引入更豐富的低價(jià)供給，但京東在這方面始終發(fā)育不良�！缸誀I店有各種各樣的扶持，作為品牌我們當(dāng)然會(huì)去抱自營體系的大腿。POP店的話就只做常規(guī)運(yùn)營。」前述KA品牌負(fù)責(zé)人表示。

因?yàn)樽誀I是京東的壁壘、心智和立足之本，因此平臺(tái)的商業(yè)模式、運(yùn)營邏輯、流量分發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)都是偏自營的——幾乎形成了一套源源不斷地生產(chǎn)著自營意識(shí)形態(tài)的機(jī)器。在其主導(dǎo)下，整個(gè)京東的生態(tài)都在朝著「更快、更好」的方向一路狂奔：

配送速度要快，從隔日達(dá)到半日達(dá)，還要提速到小時(shí)達(dá)，上個(gè)月卸任的集團(tuán)原CEO徐雷在任時(shí)，把即時(shí)零售開辟為京東發(fā)揮長板優(yōu)勢的新戰(zhàn)場——這確實(shí)是京東核心消費(fèi)人群的需求所在，只不過也有越來越多的消費(fèi)者寧可把配送提速的錢省下來；

消費(fèi)決策速度要快，自營體系商品以大品牌大標(biāo)品為主打，且京東至今仍是強(qiáng)搜索邏輯的純貨架電商，用戶買完就走，沒有種草、比價(jià)和挑揀的環(huán)節(jié)——確實(shí)符合京東以男性用戶為主的客群的購物風(fēng)格，但DAU也確實(shí)不好看，在現(xiàn)下互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)競爭中也明顯落后了。

舉例來說，相比淘寶天貓擁有真實(shí)評(píng)價(jià)、問大家、店播達(dá)播、購物車抄作業(yè)等等豐富多維的輔助性內(nèi)容，京東只需要不斷的給搜索頁的商品打上「京東自營」「京東物流」「五星店鋪」等等icon標(biāo)簽，便足以讓消費(fèi)者做出購買決策。但這種簡單粗暴的方式僅適用于大標(biāo)品，對(duì)于那些缺乏知名度和心智的長尾供給和新供給（主要由POP商家承擔(dān)）而言，京東從來都不是一個(gè)適合建立消費(fèi)者信任感知的地方。

如同人類的身體結(jié)構(gòu)無法進(jìn)化出翅膀，在一個(gè)以自營為中心的電商平臺(tái)中，POP生態(tài)很難自然繁榮。生態(tài)的傾斜就像不平衡的蹺蹺板，隨著傾斜角度加劇，下沉速度會(huì)越來越快。低價(jià)的喪失只是生態(tài)失衡的后果之一，錯(cuò)過一整個(gè)直播電商的風(fēng)口、內(nèi)容建設(shè)上的落后和不斷被蠶食的用戶量也不輕松。

2023年一季度京東零售收入為2123.58億元，相比2022年同期的2175.24億元減少2.37%，出現(xiàn)了罕見的收入下滑。從商家的實(shí)際感知來看，甚至出現(xiàn)了「大盤明顯停滯」的感覺。

失效的杠桿

如果把京東在當(dāng)下面臨的困境全都?xì)w咎于自營，那未免過于武斷、有失客觀。正是依托于高效優(yōu)質(zhì)的自營模式，京東走出了一條不同于淘寶天貓的差異化路線。何況在早期，自營模式曾經(jīng)也和低價(jià)緊緊掛鉤。

劉強(qiáng)東最初對(duì)于京東商城的設(shè)想基于以產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)為關(guān)鍵詞的倒三角戰(zhàn)略模型。在這樣的指導(dǎo)思想下，京東曾經(jīng)打贏與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書大戰(zhàn)和與蘇寧國美的家電大戰(zhàn)，并成功擠掉一眾早期電商對(duì)手，成為國內(nèi)兩大頭部電商之一。在618大會(huì)上，辛利軍也再次強(qiáng)調(diào)，京東的經(jīng)營理念是「成本、效率、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)」。

帶倉的自營模式，被推崇為倒三角模型下的最優(yōu)解，是基于當(dāng)時(shí)國內(nèi)的社會(huì)化物流體系尚未成熟，且處于流量增長期的京東能夠集中訂單規(guī)模從而降低采購價(jià)而實(shí)現(xiàn)的。倒三角模型后來升級(jí)為以成本、效率、體驗(yàn)為核心的開放生態(tài)T型理論，即將京東的基建能力開放給第三方商家。這是自營模式的成功導(dǎo)師亞馬遜所趟出來的一條路。

京東摸著石頭過河，但是河道不同，狀況也不同。

亞馬遜的成功依賴于對(duì)成本始終不斷的極致把控。布拉德·斯通所著的《貝佐斯傳》一書中寫道：「它（亞馬遜）成功地運(yùn)用了經(jīng)營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。」

