聯(lián)商網(wǎng)消息：8月2日，觀遠數(shù)據(jù)2019智能決策峰會在上海舉行，本次峰會由國內(nèi)零售智能分析領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)觀遠數(shù)據(jù)主辦。

峰會上，400+來自連鎖零售、快消品牌、鞋服箱包、購物中心、新經(jīng)濟消費等國內(nèi)外知名零售企業(yè)高層領(lǐng)導共聚一堂，深入探討零售各細分業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型痛點與創(chuàng)新實踐，共謀零售數(shù)據(jù)智能的未來發(fā)展。

Lily女裝CIO劉峰帶來主題為《數(shù)據(jù)智能賦能品牌精細化運營》的演講，劉峰認為近幾年整個市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，主要體現(xiàn)在：整個消費渠道越來越碎片化；線下運營成本越來越高；主流消費者越來越要求個性化。而市場環(huán)境的變化，倒逼Lily整體的運營邏輯、商業(yè)邏輯發(fā)生變化。

以下為劉峰演講摘要：

大家上午好，首先自我介紹一下，我叫劉峰，來自于Lily商務(wù)時裝，今天很高興、很榮幸受到觀遠數(shù)據(jù)邀請給大家做分享。我看今天在座的男士比較多，可能對Lily這個品牌可能不太了解，我再簡單介紹一下Lily。我們是上海本土品牌，很多人會以為我們Lily是挺有歐洲范兒的品牌，我們是2000年創(chuàng)立于上海，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前在中國有900多家門店，在海外也有60多家門店。Lily的服裝定位，主要是為職場女性提供年輕、時尚、有力度的產(chǎn)品。

今天我的分享內(nèi)容主要從以下幾個方面給大家分享一下自己的心得體會。第一塊是為什么要做數(shù)據(jù)驅(qū)動運營，第二個我們對服裝行業(yè)做數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的要點我們自己的理解，第三點是Lily在做數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)方面的一些具體的實踐。

市場環(huán)境倒逼商業(yè)邏輯

首先為什么要做數(shù)據(jù)運營呢？第一個跟大家分享的觀點，整個市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化。尤其是在近幾年整個市場的變化非常復雜，主要體現(xiàn)幾個方面。

第一個整個消費渠道越來越碎片化，大家知道在中國和國外市場不一樣，我們電商的渠道特別發(fā)達，有傳統(tǒng)的電商渠道像天貓、京東、唯品會，現(xiàn)在又新興了一些渠道，剛才蘇凱總提到的直播電商、抖音、快手等等，另外還有品牌方自己運營的官方渠道，比如說微信的商城，官網(wǎng)等等。所以現(xiàn)在渠道的碎片化非常厲害。

現(xiàn)在消費者購買的行為也發(fā)生了很大的變化，不像傳統(tǒng)的購買方式，可能到店看中衣服，試好衣服拿了就走。現(xiàn)在的消費者的購買渠道是跨渠道模式，有可能是在店里面看好一件衣服試衣，最終可能沒有成交，回家以后打開微信商城上購買，也有可能通過比價之后在天貓上購買更便宜，有可能跑到天貓上購買。所以購買行為不是完全的單渠道模式，也有可能在網(wǎng)上通過導購的推送，通過瀏覽網(wǎng)站，通過一些內(nèi)容看到我們的新產(chǎn)品很感興趣，但是購買不是在線上完成，有可能到線下想試一下衣服穿穿看看效果然后再去購買。所以整個購買行為越來越復雜，呈現(xiàn)跨渠道的趨勢。

第二個變化是線下運營成本越來越高，一個是線下實體的租金，大家知道租金年年在上漲，雖然整個經(jīng)濟增速在下滑，但是我們的租金在上漲，人力成本在上漲。這對我們之前傳統(tǒng)的粗放式的管理模式帶來很大的挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)在必須要通過管理來要效益，通過管理提升效率降低成本。這里面壓力最大的是加盟商、代理商，因為傳統(tǒng)的代理加盟的模式是靠商品差價購買，但現(xiàn)在商品的加價率越來越低受到電商的沖擊，現(xiàn)在價格越來越透明化，隨著電商的興起，整個交易也越來越跨區(qū)域。傳統(tǒng)的代理加盟模式越來越難以去發(fā)展，這就需要對我們整個管理經(jīng)濟化提出更高的要求。這里我們看到一個趨勢，我們稱為單店管理模式。傳統(tǒng)的品牌的連鎖加盟模式比較粗放，我把貨賣給代理商、加盟商就不管了，賣的好不好賣的怎么樣都是它的事情，之前生意好做都沒有問題�，F(xiàn)在生意越來越難做，線下成本越來越高，這樣玩下去代理商是沒有利潤可以賺，這時候我們會有一個概念叫做品牌的直營化管理，所謂品牌直營化管理不是說所有的店都是我來開直營店，而是說通過對代理商做賦能，幫助代理商看應(yīng)該訂什么樣的貨比較合適，然后最終哪些貨有可能缺貨要去做補貨，然后賣的不好的貨想辦法幫它怎么消化。把代理商、加盟商的店當成直營化的店幫助他進行管理，這是一個趨勢。

