晉江三尺鯉，本在池店居。

點(diǎn)額即成龍，歸來(lái)非凡魚(yú)。

有業(yè)內(nèi)好事者，改編了李白的一首打油詩(shī)，來(lái)盛贊安踏在過(guò)去三十年取得的成績(jī)，不可謂不貼切。

早年先是突破晉江系，建立面向全國(guó)的自主品牌安踏；接著收購(gòu)斐樂(lè)、迪桑特等國(guó)外品牌，建立多元化品牌矩陣；最后主品牌安踏以二次創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)下場(chǎng)再創(chuàng)佳績(jī)并延續(xù)至今。

用“點(diǎn)額即成龍，歸來(lái)非凡魚(yú)”形容安踏過(guò)去30年先后開(kāi)拓的三個(gè)增長(zhǎng)曲線并不過(guò)分。只是當(dāng)鯉魚(yú)躍過(guò)龍門，剛剛完成化龍的安踏如何在多元化中找到自己的主心骨，成了新的問(wèn)題。

一方面過(guò)去十年間，一直作為核心動(dòng)力引擎的品牌斐樂(lè)面臨降速；另一方面準(zhǔn)備接替斐樂(lè)成為動(dòng)力新引擎的主品牌安踏尚處于二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型中。眼下，對(duì)于正在上演空中接力更換引擎的安踏來(lái)說(shuō)，高增速下引發(fā)熄火可能隨時(shí)發(fā)生。

龍頭失去主心骨

安踏很強(qiáng)，強(qiáng)到幾乎觸頂天花板了。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)顯示，安踏2021年總營(yíng)收達(dá)到595億，約等于2.1個(gè)李寧，即使距離耐克中國(guó)也僅有19億的一步之遙就可追平。這意味著對(duì)于現(xiàn)在的安踏而言，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)顯然已經(jīng)找不到對(duì)標(biāo)品牌了。

失去對(duì)標(biāo)，一方面是安踏很強(qiáng)，另一方面卻是安踏也正在面臨沒(méi)有主心骨的困境。

作為一家創(chuàng)立于1991年的企業(yè)，安踏早期以運(yùn)動(dòng)鞋OEM生產(chǎn)為主，在OEM業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上逐步建立全國(guó)銷售網(wǎng)路，進(jìn)而產(chǎn)銷自有品牌產(chǎn)品，并因此安然度過(guò)1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)帶來(lái)的海外代工訂單銳減難關(guān)。

這一時(shí)期，以服貿(mào)批發(fā)為基礎(chǔ)的安踏，盡管通過(guò)OEM搭建的全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)，走出了晉江系，但是安踏品牌本身沒(méi)有什么知名度。在走向全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)階段，安踏找到了行業(yè)老大哥李寧這個(gè)對(duì)手。

對(duì)標(biāo)李寧戰(zhàn)略成為安踏的主心骨，在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，安踏先是簽下2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)孔令輝；接著2004年全面贊助CBA聯(lián)賽。通過(guò)體育資源側(cè)的營(yíng)銷投入，以“體育之星＋央視”的營(yíng)銷模式追趕李寧。

最終因?yàn)槎咂放贫ㄎ徊煌�，主要布局中高端市�?chǎng)的李寧空出的下沉市場(chǎng)，在安踏“再造一個(gè)下沉李寧”的貼身打法下被搶占，同時(shí)在2007年安踏亦跟隨完成赴港上市。

完成一輪原始積累的安踏繼續(xù)采取跟隨策略。2008年底，李寧斥巨資購(gòu)買了意大利品牌樂(lè)途在中國(guó)大陸20年的品牌制造和代理權(quán)后，緊接著2009年安踏以6.5億港元從百麗手中買下斐樂(lè)的中國(guó)大陸業(yè)務(wù)。

同樣都是并購(gòu)，不巧的是2008年李寧因?yàn)閷?duì)于后奧運(yùn)市場(chǎng)的樂(lè)觀預(yù)期，發(fā)生庫(kù)存危機(jī)，并導(dǎo)致后續(xù)一系列連鎖反應(yīng)，剛剛啟動(dòng)的收購(gòu)多元化品牌戰(zhàn)略也陷入虧損僵局。跟隨李寧“買買買”的安踏，則得益于管理能力使斐樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)恢復(fù)高速增長(zhǎng)。

以上三個(gè)階段，也構(gòu)成了安踏的三個(gè)十年規(guī)劃。早期通過(guò)自有品牌突圍晉江系走向全國(guó)；中期貼身對(duì)標(biāo)李寧瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)；后期跟隨李寧的并購(gòu)策略，開(kāi)啟斐樂(lè)現(xiàn)金牛時(shí)代。

在三次競(jìng)爭(zhēng)中，可以看出安踏強(qiáng)于經(jīng)營(yíng)管理，弱于市場(chǎng)策略創(chuàng)新。比如第一個(gè)十年內(nèi)，以O(shè)EM業(yè)務(wù)基礎(chǔ)搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，售賣自有品牌，核心是做銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)管理和做生意的強(qiáng)經(jīng)營(yíng)邏輯。