亞馬遜的物流系統(tǒng)則是這種杠桿作用的完美體現(xiàn)。與京東相同，亞馬遜也曾在00年代后期經(jīng)歷過倉庫內(nèi)涌入各種品類的龐大SKU的過程，而創(chuàng)始人貝佐斯則堅(jiān)持親自管理這套物流體系，檢查每一個(gè)細(xì)節(jié)，保證商家使用亞馬遜物流的成本一直保持在足夠低、足夠有吸引力的水準(zhǔn)，并堅(jiān)持不對(duì)商品漲價(jià)，哪怕一直賠錢。

「成本降不下來，就不漲價(jià)。」這是貝佐斯的金句。

但對(duì)于京東而言，這樣的堅(jiān)持顯得有些奢侈。

其一，隨著三通一達(dá)的快速發(fā)展、菜鳥網(wǎng)絡(luò)的密化以及憑借低價(jià)奇襲物流市場的極兔的成功，京東物流所能提供的體驗(yàn)之于中國消費(fèi)者和商家的稀缺性和性價(jià)比在逐漸減弱。前述重點(diǎn)品類商家透露，其POP店如果使用京東物流倉儲(chǔ)服務(wù)，毛利將減少3-5個(gè)點(diǎn)。

其二，寧愿賠錢也不對(duì)商品漲價(jià)，可能意味著長期的虧損，而這樣的魄力和壓力是創(chuàng)始人才能拿出和承受的。我們在《克里斯瑪·劉強(qiáng)東》一文中曾寫到，劉強(qiáng)東具有推進(jìn)將無人贊成的戰(zhàn)略落地執(zhí)行并取得成功的能力。但對(duì)于職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)徐雷等人而言，這樣的擔(dān)子實(shí)在過重，也太有風(fēng)險(xiǎn)，多方壓力之下，很難像劉強(qiáng)東一樣劍走偏鋒。

徐雷曾經(jīng)帶領(lǐng)京東零售連續(xù)三年增長，甚至在疫情剛開始的2020年依舊保持盈利�？梢哉f，徐雷是帶領(lǐng)京東走出資本市場低谷的領(lǐng)導(dǎo)者，盈利始終是他的重點(diǎn)。在2021年Q4的業(yè)績會(huì)上，他曾提到，盈利能力是高管KPI考察非常重要的一項(xiàng)指標(biāo)。

這或許也是今年由原CFO許冉接替徐雷的考量之一。作為上市企業(yè)，低價(jià)戰(zhàn)略如果影響到財(cái)報(bào)中的業(yè)績表現(xiàn)，公司亦很難向資本市場交代，而曾在普華永道任職20年的許冉，則能夠以更專業(yè)的財(cái)務(wù)視角提供底線支持，與劉強(qiáng)東彼此配合。

其三，杠桿效應(yīng)的飛輪有賴于訂單的增長。只有生意規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，重資產(chǎn)的基建成本才能夠被攤薄。亞馬遜的杠桿能夠生效，源于其在北美幾乎一家獨(dú)大，且不斷開拓全球市場作為前線，規(guī)模增速穩(wěn)定。京東的情況則不同。

京東或許不得不承認(rèn)，在過去的幾年中，集團(tuán)出現(xiàn)了一定程度的戰(zhàn)略誤判——過于聚焦一二線中產(chǎn)消費(fèi)者而忽略了低價(jià)電商的可能性。這部分曾經(jīng)被京東和阿里共同忽略的市場被拼多多證明了潛力，面對(duì)拼多多的進(jìn)攻，輕敵的京東顯得腳步遲緩。當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費(fèi)信心不足時(shí)，京東原有自己的高凈值客群也開始被性價(jià)比電商所動(dòng)搖。

從行業(yè)競爭格局來看，國內(nèi)電商已經(jīng)進(jìn)入多寡頭混戰(zhàn)的階段，前有不斷革新的老對(duì)手淘寶天貓，后有新秀抖音電商和拼多多，小紅書、快手、視頻號(hào)也在野心勃勃。新電商模式各有千秋，且大家都在自建閉環(huán)。國內(nèi)電商市場已被多寡頭瓜分，仍處在動(dòng)態(tài)爭奪的過程中。據(jù)《晚點(diǎn)latepost》，在2022年底京東零售的內(nèi)部大會(huì)上，劉強(qiáng)東曾直接點(diǎn)明：「今天京東在品牌方、零售行業(yè)地位的下降，本質(zhì)是因?yàn)槠渌赖目焖僭鲩L�！�

當(dāng)京東難以繼續(xù)保持增速，杠桿效應(yīng)減弱，那么龐大的倉儲(chǔ)成本將會(huì)像駱駝身上浸滿雨水的稻草堆一樣沉重不堪。

也是在那次會(huì)議中，發(fā)言長達(dá)三小時(shí)的劉強(qiáng)東，對(duì)零售業(yè)務(wù)高管進(jìn)行了點(diǎn)名批評(píng)，批評(píng)的重點(diǎn)正是偏離了經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，即劉強(qiáng)東反復(fù)強(qiáng)調(diào)的成本、效率和體驗(yàn)三點(diǎn)。當(dāng)下京東所面臨的處境，正是無法像亞馬遜一樣，用更低成本、更高效率實(shí)現(xiàn)更好體驗(yàn)。杠桿失效了。

大象轉(zhuǎn)身

對(duì)于劉強(qiáng)東而言，價(jià)格從來都是零售競爭中的關(guān)鍵要素。他的數(shù)次回歸動(dòng)作，也都或多或少地在嘗試于價(jià)格上做修補(bǔ)。廣為人知的則是2020年由他親自帶隊(duì)的京喜拼拼業(yè)務(wù)，為了在下沉市場和社區(qū)團(tuán)購之戰(zhàn)中不落后于人，2021年春節(jié)前后，他每天早上都會(huì)給各省區(qū)負(fù)責(zé)人開會(huì)，并對(duì)贏得省區(qū)份額第一名的團(tuán)隊(duì)許諾2000萬元獎(jiǎng)金。

相比之前通過京喜做低價(jià)，這一次對(duì)于低價(jià)的強(qiáng)調(diào)可以說是更具有顛覆性和深刻性的行動(dòng)。它根植于主站，關(guān)注的是對(duì)京東生意底盤的改革，而非以邊緣業(yè)務(wù)側(cè)面包抄。無疑，這種程度的改變，不是高層能夠拍板的事情，須得創(chuàng)始人親自動(dòng)刀。

2023年，劉強(qiáng)東喊話要低價(jià)后，進(jìn)入公眾視野的第一個(gè)戰(zhàn)略決斷是百億補(bǔ)貼。在此基礎(chǔ)上，京東圍繞低價(jià)在產(chǎn)品、玩法和宣傳上也進(jìn)行了一系列動(dòng)作，包括但不限于對(duì)標(biāo)拼多多做單件低價(jià)、上線多個(gè)性價(jià)比商品頻道并重新梳理資源位，以及在618期間搬出羅永浩首播來為京東的低價(jià)心智站臺(tái)。直播中銷售的杭州房產(chǎn)，百萬補(bǔ)貼的大頭均由平臺(tái)承擔(dān)。

大手筆投入補(bǔ)貼，對(duì)標(biāo)拼多多重新卷起價(jià)格戰(zhàn)，市場對(duì)此一片唱衰。的確，盡管當(dāng)前補(bǔ)貼能拉動(dòng)日銷，強(qiáng)調(diào)京東的低價(jià)心智，但長期來看效果未必能夠持續(xù)；而在補(bǔ)貼之外，為實(shí)現(xiàn)低價(jià)而在內(nèi)部進(jìn)行的生態(tài)變革，才是京東有效的核心舉措。

通過和品牌商家的訪談，我們得知這些核心舉措可以歸結(jié)為兩類：

第一，精簡自營體系。在今年，京東對(duì)自營體系的商品進(jìn)行了清退，將那些成交效率不高、履約費(fèi)用較高的商品從自營中拿掉，將自營選品的標(biāo)準(zhǔn)更多地側(cè)重到大標(biāo)品上。此外，在資源坑位的考核標(biāo)準(zhǔn)上，也從單一的GMV變?yōu)镚MV+單量的雙重指標(biāo)。低價(jià)和訂單規(guī)模的重要性，而非京東曾經(jīng)引以為傲的用戶ARPU值，被提了上來。

第二，自營體系收縮后的剩余盤子讓給POP體系商家，推進(jìn)自營和POP平權(quán)。年初，京東面向各類商家推出「春曉計(jì)劃」，降低商家入駐門檻，幫助商家減負(fù)增效，取消了小店上架和POP企業(yè)商家的平臺(tái)使用費(fèi)。而在今年4月初，京東零售進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，經(jīng)營單元不再區(qū)分自營和POP，轉(zhuǎn)由統(tǒng)一品類負(fù)責(zé)人直接管理。這意味著破除京東過往完全以自營為中心的經(jīng)營邏輯，轉(zhuǎn)而把品類發(fā)展放到核心位置；也意味著更多的低價(jià)供給和長尾供給得以在京東獲得曝光機(jī)會(huì)。

