出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員柳二白

圖/聯(lián)商圖庫

濟(jì)南的蘇鮮生位于萬達(dá)廣場(chǎng)一樓，還算好找，能從主商業(yè)區(qū)的馬路直接進(jìn)入門店。蘇寧與萬達(dá)的這次合作，是全面且多方位的，不光有蘇鮮生、還有蘇寧極物和蘇寧紅孩子，試圖解決消費(fèi)者多方面的消費(fèi)需求，因此涵蓋了較多經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。

紅孩子位于蘇鮮生樓上，兩處可以通過乘坐扶梯互通，這樣設(shè)計(jì)的初衷應(yīng)是為了相互引流，爭(zhēng)取達(dá)到雙贏。蘇寧極物與蘇鮮生緊臨而居，蘇寧極物有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，需要單獨(dú)結(jié)算。

可看出，蘇寧聚合了旗下的部分資源，豐富了經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，提升了品牌的整體競(jìng)爭(zhēng)力。在蘇鮮生，有許多地方都提示“家樂福精選”字樣，其網(wǎng)上訂單也納入了家樂福小程序。蘇寧收購家樂福以后，蘇鮮生和家樂福似乎已是你中有我、我中有你，融為了一體。

有投資者問家樂福和蘇鮮生的整合邏輯是什么？蘇寧給出的回答是“……重點(diǎn)圍繞生鮮和餐飲來提升顧客的生活品質(zhì)；在客群定位上，重點(diǎn)聚焦CBD和中高端社群，圍繞一日三餐和家庭聚會(huì)場(chǎng)景，提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)。隨著家樂福融入蘇寧全場(chǎng)景，未來這種模式也將是家樂福門店類型之一。”似乎可看出，蘇鮮生正在成為家樂福的門店類型之一。

飲食場(chǎng)景的深入與優(yōu)化

進(jìn)入蘇鮮生，最強(qiáng)烈的感受是兩多：生鮮商品多和餐飲項(xiàng)目多。

同許多新興門店一樣，生鮮商品被擺在了離門口最近的地方。一進(jìn)入門店，就能看到各色水果，用各式用具陳列在一起，帶來了強(qiáng)烈的視覺和嗅覺沖擊力。夏天正是水果的應(yīng)季，水果飽滿的色彩，與店內(nèi)冷色調(diào)的裝飾互為襯托，更顯現(xiàn)出商品的新鮮與水靈。

剛開門營(yíng)業(yè)不久，店內(nèi)的員工正在分切一只西瓜，西瓜熟得恰到好處，甜香的氣息飄散到周圍，一位小朋友嚷著要吃西瓜，大概是被甜熟的味道吸引了，員工分切出紅瓤，包裝了一盒，打出價(jià)碼后遞給孩子的父親，然后又額外切了一小塊，遞給孩子，員工的善意令人過目難忘。

還未到就餐時(shí)間，各種大海鮮正在魚缸里暢游，旁邊豎了一只標(biāo)價(jià)牌，標(biāo)明了現(xiàn)場(chǎng)加工的口味和費(fèi)用。但可看出，魚缸里的大海鮮并不是擁擠和豐滿的，大海鮮新鮮感漸漸退去之后，估計(jì)銷量正趨于日常狀態(tài)。對(duì)許多習(xí)慣中餐的消費(fèi)者來說，這種大海鮮更像是日常飲食的調(diào)劑品，可以偶爾食用，卻不能真正成為日常生活所需。

蘇鮮生地處萬達(dá)廣場(chǎng)，這里云集了眾多寫字間，寫字間工作人員的就餐有較大市場(chǎng)需求。因此，蘇鮮生圍繞工作餐這個(gè)場(chǎng)景，開發(fā)了許多簡(jiǎn)單豐富的餐飲項(xiàng)目。從經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上，大概可分為兩類。

一類是中式簡(jiǎn)餐，類似于盒飯。在售賣區(qū)上空的電子屏上，標(biāo)出了不同菜肴的價(jià)格，有葷有素，價(jià)格從十幾元到兩三元不等，大約有24種菜品。不管是價(jià)格，還是菜品的豐富度，對(duì)一頓午餐來說，都有較大的吸引力。如果吃得精簡(jiǎn)一些，10元錢就能吃一頓午餐。

另一類是與中小餐飲品牌的合作，這種合作大概是租賃方式，由蘇鮮生招商，餐飲品牌駐店經(jīng)營(yíng)。在最里面，品牌餐飲占據(jù)了一面墻，大概有十多個(gè)品牌。經(jīng)營(yíng)肉夾饃、米線、烤串等，這些品牌餐飲豐富了蘇鮮生的餐飲內(nèi)容，給了消費(fèi)者更多選擇。

