聯(lián)商網(wǎng)消息：3月22日，2019聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)進(jìn)入第二天的議程，本次大會(huì)以“新消費(fèi)·心服務(wù)”為主題，從有零售便有服務(wù)，服務(wù)是永恒的話題角度出發(fā)，讓零售更有溫度，讓消費(fèi)更從容，共同探討零售服務(wù)的真諦和未來(lái)張力。

會(huì)上，嘉賓們繼續(xù)分享了自己對(duì)零售、對(duì)大會(huì)主題“新消費(fèi)·心服務(wù)”的理解。同時(shí)，本屆大會(huì)特設(shè)的分論壇“新消費(fèi)時(shí)代的智慧零售發(fā)展峰會(huì)”也在上午同期舉行。

以下為嘉賓演講摘要精編（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 馬光遠(yuǎn)

過(guò)去40年中國(guó)是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的國(guó)家，中國(guó)人創(chuàng)造的財(cái)富占了全球財(cái)富相當(dāng)一部分。高盛認(rèn)為中國(guó)未來(lái)發(fā)展四大產(chǎn)業(yè)，其實(shí)這四大產(chǎn)業(yè)都是圍繞消費(fèi)的，消費(fèi)受益最大的行業(yè)是哪個(gè)行業(yè)？就是零售。

我一直認(rèn)為零售業(yè)在中國(guó)的機(jī)會(huì)很大，目前仍然處在上升的周期，行業(yè)的大洗牌大格局沒(méi)有完成。給在座的企業(yè)家們?nèi)齻�(gè)建議：1、慢一點(diǎn)，慢下來(lái)，好好思考；2、淡定一點(diǎn)；3、專注一點(diǎn)，做一件事，把一件事做好。

聯(lián)商網(wǎng)顧問(wèn) 厲玲

有沒(méi)有危機(jī)？有危機(jī)。要不要準(zhǔn)備？要準(zhǔn)備。今天我們這個(gè)會(huì)議就是各位對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)有信心，對(duì)中國(guó)零售有信心，才來(lái)聽(tīng)的。

我們?cè)谥v別人給我們帶來(lái)一些困難的時(shí)候，說(shuō)實(shí)在話，我們真的有很多零售企業(yè)自己沒(méi)有做好。日本零售行業(yè)有許多值得我們學(xué)習(xí)，學(xué)好他們我們的提升就在，學(xué)好他們我們的客人就在，學(xué)好他們我們的利潤(rùn)也會(huì)在，為什么那么急啊，不要急，慢一點(diǎn)，多一點(diǎn)思考，淡定一點(diǎn)，做得專注一點(diǎn)。

拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人 達(dá)達(dá)

拼多多發(fā)展這么快的原因，要感謝移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。在中國(guó)三到六線的城市，更多的人通過(guò)智能手機(jī)連接到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。拼多多的目標(biāo)是希望服務(wù)最廣大人群的消費(fèi)升級(jí)，我們當(dāng)前面臨的最大問(wèn)題就是真正最廣大的人民群眾，處于消費(fèi)不均衡的狀態(tài)。我們希望通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，希望接觸這些新增群體，通過(guò)滿足他們的需求可以增強(qiáng)他們的幸福感，也能給整個(gè)電商帶來(lái)更大的增長(zhǎng)。

怎樣去服務(wù)這些人？我們更應(yīng)該提供他們?nèi)粘ＯM(fèi)的商品，滿足他們?nèi)粘ＯM(fèi)的基本需求。我們做了兩件事情。第一件事情，少SKU，通過(guò)反向倒逼供應(yīng)鏈C2M的模式，讓工廠提供更好的商品給消費(fèi)者。第二件事情，分布式AI支撐下的貨找人，有效激發(fā)隱性消費(fèi)需求。