從數(shù)字上看，這些嘗試的效果已經(jīng)初步顯露。一季度京東的服務(wù)收入達(dá)474億元，同比增長34.5%。在電話會(huì)議上，管理層透露，加入京東的第三方商家數(shù)量達(dá)歷史新高，店鋪數(shù)量環(huán)比去年第四季度增長20%以上。在訪談中，我們得知，由拼多多上翻和天貓轉(zhuǎn)移過來的第三方商家為此貢獻(xiàn)不少。

不過，生態(tài)變革非一朝一夕之功，京東已經(jīng)圍繞自營進(jìn)化多年，要調(diào)整如同大象轉(zhuǎn)身。對(duì)于被清退的自營商家而言，此刻無疑是陣痛期，同樣的，精簡SKU也勢必會(huì)在短期內(nèi)影響自營模式的銷售收入。但京東的POP生態(tài)仍處于脆弱的幼兒期，很難立刻承接住自營讓出的那部分流量，何況又處于消費(fèi)大盤整體低迷的背景下。可以想見，京東的調(diào)整不會(huì)一帆風(fēng)順。

前述KA品牌商家已經(jīng)開始著手提高品牌POP店在業(yè)務(wù)中的重要性。不過，流量似乎并沒有預(yù)期中來得快。「從平權(quán)的初心來講，POP端口理應(yīng)獲得一些流量扶持，但實(shí)際體感下來，除了申報(bào)百億補(bǔ)貼這類特定頻道之外，并沒有流量增長的體感，反而整體還是在下滑�！�

另外的壓力則來自于，連京東也開始強(qiáng)調(diào)低價(jià)后，品牌在價(jià)格上不得不與平臺(tái)進(jìn)行博弈。前述重點(diǎn)品類商家透露，為了不對(duì)品牌造成傷害，同時(shí)又維護(hù)與平臺(tái)的良好關(guān)系，他們更傾向于選擇一些不那么重要的商品去給百億補(bǔ)貼「捧捧場」。

在實(shí)際測試中，京東的百億補(bǔ)貼也并非全都能做到全網(wǎng)最低價(jià)�！刚嫜a(bǔ)貼是真的低過拼多多，但京東的百億補(bǔ)貼里有些其實(shí)是假補(bǔ)貼，即只是平臺(tái)內(nèi)部最低價(jià)。這種只會(huì)打標(biāo)，而不會(huì)真的給流量扶持�！乖撋碳冶硎�。「不過，只要打了百億補(bǔ)貼的標(biāo)，轉(zhuǎn)化率確實(shí)會(huì)提升，用戶可能不會(huì)去比價(jià)了。」

擴(kuò)大第三方商家規(guī)模、降低自營在生意中的比重，也將從根本上動(dòng)搖京東的心智屬性。自營代表又好又快，而第三方商品則難以規(guī)避良莠不齊。說到底，這是一個(gè)要數(shù)量還是要質(zhì)量的問題。在亞馬遜，關(guān)于這個(gè)問題的爭論也曾長期爭論不休，而貝佐斯幾乎總是會(huì)選擇擴(kuò)大選品范圍，到2015年，亞馬遜商城銷售額終于超過自營的零售業(yè)務(wù)。

顯然，京東曾經(jīng)一度在這個(gè)問題上顯得較為保守。一個(gè)側(cè)面的小對(duì)比可以生動(dòng)地體現(xiàn)這一點(diǎn)：在低價(jià)戰(zhàn)略被提起之前，2022年原京喜的部分團(tuán)隊(duì)曾嘗試模仿拼多多推出的私域社群團(tuán)購工具「快團(tuán)團(tuán)」做一個(gè)類似的工具，卻始終在貨品來源上放不開手腳，希望團(tuán)長在京東內(nèi)選貨，而非自組貨盤。

當(dāng)京東走向低價(jià)和開放，如何控制好數(shù)量和質(zhì)量間的平衡，也將成為劉強(qiáng)東需要持續(xù)面臨的一個(gè)問題。

不過，也許好消息是，京東不是唯一一頭需要轉(zhuǎn)身的大象。當(dāng)電商競爭走向存量時(shí)代，要從對(duì)手嘴里搶下蛋糕，對(duì)于哪家公司來說都不輕松。淘寶天貓的內(nèi)容化正愈發(fā)激進(jìn)，拆分后的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)已經(jīng)擼起袖子；風(fēng)波不斷的拼多多則正在淘寶曾走過的電商升級(jí)之路上磕磕絆絆；抖音電商也開始嘗試用貨架電商來抬高逐漸逼近的天花板……「變革」或許將是電商領(lǐng)域貫穿2023年的關(guān)鍵詞。

就看京東的動(dòng)作夠不夠快了。

我們梳理了部分京東大事件與劉強(qiáng)東零售理論的發(fā)展脈絡(luò)，供讀者參考：

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