為了整齊劃一，蘇鮮生對(duì)餐飲區(qū)進(jìn)行了統(tǒng)一裝修，菜品的種類和價(jià)格都是用電子屏顯示。所有品牌的加工間均使用透明隔斷，從外面能清晰地看到食物加工制作情況，這些中小品牌豐富了蘇鮮生的餐飲內(nèi)容。

在寫字間附近，蘇鮮生的目標(biāo)顧客較為固定，僅靠單一的餐飲形式很難吸引顧客頻繁到店，消費(fèi)者希望能享受到更多樣和豐富的飲食。蘇鮮生引入眾多餐飲品牌，無疑能給了消費(fèi)者更多選擇權(quán)。剛開門營(yíng)業(yè)，就有顧客到這里點(diǎn)餐。

各式品牌餐飲

為了與餐飲區(qū)相匹配，蘇鮮生還設(shè)立了較大的就餐區(qū)。主觀推測(cè)，就餐區(qū)大約能占到賣場(chǎng)面積的六分之一左右，這對(duì)開在寸土寸金黃金地段的超市來說，設(shè)立這么大、看似沒有效益產(chǎn)生的區(qū)域，確實(shí)需要勇氣與魄力。

蘇鮮生顯然更在意的是消費(fèi)者就餐體驗(yàn)，更著意把消費(fèi)者留在店內(nèi)。這也暗合了蘇寧回答投資者提問時(shí)所說，圍繞一日三餐和家庭聚會(huì)場(chǎng)景，提供優(yōu)質(zhì)的商品與服務(wù)。

就餐區(qū)

餐飲區(qū)的桌面整潔，每張桌上都放了一只垃圾筒，為便于清理與打掃，每只垃圾筒上都套了一個(gè)塑料袋�？磥頌榱司S持整潔，員工也是動(dòng)了一番腦筋。

店內(nèi)還售賣許多只需簡(jiǎn)單加工的冷藏食品。如水餃、小龍蝦等，這些商品只需加熱就能食用，簡(jiǎn)單的加工方式無疑會(huì)增加消費(fèi)者的購買動(dòng)力。小龍蝦有多種口味，照顧了不同消費(fèi)者的需求。

未來，蘇鮮生大概會(huì)繼續(xù)對(duì)飲食的場(chǎng)景化進(jìn)行精雕細(xì)刻，也會(huì)繼續(xù)圍繞飲食進(jìn)行更深入的探索與挖掘，那時(shí)蘇鮮生可能會(huì)更豐富與飽滿。

精品超市路在何方

疫情來臨，許多消費(fèi)者預(yù)期收入減少，精品超市因此略顯尷尬。近期看了幾家在購物中心的精品超市，除一家顧客較多外，其余幾家都是員工比顧客多。以斑窺豹，精品超市大約都面臨較大的經(jīng)營(yíng)壓力。

蘇鮮生的定位接近于精品超市，現(xiàn)在蘇鮮生似乎被劃為家樂福精選中的一員，如是這樣，“精選”兩個(gè)字能更妥貼地描述出蘇鮮生的定位。

店內(nèi)，不管是水果還是蔬菜，大都是分裝好的。尤其是蔬菜，都是用塑料薄模包裹后放到了環(huán)形的柜子里。分裝的分量基本是一頓飯的菜量，蔬菜品種不是很多，經(jīng)過了精選。蔬菜應(yīng)不是蘇鮮生的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)，消費(fèi)場(chǎng)景對(duì)應(yīng)的是寫字間員工下班后，隨手捎一包菜回家做飯。

店內(nèi)也售賣鮮肉，鮮肉的柜臺(tái)緊挨門口，消費(fèi)者買起來方便許多。鮮肉同蔬菜一樣，也是精選過的，肉的鮮度較好。

蘇鮮生的蔬菜和鮮肉通過精選的方式，經(jīng)營(yíng)了部分品種。當(dāng)下，蔬菜和鮮肉是消費(fèi)者的必選品類，因此就算精品超市，也在用心的經(jīng)營(yíng)。

疫情發(fā)生，和權(quán)威媒體的爆光，一些品類成為焦點(diǎn)。蘇鮮生的冷凍海鮮旁，豎立了公示牌，表明商品可追溯。店內(nèi)的海參柜臺(tái)處于空柜狀態(tài)，不知與權(quán)威媒體的爆光有沒有關(guān)系。這是一個(gè)對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的謹(jǐn)慎態(tài)度，寧可緩一步，也不能為了銷售撐開強(qiáng)弩之末。

蘇鮮生采用的商品管理方式是，如果出現(xiàn)缺貨，要空著位置，留著空洞，直到補(bǔ)上貨為止。這當(dāng)然有些“不好看”，但為了保證商品的完整與齊全，也是必須采取的方式。臨時(shí)用商品堵上空洞，看似好看了，但從商品管理角度卻“不好看”。