第三點我們看到的變化，消費者的變化。現(xiàn)在我們主流消費者已經(jīng)是90后了，90后的消費者特點更加個性化、數(shù)字化和社交化，它的需求不像之前大眾化時尚商品可以滿足大家的要求，越來越要求個性化�；谶@樣我們有一個概念叫做千店一面到千店千面，因為每個消費者的需求不一樣，所在的商圈不一樣，我們在這個商圈就要鋪類型不一樣的貨。進一步來講將來的運營模式可能是單客戶的管理，這里面就有消費者運營的概念，我們將來重點從門店運營轉(zhuǎn)到具體的每個消費者的運營，這對我們整個的管理難度、管理的顆粒度越來越細。這些沒有數(shù)據(jù)的支撐，沒有工具的支撐，單純靠人力是完全無法實現(xiàn)的。

市場環(huán)境的變化，倒逼我們整體的運營邏輯、商業(yè)邏輯要發(fā)生變化。傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯是“貨場人”，我們之前是先去根據(jù)流行趨勢設(shè)計一單貨，貨做好之后找合適的場，去找一些好的商場和好的購物中心賣給消費者。所以在傳統(tǒng)的模式里面最核心的大家可以看到是“場”，所以之前有一句話是渠道為王，誰掌握了最好的場，誰掌握了最好的渠道就可以贏家通吃。現(xiàn)在整個場是碎片化的狀態(tài)，消費者購買一件商品是跨渠道的行為，不是一個場單獨完成的，這里面整個運營的核心我們現(xiàn)在要以人為核心，這就是引出了剛才說的，我們整體的運營模式變成單客戶運營的模式。現(xiàn)在運營模式是“人貨場”，從這個維度來去看。這里也是回歸了我們講了幾十年以客戶為中心這種商業(yè)模式真正的實踐。

在“人貨場”的模式，我們一切要從消費者的需求出發(fā)，去設(shè)計研發(fā)適合消費者的產(chǎn)品，然后再去找到合適的購買節(jié)點，賣給合適的貨。在這里的場概念已經(jīng)發(fā)生了變化，場已經(jīng)不是單純的交易場所，場已經(jīng)變成了場景，所以將來在場景化的營銷和銷售是我們的核心點。

剛才講了從商業(yè)的模式和運營邏輯都發(fā)生了變化，這些對我們整體的運營邏輯和運營系統(tǒng)的要求提升了很大的要求。這些年我們也一直在做一些嘗試，也和一些廠商做了合作。我們這里也要特別感謝一下觀遠數(shù)據(jù)，正是因為像觀遠數(shù)據(jù)這樣的公司出現(xiàn)幫助我們把整體系統(tǒng)的難點，系統(tǒng)的一些難度降低，幫助我們?nèi)ソ⒛Ｐ停ㄟ^算法來應(yīng)用，真正的去把設(shè)想的優(yōu)化的邏輯算法真正實現(xiàn)。

數(shù)字化運營核心在于數(shù)據(jù)和算法

接下來主要分享一下Lily自己在數(shù)據(jù)化運營方面的實踐，在2014年的時候Lily在推動整個公司數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，當時和管理層和老板主要達成了幾點共識。

第一個IT不是后臺部門，IT必須要和業(yè)務(wù)融合，是一個戰(zhàn)略型部門。在公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中是起到推手的重要作用。另外從整個數(shù)字化的路徑來看，我們當時制定了三步走的路徑，第一階段我們叫做全渠道轉(zhuǎn)型，第二階段是商品和柔性供應(yīng)鏈這套體系的建設(shè)，第三階段是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動運營，當時分成這三階段的戰(zhàn)略。在這三階段戰(zhàn)略過程中我們規(guī)劃路徑規(guī)劃實施了很多項目，從項目的實施過程中我們有幾點體會，也想給大家分享一下。

第一點，在做數(shù)據(jù)驅(qū)動運營這套體系建設(shè)過程中，一個要點我們認為一定要有閉環(huán)，所謂的閉環(huán)就是我們要從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去，形成從數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化到數(shù)據(jù)洞察，一直到運營賦能，形成一個閉環(huán)。所有做的事情必須要與業(yè)務(wù)場景，這是我們認為的核心要點。

第二點，大家知道對零售業(yè)來說，剛才也說了最核心的就是“人貨場”，這三者之間如何匹配。所以我們整體的數(shù)據(jù)驅(qū)動運營體系，我們認為核心也是要以“人貨場”三者之間的匹配為核心搭建。這些年我們也實施了很多項目，接下來我也想從“人貨場”三個維度分別講一些我們做的事情，給大家做一下參考。這就是剛才提到的陸續(xù)這些年規(guī)劃的部分的項目，從客戶畫像到精準營銷，到店鋪的數(shù)字化，一直到商品的數(shù)字化，還有供應(yīng)鏈模型的建立等等。