我們希望做到兩個(gè)雙飛輪。首對(duì)供應(yīng)鏈來(lái)講，希望有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)，以滿足他們供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化的需求。第二，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，他們希望能夠有持續(xù)穩(wěn)定的好商品和好服務(wù)，能夠滿足消費(fèi)者自己的需求。2018年拼多多做了兩個(gè)嘗試。第一個(gè)是農(nóng)貨，第二個(gè)是制造業(yè)，新品牌計(jì)劃。我們希望能夠扶持1000家各行業(yè)的工廠，以最低成本培育品牌幫助其有效的觸達(dá)4億消費(fèi)者。

原先我們集中在高頻剛需的分類，我們希望今年能夠慢慢往低頻消費(fèi)類目去做，比如說(shuō)床墊、家具、家電等。

羅森便利中國(guó)董事副總裁 張晟

一味的追求規(guī)模的零售在新的時(shí)代是沒(méi)有出路的，羅森的主流顧客群是12-19歲的零零后，如何讓你的客群保持年輕化，只要年輕人喜歡的，就是最好的。

今天的00后個(gè)性、隨性、自我，希望自己有的東西是別人沒(méi)有的，在這個(gè)時(shí)候大規(guī)模的生產(chǎn)變得越來(lái)越難做。

規(guī)模只是零售業(yè)盈利的充分體現(xiàn)，管理精細(xì)化與產(chǎn)品精致化才是必要條件，千店一面，必死無(wú)疑。

資本投入是北風(fēng)（《北風(fēng)和太陽(yáng)》），資本與促銷都在做北風(fēng)。有錢啥都可以買到，先建店還是先建供應(yīng)鏈？這是先有蛋還是先有雞的問(wèn)題？自行車?yán)碚搯?wèn)題，供應(yīng)鏈問(wèn)題。

現(xiàn)在的店的現(xiàn)金流是正的，就說(shuō)明有造血功能，投資是輸血功能。

知己知彼是戰(zhàn)術(shù)思維，知天知地需要戰(zhàn)略思維。年齡錯(cuò)位、時(shí)間的錯(cuò)位、溫度的錯(cuò)位，羅森有0-10度，每一家店，每一個(gè)零售店自己做好錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，至少有2-3樣?xùn)|西和別人不一樣，你才能夠好好的活下去。

日本阪急集團(tuán)原董事 千野和利

在日本，從7%到15%花了25年的時(shí)間，在歐美花了50-70年的時(shí)間，但是中國(guó)完全跟日本一樣，25年就達(dá)到了這個(gè)超高齡化時(shí)代了。所以對(duì)零售行業(yè)，也要觀察好高齡化時(shí)代老年人的生活方式，生活習(xí)慣，喜好哪里，我們一定要看清楚。

今天要講的一個(gè)課題是，在這樣的高齡化時(shí)代，在中國(guó)，在日本，零售業(yè)應(yīng)該怎么樣發(fā)展。第二個(gè)是零售業(yè)多種業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)，有百貨，有超市，有藥店，還有大賣場(chǎng)，有很多業(yè)態(tài)里面的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)里面最大的威脅就是跟網(wǎng)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，這也是面臨最大的一個(gè)課題。

我想不管對(duì)中國(guó)的，還是日本的零售業(yè)，肯定是有普遍性的價(jià)值。對(duì)于企業(yè)在社會(huì)上的定位，還是對(duì)員工是如何的存在，這是一個(gè)很關(guān)鍵的事情。

中國(guó)有句話：“百聞不如一見(jiàn)”，我們是確信有店鋪的一個(gè)好處，如果店鋪的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好就會(huì)很好的發(fā)展。

隨著時(shí)代的變化我們企業(yè)也有變化，但是里面也有改變的東西，也有不該變的東西，最后我想強(qiáng)調(diào)的是，尤其是有店鋪，店鋪里面最核心還是人才，我們?cè)谶@個(gè)店里面燒菜的也是我們公司的員工，送菜的也是員工，賣東西也是我們的員工，還是我們?nèi)绾翁岣咦约喝瞬诺膬r(jià)值，這對(duì)店鋪來(lái)說(shuō)是最重要的。