但是在市場(chǎng)策略創(chuàng)新上，則主要采用“對(duì)標(biāo)＋跟隨”李寧的打法。當(dāng)安踏自己成為市場(chǎng)老大，首先面臨的一個(gè)問(wèn)題就是沒(méi)有行業(yè)老大對(duì)標(biāo)以后會(huì)不會(huì)失去主心骨。

以安踏2012年?duì)I收超越李寧成為國(guó)內(nèi)體育品牌老大為觀察節(jié)點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)在完成反超后，安踏的主要市場(chǎng)方向依然在吃“對(duì)標(biāo)＋跟隨”的老本行。

一方面是在市場(chǎng)策略上，依然以國(guó)際并購(gòu)為主，進(jìn)行市場(chǎng)增量開(kāi)拓。通過(guò)先后收購(gòu)國(guó)際體育巨頭Amer等多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)品牌，完成品牌多元化矩陣。

另一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)側(cè)，對(duì)于主推多品牌戰(zhàn)略的安踏來(lái)說(shuō)，2019年以前的增長(zhǎng)靠主品牌下沉，2019年以后的增長(zhǎng)靠斐樂(lè)。前者來(lái)自于對(duì)標(biāo)再造一個(gè)下沉李寧，后者來(lái)自于跟隨李寧的國(guó)際并購(gòu)策略。

但是從2012年至今，主品牌安踏的“下沉李寧”策略在2019年達(dá)到一萬(wàn)家門店以后，就陷入增長(zhǎng)瓶頸，進(jìn)入門店精簡(jiǎn)期。2019年以后拉動(dòng)安踏高速增長(zhǎng)的斐樂(lè)，也在2021年從上半年同比51%的營(yíng)收增速直接下降到下半年的6.8%，滑入降速窗口期。

在失去李寧這個(gè)對(duì)標(biāo)主心骨以后，安踏陷入的不只是市場(chǎng)策略、增長(zhǎng)動(dòng)力單一，還有產(chǎn)品體系的方向迷失。即使每年研發(fā)投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于李寧，但是因?yàn)槭ナ袌?chǎng)方向，安踏的產(chǎn)品體系并不扎實(shí)。

根據(jù)國(guó)元國(guó)際證券研報(bào)顯示，在2013年、2017年阿迪達(dá)斯和耐克的2次中底技術(shù)革新后，李寧是首個(gè)實(shí)現(xiàn)追趕的本土品牌，通過(guò)“李寧?”技術(shù)下沉，實(shí)現(xiàn)大眾產(chǎn)品提價(jià)，高端產(chǎn)品定價(jià)與國(guó)際品牌成功錨定。安踏則到2021年才發(fā)布“氮科技”平臺(tái)，借助雙奧資源，發(fā)力專業(yè)化和高端化。

顯然一直采用“對(duì)標(biāo)＋跟隨”策略，反超李寧走上國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌王座，但是擁有王者市場(chǎng)份額的安踏，依舊還沒(méi)有長(zhǎng)出屬于王者自己的主心骨。

因此，2020年安踏再一次升級(jí)了對(duì)標(biāo)對(duì)象，這一次將視野從國(guó)內(nèi)品牌放到了國(guó)際品牌耐克身上，全面轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)DTC模式。

只是安踏的DTC看似學(xué)到了去渠道化的銷售模式，卻沒(méi)有學(xué)到以消費(fèi)者為中心的DTC品牌打造。

DTC只學(xué)會(huì)一半

DTC的核心思想就是——直面消費(fèi)者。作為一種最早源自北美的品牌模式，原指誕生于線上的獨(dú)立零售商，直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品，省去經(jīng)銷商、代理商、零售商等一系列環(huán)節(jié)。

如今DTC已經(jīng)成為一種銷售渠道的代稱，常見(jiàn)的一類DTC模式就是：去渠道化，去掉中間商賺差價(jià)。

比如在國(guó)內(nèi)自稱DTC模式的品牌，往往具有以下幾個(gè)特征：線下開(kāi)設(shè)直營(yíng)實(shí)體店，線上搭建官方小程序，開(kāi)發(fā)官方App，搭建官網(wǎng)銷售，在電商平臺(tái)開(kāi)設(shè)品牌旗艦店。

其中服貿(mào)運(yùn)動(dòng)品牌的典型代表有耐克，在2015年就正式將DTC直營(yíng)業(yè)務(wù)當(dāng)作公司戰(zhàn)略，2017年在此基礎(chǔ)上又升級(jí)為CDO模式，強(qiáng)調(diào)更貼近消費(fèi)者需求。

國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌方面，安踏在2020年8月公告稱，要將安踏主品牌進(jìn)行DTC轉(zhuǎn)型，主要策略為將原本線下經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)的門店轉(zhuǎn)型為直營(yíng)門店。