第一個分享的做的關(guān)于人方面的項目，就是所謂的數(shù)字化營銷的閉環(huán)的體系建立。做營銷傳統(tǒng)的模式是比較粗放的，比如說從CM系統(tǒng)里面通過RFM的模型篩選人群，給客戶去發(fā)短信、發(fā)郵件提供一個Offer，這個階段我們叫做千人一券，這個效果會好嗎？每個人發(fā)的Offer雖然會做一些分群，但是消費者接受到的Offer是一樣的，這樣子對消費者這邊不起到幫助，反而會覺得有騷擾的作用。后來我們借助模型我們現(xiàn)在做到千人千券，所謂千人千券是把每一個消費者都看成一個獨立的個體，我們?nèi)ネㄟ^模型研究他的購買行為，大概在什么時間節(jié)點可能會購買我們什么衣服，在這時候我們精準推送一張券或者其他的Offer給他，這時候的營銷效果就會比之前要好很多，ROI會高很多。

第二個分享的是關(guān)于貨方面我們做的事情，這就是我們整個商品進化體系的建立，關(guān)于商品進化在國內(nèi)尤其是服裝行業(yè)，這一塊來講是比較弱的。從前天開始我們也是通過數(shù)據(jù)和模型的方式，對我們商品整個計劃體系的每個場景進行了分析，建立了模型，通過模型提供數(shù)據(jù)來告訴我們的運營同事。

這一塊分成幾塊，第一個在季前通過模型和算法跑出來我們這一屆整個商品的品類結(jié)構(gòu)，它的寬度和深度。因為在季前我們是沒有SKU信息的，我們不是快消品，我們是服裝，服裝的特點每一季都是全新的產(chǎn)品。但是我們可以通過系統(tǒng)模型跑出來每家店合適的品類結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的，每個品類的寬度是多少，深度是多少，應(yīng)該是多少量，這些以前都是靠人工，靠員工的經(jīng)驗去計算的，現(xiàn)在我們完全是通過模型和算法進行測算。

第二個在訂貨會的時候，我們推過系統(tǒng)模型測算出這一季商品的鋪貨量，每家店首鋪量是多少，庫存的留倉量是多少，給供應(yīng)商首批訂單應(yīng)該下多少，這些完全也是通過模型+算法跑出來的。

第三個我們通過在季中的銷售預測，通過算法模型做銷售預測做自動補貨，這一切之前也是靠商品同事非常辛苦每周去做大量的Excel表格才能算出來，而且算的數(shù)據(jù)也不一定準�，F(xiàn)在我們完全是通過模型，通過算法做自動的補貨。包括目前還在嘗試打折的計劃。

服裝品牌來講降價是簡單粗暴的方式，比方說上市前面兩個月正價，季中的時候打8折，季末的時候打5折，是簡單粗暴的方式，不管商品是暢銷品還是滯銷品�，F(xiàn)在通過模型計算尤其是滯銷的產(chǎn)品測算它什么時間節(jié)點就開始打折了，不是等到季末快下市的時候再做打折，這些都是我們通過算法模型在貨的方面的應(yīng)用。

第三個在場方面的應(yīng)用，場方面的應(yīng)用主要分成幾塊。

一塊是我們對現(xiàn)在整個店鋪的數(shù)字化，這個數(shù)字化不是為了數(shù)字化而數(shù)字化，而是為了提升整個店鋪的運營效率。對于服裝行業(yè)來講有一個店鋪的盈利公式，客流×進店率×試衣率×轉(zhuǎn)化率×客單價，這是店鋪的盈利指標。通過店鋪的數(shù)字化把客流和進店率數(shù)據(jù)采集之后，我們形成每家門店盈利模型的分析，當我們每家店長看到分析的時候，我們會看出來比如說這家店銷售業(yè)績不好，到底是哪方面出的問題呢，是客流出了問題還是進店率出了問題，還是轉(zhuǎn)化率出了問題，通過這些問題我們才能抓運營，比如說進店率出了問題是不是我們的陳列不好，我們店鋪的裝修有問題，我們都是和業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，真正能去提升店鋪的運營效率。

以上主要從“人貨場”維度簡單介紹一下Lily這幾年在數(shù)字化運營方面做的一些實踐，數(shù)字化運營核心就在于數(shù)據(jù)和算法，這也是正對應(yīng)觀遠數(shù)據(jù)所強調(diào)的BI+AI，所以這也是當初我們?yōu)槭裁催x擇觀遠數(shù)據(jù)作為合作伙伴的原因。所以在后續(xù)我們也希望和觀遠數(shù)據(jù)一起能進入更深入的合作，真正把Lily數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)驅(qū)動運行體系進一步完善，真正的建立起來。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 上海報道）