招遠(yuǎn)金都董事長(zhǎng) 蔣強(qiáng)

有零售便有服務(wù)，新零售的魅力在于服務(wù)，就像我們本次會(huì)議的主題，新消費(fèi)心服務(wù)，我們只有不斷拓展以心為載體的心服務(wù)才能用真心來(lái)贏得顧客，也必將使我們的企業(yè)在新零售的道路上昂首闊步。

西亞和美集團(tuán)總裁 沈世泉

服務(wù)一定不能去想方法，服務(wù)是要用心的，你想讓員工對(duì)顧客好，服務(wù)好顧客，那么你企業(yè)對(duì)員工好，服務(wù)好員工。我們企業(yè)叫做四心服務(wù)，將心比心，以心換心，用心服務(wù)，真心待人。

過(guò)去顧客會(huì)威脅員工說(shuō)，你不給我服務(wù)，我就投訴你，因?yàn)樗麄冎牢覀冇懈邏壕�。現(xiàn)在顧客投訴之后往往還會(huì)說(shuō)，員工不是故意的，特別是一些中老年人，說(shuō)員工還是小孩，不要那么重的處分他，我投訴只是希望你們更好。

就是這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變，會(huì)讓顧客，員工，管理者之間會(huì)更加融洽一些，當(dāng)然這條路上我們做得也還不夠，但是我們的方向就是這樣，而且走得很獨(dú)立，也很開(kāi)心。

我們這幾年也在修正，在理念上努力追求對(duì)人好，做一個(gè)好人。

達(dá)成這樣一個(gè)共識(shí)之后，在管理上公司要對(duì)員工好，員工要對(duì)自己好，要對(duì)顧客好，要對(duì)家人好。家人顧客沒(méi)有區(qū)別，基于這樣的理念有好多問(wèn)題就能接受了，接受了就好解決了。

新樂(lè)超市總經(jīng)理 馬元

不管什么樣的技術(shù)或者先進(jìn)的手段，你都要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以我們首先怎么激發(fā)人對(duì)這個(gè)行業(yè)的熱愛(ài)，人對(duì)這個(gè)企業(yè)的熱愛(ài)，人對(duì)顧客的熱愛(ài)。對(duì)于基層員工，首先關(guān)心的就是薪酬，我干多少，你給我多少錢，在這個(gè)平臺(tái)上，我有多大的發(fā)展空間，整個(gè)薪酬績(jī)效能不能透明公正公平，你算的和我算的是不是一回事，我們也走了很多彎路，探索出來(lái)一些我們自己的經(jīng)驗(yàn)。

從一開(kāi)始目標(biāo)責(zé)任制，到后來(lái)的利潤(rùn)分紅制，到現(xiàn)在合伙人制落地，都是一步一步根據(jù)我們自己?jiǎn)蔚昵闆r和自己企業(yè)的特點(diǎn)摸索出來(lái)的。到現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，門店和各個(gè)管理環(huán)節(jié)都知道自己在干啥，干了以后得到什么樣的效果，在這種情況下，自發(fā)的從我要你干變成我要干這么一個(gè)轉(zhuǎn)變。

巨野佳和總經(jīng)理 王振軍

我們首先是了解員工的需求，說(shuō)通俗一點(diǎn)就是員工需要什么？從待遇方面提升，我們把組織架構(gòu)和體制機(jī)制改掉，化整為零，搞了若干個(gè)小的部門進(jìn)行股份制分紅制等一系列改革，我們通過(guò)這個(gè)改革，讓員工知道，他今天在做什么，包括銷售，毛利，費(fèi)用，產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，跟他的銷售是掛鉤的。