通過(guò)渠道改革，實(shí)現(xiàn)貨品的直面消費(fèi)者，縮短交易環(huán)節(jié)，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)獲得更多的利潤(rùn)，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，也可以獲得更低的購(gòu)買價(jià)格。但渠道的改變并不能給品牌帶來(lái)質(zhì)變，更不用奢望引爆整個(gè)品牌。

對(duì)于DTC轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，通常包括兩個(gè)核心內(nèi)容，一個(gè)是渠道結(jié)構(gòu)變革，也就是增加線上渠道銷售占比和線下直營(yíng)門店數(shù)量。

這一過(guò)程的中心思想是縮短交易鏈條，提高效率的同時(shí)降低價(jià)格。不只DTC如此，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，早期電商品牌的崛起同樣也強(qiáng)調(diào)去中間商，去差價(jià)。

在渠道變革之外，DTC的另一個(gè)核心內(nèi)容是品牌的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這也是目前DTC品牌受到資本追捧的主要原因。哲略資本合伙人丁廳表示，DTC理念的核心在于從用戶角度出發(fā)，真正去解決品牌核心差異化，真正實(shí)現(xiàn)用戶情感連接，形成品牌的忠誠(chéng)度。

以經(jīng)典DTC品牌lululemon為例，成立于1998年的lululemon比耐克晚了26年。相較于耐克擁有的時(shí)代發(fā)展優(yōu)勢(shì)和直營(yíng)零售的門店數(shù)量，lululemon則是積極擁抱以消費(fèi)者為中心的時(shí)代，以DTC的數(shù)字品牌方式快速成長(zhǎng)為世界市值第三的服貿(mào)運(yùn)動(dòng)品牌。

品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是在渠道之外，通過(guò)全渠道的直接接觸消費(fèi)者，迅速對(duì)產(chǎn)品、營(yíng)銷、體驗(yàn)感進(jìn)行調(diào)整，提高品牌建設(shè)中的用戶參與感。以全渠道多觸點(diǎn)的方式，快速完成目標(biāo)消費(fèi)者的滲透并快速試錯(cuò)迭代產(chǎn)品，不斷打造品牌專屬的“爆款SKU”。

以爆款策略拉動(dòng)口碑效應(yīng)，傳播方式是以爆款產(chǎn)品為中心，形成精準(zhǔn)消費(fèi)群的向外擴(kuò)散，為DTC品牌帶來(lái)更多的消費(fèi)人群，從而贏得規(guī)模效益。相較之下，安踏的主要品牌傳播方式目前仍側(cè)重于體育代言，本質(zhì)上是從體育獨(dú)家資源側(cè)完成從上至下的品牌傳播。

不過(guò)也有行業(yè)觀察人士表示，安踏不在意傳播轉(zhuǎn)型的主要原因是集團(tuán)DTC轉(zhuǎn)型的主要對(duì)象是其主品牌的二次創(chuàng)業(yè)，核心在于以DTC轉(zhuǎn)型概念，收回經(jīng)銷商手中的門店，進(jìn)行重整。

根據(jù)過(guò)往年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2018年安踏主品牌門店規(guī)模就已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)家，同期李寧門店數(shù)量達(dá)到7000家左右。之后2019年安踏首次按照品牌公布營(yíng)收，當(dāng)年其主品牌收入174.5億，同比增長(zhǎng)21.8%，而2020年?duì)I收157.49億，同比下降了9.7%。

這意味著過(guò)往以門店數(shù)提升拉動(dòng)安踏主品牌收入增長(zhǎng)的方式，在門店數(shù)量達(dá)到天花板以后或許已經(jīng)進(jìn)入瓶頸期。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，在2020年宣布DTC轉(zhuǎn)型后，安踏門店數(shù)量開(kāi)始進(jìn)入凈閉店?duì)顟B(tài)。預(yù)計(jì)2022年繼續(xù)保持凈閉店?duì)顟B(tài)。一定程度上證明以DTC轉(zhuǎn)型的偽概念收回經(jīng)銷商的門店，進(jìn)行門店精簡(jiǎn)或許才是安踏DTC轉(zhuǎn)型的內(nèi)核。

在品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型的獨(dú)有爆品打造方面，安踏以雙奧資源打造國(guó)旗系列服裝爆款，本質(zhì)是吃的還是體育側(cè)的獨(dú)家資源。

在DTC強(qiáng)調(diào)的根據(jù)消費(fèi)者需求洞察，獨(dú)家專屬爆款SKU打造方面，此前安踏曾推出過(guò)新品牌系列（安踏PLUS），想要通過(guò)提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升單價(jià)等方式嘗試突破增長(zhǎng)瓶頸，但最終效果和市場(chǎng)反饋比較一般。

一方面以DTC偽概念解決主品牌門店天花板，另一方面是近些年主要的增長(zhǎng)引擎斐樂(lè)降速。兩個(gè)動(dòng)力引擎都面臨大修階段的安踏，能不能重新找到方向重燃發(fā)動(dòng)機(jī)，或許才是能否避免因?yàn)閯?dòng)力真空，陷入增速止步陷阱的關(guān)鍵。