蘇鮮生與蘇寧極物緊臨，蘇寧極物是蘇寧的自有品牌，其經(jīng)營(yíng)理念是通過較低的價(jià)格提供品質(zhì)較好的商品，其品類涉及較多，基本是非食商品。因此蘇鮮生的非食商品做得低調(diào)精減，只經(jīng)營(yíng)了部分品類的精選品種。資源平衡分配，避免了內(nèi)耗，也讓競(jìng)爭(zhēng)更為有序。

蘇鮮生也在積極拓展線上銷售，不僅可以通過小程序、還能通過蘇寧易購、家樂福APP入口找到蘇鮮生。但都使用的蘇寧系的內(nèi)部資源，在美團(tuán)外賣和京東到家上沒有發(fā)現(xiàn)蘇鮮生的身影。
在小程序上，蘇鮮生與家樂福已合二為一，看得出，雙方正在緊鑼密鼓的進(jìn)行融合。家樂福積累了較多的大賣場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，蘇鮮生與家樂福融合，應(yīng)該會(huì)帶來更多機(jī)會(huì)，也會(huì)讓蘇鮮生更快地創(chuàng)立出自己的特色。

現(xiàn)在精品超市大都依托于購物中心，疫情下購物中心的客流不甚樂觀，而能引流到精品超市的客流就更要減去一層。如何讓有限的客流產(chǎn)生更大的銷售額，這是許多精品超市待解決的問題。 

“盒馬們”的后時(shí)代

盒馬鮮生誕生后，被冠以新零售門店的代表，引發(fā)了一股新零售的熱潮。在盒馬鮮生之后，許多零售商不約而同開立了“新零售”門店。在百度搜索相關(guān)內(nèi)容，還跳出了盒馬與蘇鮮生的區(qū)別，可見當(dāng)時(shí)零售商對(duì)新零售門店的狂熱布局，也讓消費(fèi)者有些分不清誰是誰。

如果給這股潮流寫關(guān)鍵詞的話，那么“大海鮮”肯定要入選。盒馬鮮生掀起了大海鮮熱，許多零售商在那段時(shí)間都蜂擁上了大海鮮。這也引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)比：誰賣的面包蟹更便宜。

新鮮勁過后，大海鮮立即引來了審美疲勞，消費(fèi)者嘗鮮之后，對(duì)大海鮮不再那么趨之若鶩。盒馬的CEO候毅在聯(lián)商大會(huì)上曾反思：大海鮮還性感嗎？盒馬并沒有讓大海鮮束縛住腳步，盒馬在盒馬鮮生的基礎(chǔ)上，不斷地創(chuàng)新門店形式，并快速地復(fù)制門店�！靶〔�、迭代、試錯(cuò)、快跑”，這是互聯(lián)網(wǎng)取得成功的八字秘決，也在盒馬鮮生的身上得到了充分體現(xiàn)。

但與盒馬鮮生同一時(shí)期的新零售門店卻顯有盒馬這樣的迭代能力，大多還停留在大海鮮階段。不管是消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，還是市場(chǎng)的反應(yīng)，都在迅速地向前狂奔。大海鮮過后，該如何布局，如何創(chuàng)造店內(nèi)熱點(diǎn)，這引起了許多零售商反思，包括新零售門店。

盒馬最近引發(fā)的熱點(diǎn)是盒小馬，解決了上班族吃早餐的難題。雖然盒馬引發(fā)了大海鮮熱潮，但他們沒有滿足停留在熱點(diǎn)上，仍在思考與總結(jié)，他們后來的產(chǎn)品同樣受到普通消費(fèi)者歡迎，這些商品雖然沒有像大海鮮那樣充滿噱頭，但能真真正正滿足消費(fèi)者實(shí)際生活所需。

這也是一個(gè)啟示，盒馬的后時(shí)代，仍可以做大海鮮，但其永遠(yuǎn)不應(yīng)是主角，主角是扎根于消費(fèi)者的生活、滿足消費(fèi)者日常生活需求的商品。

蘇鮮生也應(yīng)進(jìn)行這樣的探索，找到與消費(fèi)需求相契合的高頻商品，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，讓消費(fèi)者的體驗(yàn)更順暢也更完美。

外部環(huán)境日新月異，消費(fèi)習(xí)慣改變，技術(shù)更新和同行快速趕超，這些都不可能讓零售商停止不動(dòng)。只有快速地向前奔跑，才能看到更多更好的風(fēng)景。相信蘇鮮生也會(huì)在這樣的奔跑中突破自己，獲得更多創(chuàng)新的力量。