通過(guò)這個(gè)改革，我們發(fā)現(xiàn)員工由以前被動(dòng)工作變?yōu)楝F(xiàn)在主動(dòng)工作，由以前為企業(yè)工作變?yōu)楝F(xiàn)在為自己工作。在態(tài)度上有一個(gè)大的轉(zhuǎn)變，這確實(shí)是員工一個(gè)大的轉(zhuǎn)變。而且我們要通過(guò)員工來(lái)了解顧客，員工是一線，他更知道顧客需要什么，我們充分的放權(quán)授權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)管理權(quán)，我們都放到部門里面去，更加靈活的反映問(wèn)題，更加另好的做好經(jīng)營(yíng)。

創(chuàng)新無(wú)量，激情無(wú)邊，服務(wù)無(wú)界，我們要這樣的好員工。我們的管理者應(yīng)該是幫助員工，成就員工，這才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工跟著這樣的企業(yè)才能更好的發(fā)展，真正做到享受生活，享受工作，把企業(yè)做得越來(lái)越好。

人人樂(lè)COO 何浩

零售企業(yè)可能過(guò)多限制于或者把自己圈到一個(gè)制度里面，缺少了給到員工自我發(fā)揮得能力。

現(xiàn)在的年輕員工，追求收入是一方面，更多是追求一種發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從設(shè)計(jì)角度來(lái)講，創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放式的工作環(huán)境，開(kāi)放式的理念接受環(huán)境，甚至把員工送出去，深入到企業(yè)里面去了解企業(yè)的真實(shí)需求。

至于如何給員工創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放式的環(huán)境。一來(lái)要打破原來(lái)一格一格的隔斷式的辦公環(huán)境。二來(lái)要講究辦公室文化。辦公室政治在中國(guó)是根深蒂固的，怎么打破本身就有個(gè)性有能力的人，一群有能力的人在一起是很難工作的，這就需要作為企業(yè)管理者怎么協(xié)調(diào)這種關(guān)系，怎么樣打破這中間的制度規(guī)范和壁壘。

昂捷信息董事長(zhǎng) 孫可畏

作為昂捷，我們的目標(biāo)是為中國(guó)的零售行業(yè)創(chuàng)新提供信息化的支持，尤其最近這幾年，大家主要的方向是偏向于顧客端的創(chuàng)新應(yīng)用，中國(guó)零售企業(yè)實(shí)際上在這方面是經(jīng)過(guò)這么多年的探索，實(shí)際上很多方面是領(lǐng)先全球的。

我們認(rèn)為中國(guó)零售企業(yè)在前端已經(jīng)發(fā)展的狀態(tài)情況下，缺點(diǎn)仍然還是管理的低效率，管理比較粗放，實(shí)際上跟歐美日本零售企業(yè)差距仍非常大。未來(lái)中國(guó)零售企業(yè)的機(jī)會(huì)或者發(fā)展方向還是在零售本質(zhì)，尤其是商品陽(yáng)光化采購(gòu)，商品品類的選擇與優(yōu)化，庫(kù)存的管控和商品的陳列，顧客的關(guān)系等，這方面是有巨大的價(jià)值空間。

蘇寧零售技術(shù)研究院院長(zhǎng) 王俊杰

我們認(rèn)為零售即便經(jīng)歷了多場(chǎng)變革，基本上還是圍繞在兩個(gè)核心的環(huán)節(jié)：一個(gè)是商品經(jīng)營(yíng)，一個(gè)是顧客服務(wù)。

蘇寧現(xiàn)在早已不是賣電器的傳統(tǒng)實(shí)體店，在整個(gè)渠道的拓展上面，非常多元，有云店、移動(dòng)端、電視端、PC端。在門店部分做了非常多的嘗試和改造，比如體育的無(wú)人店，極物無(wú)人店，便利店無(wú)人化，無(wú)人售貨柜等。

蘇寧在整個(gè)業(yè)態(tài)發(fā)展上面，希望能夠覆蓋整個(gè)零售的全業(yè)態(tài)，即“兩大兩小多�！薄�

數(shù)字化其實(shí)對(duì)零售行業(yè)至關(guān)重要，未來(lái)幾年更是如此。我們認(rèn)為零售是全渠道的，多業(yè)態(tài)多場(chǎng)景，沒(méi)有去區(qū)分線上跟線下。

我們要做到的是，把蘇寧這幾年的變革跟創(chuàng)新賦能到蘇寧合作伙伴們，特別是從電器或者整個(gè)零售行業(yè)，助力數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，幫助他們做整個(gè)零售場(chǎng)景化的運(yùn)營(yíng)還有精細(xì)化的管理。

伯俊研究院院長(zhǎng) 高融

今天的內(nèi)容主要從人貨場(chǎng)的角度開(kāi)展。首先講講人，即會(huì)員、顧客和導(dǎo)購(gòu)端管理人員。導(dǎo)購(gòu)端的應(yīng)用及管理可以通過(guò)提升人效、增加導(dǎo)購(gòu)休假時(shí)間、優(yōu)化業(yè)務(wù)忙時(shí)的業(yè)務(wù)、確保業(yè)績(jī)不受負(fù)面的影響、優(yōu)雅的縮減編制等內(nèi)容開(kāi)展。如何開(kāi)展？分全盤考量企業(yè)，以及目前導(dǎo)購(gòu)的人效情況；考量單店需求；精確導(dǎo)購(gòu)的層面三個(gè)階段來(lái)考慮。

再講講貨。解決貨品積壓和缺貨的問(wèn)題，應(yīng)該考慮TOC原理，這個(gè)原理的關(guān)鍵是貨品的數(shù)量、位置和時(shí)間問(wèn)題。具體應(yīng)用從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、決策分析來(lái)完成。

總的來(lái)說(shuō)，人和貨的管理都是基于具備了大數(shù)據(jù)運(yùn)算的能力，具備了數(shù)據(jù)中臺(tái)這樣一個(gè)技術(shù)能力之后，還是要從業(yè)務(wù)當(dāng)中去發(fā)現(xiàn)一些真正的價(jià)值需求，然后直根于業(yè)務(wù)，最終輸出的結(jié)果也是真正服務(wù)于業(yè)務(wù)的。

蔓樓蘭副總經(jīng)理 余麟

企業(yè)管理像一個(gè)翹翹板，不是兩頭的，是多頭的。永遠(yuǎn)有一個(gè)地方會(huì)翹起來(lái)，那么你就要把另一頭壓下去，你還是不能太猛了，太猛了另外一頭就飛掉了。

誰(shuí)告訴你這個(gè)翹翹板哪一頭翹起來(lái)了？我們一般看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是很好的工具，我們現(xiàn)在談數(shù)據(jù)談了很久了，包括我自己以前也是做數(shù)據(jù)的，我曾經(jīng)深信不疑的一些東西，后來(lái)開(kāi)始慢慢改變你的人生觀，到最后你完全不信這些東西，零售是一定要落地的，不然數(shù)據(jù)就是表面功夫，那是浪費(fèi)企業(yè)的預(yù)算。

如果有哪個(gè)老總說(shuō)，我每天不用出辦公室，我坐在辦公室9個(gè)小時(shí)，我就可以掌控全國(guó)所有的銷售，我只要進(jìn)行貨品、數(shù)據(jù)的調(diào)配就可以掌握生意，不可能。

伯俊新零售拓展總監(jiān) Eric

大數(shù)據(jù)賦能零售，玩轉(zhuǎn)人貨場(chǎng)。

商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)智能排班：1. 提升人效，提升定時(shí)內(nèi)人工效率；2. 增加導(dǎo)購(gòu)休假時(shí)間；3. 優(yōu)化業(yè)務(wù)忙時(shí)業(yè)務(wù)，保證顧客體驗(yàn)；4. 確保業(yè)績(jī)不受此負(fù)面影響；5. 優(yōu)雅縮減編制，既做成事又保證口碑。通過(guò)位置及調(diào)班的安排達(dá)成人員自然流失。

這個(gè)方案的執(zhí)行份三階段，從大到小。一從企業(yè)整體人效出發(fā)，提升導(dǎo)購(gòu)個(gè)人人效從而提升企業(yè)整體人效。二從單店需求出發(fā)，以業(yè)務(wù)量定人手，爭(zhēng)取投入產(chǎn)出沒(méi)有意外浪費(fèi)。三從導(dǎo)購(gòu)個(gè)人出發(fā)，根據(jù)能力排班。

貨品庫(kù)存及調(diào)配：1. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)及數(shù)據(jù)運(yùn)算，得出大概需要的貨品數(shù)量及補(bǔ)貨數(shù)量；2. 門店試銷及分配，試銷判斷該貨品是否成功，分配決定該貨品在每個(gè)門店的數(shù)量配比及如果滯銷，停止補(bǔ)貨和剩余貨品的處理。

觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)副總裁 魯伊莎

過(guò)去所有的每一次零售變革和革命，是由技術(shù)先引領(lǐng)了生產(chǎn)變革，然后生產(chǎn)變革引領(lǐng)了消費(fèi)方式的變革。但是最近幾年的這次革命是不一樣，它是逆向的。它是消費(fèi)方式的變革，逆向牽引生產(chǎn)了變革。這里面誕生信息革命的代表技術(shù)，就是常說(shuō)了人工智能，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)。

我們說(shuō)第一個(gè)消費(fèi)時(shí)代是二戰(zhàn)前，整個(gè)零售業(yè)是面向精英階層的消費(fèi)，第二個(gè)消費(fèi)時(shí)代是圍繞家庭為展開(kāi)的消費(fèi)崛起。整個(gè)消費(fèi)行為的特點(diǎn)是追求更高的性價(jià)比。第三個(gè)消費(fèi)時(shí)代是消費(fèi)者希望通過(guò)消費(fèi)來(lái)彰顯自己的個(gè)性，消費(fèi)者在選擇的時(shí)候更追求品牌化、差異化和多元化。

對(duì)于日本而言，已經(jīng)進(jìn)入了第四個(gè)消費(fèi)時(shí)代，最重要的特點(diǎn)是很多人覺(jué)得消費(fèi)本身、物質(zhì)本身已經(jīng)不能帶來(lái)幸福感，幸福感在于說(shuō)，我跟誰(shuí)在一起？跟誰(shuí)產(chǎn)生了連接？我消費(fèi)過(guò)程當(dāng)中是不是有關(guān)很強(qiáng)的社會(huì)屬性，讓我覺(jué)得幸福。而現(xiàn)在整個(gè)國(guó)內(nèi)處在第二消費(fèi)時(shí)代，第三消費(fèi)時(shí)代和第四消費(fèi)時(shí)代的并行的階段。國(guó)內(nèi)實(shí)體零售，因?yàn)槎⑷�、四時(shí)代并存，所以是追趕式發(fā)展的階段。

Amer Sports（愛(ài)瑪芬體育） 王浩玉

怎么樣能夠去給消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，是我們基于自己的業(yè)務(wù)模式在思考的一個(gè)事情。

那怎么樣才能讓消費(fèi)者在購(gòu)物的體驗(yàn)中有一個(gè)最好的感受呢？是我提供最好的商品，還是說(shuō)我讓我的消費(fèi)者在任何地方都可以購(gòu)買到他需要的東西？或者說(shuō)是消費(fèi)者在任何地方都可以得到服務(wù)？其實(shí)，我們要看的一個(gè)關(guān)鍵是，怎么樣能夠最多地與我們的消費(fèi)者建立聯(lián)結(jié)關(guān)系。

首先之前我們做了一些針對(duì)我們綜合品牌用戶的畫像；同時(shí)，我們也會(huì)基于我們自己的產(chǎn)品去做一些數(shù)據(jù)化的聯(lián)結(jié)；另外，我們非常重視是與各個(gè)外部賽事和社群的聯(lián)結(jié)，包括我們自己內(nèi)部組織的賽事和社群，通過(guò)這樣的渠道與消費(fèi)者建立聯(lián)結(jié)。

（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 劉曉悅）