跨國連鎖店麥當勞（McDonald's）的銷售額已經(jīng)連續(xù)兩年下滑，而剛剛出爐的一季度財報顯示，公司凈利潤降至8.115億美元，營收下滑11%至59.6億美元。全球同店銷售額下降2.3%，美國同店銷售額下降2.6%，降幅均高于預期的2%。季度銷售額不漂亮，還持續(xù)不斷有快餐不健康的負面報道，卻沒能讓這家經(jīng)營了半個多世紀的快餐店被如今殘酷的行業(yè)競爭給擠出去，金色的大“M”依舊微笑著開遍大大小小的城市。麥當勞是如何保持地位的？

連鎖店以量取勝

作為1955年創(chuàng)立、迄今為止全球最大的連鎖餐飲，麥當勞在美國有超過1.43萬個連鎖店，早已成為食客們“不知道該去哪兒吃”時候的默認選項。相比之下，近年來頗受歡迎的墨西哥菜快餐連鎖Chipotle總共也只有1800家分店。

快餐店的受歡迎程度雖不會論資排輩，但在麥當勞近十倍的覆蓋范圍基礎上，Chipotle的增長狀態(tài)依舊無法與麥當勞如今的負增長相提并論。瘦死的駱駝比馬大，麥當勞今年宣布在其全球3.62萬家連鎖店基礎上，計劃新開張600-700家分店。

Chipotle當然也在擴張，只不過在今年打算新開張205家分店，并且大部分開在美國。

營銷實力強

“I'm lovin' it”一提到麥當勞，實在不可避免會想到其數(shù)不勝數(shù)的經(jīng)典廣告及營銷案例。麥當勞的廣告早已被編入高等教育廣告學的課本里。作為連鎖餐飲中廣告營銷的元老，麥當勞的加盟店都必須按照規(guī)定，花費至少4%的銷售額在廣告上。

想想去年麥當勞在中國做的營銷，比如福喜事件后推出“讓我們好在一起”的廣告。一個美國人通過鏡頭告訴人們，他是如何挑選到誠信的員工來保證原料的安全性：“我有兩個女兒，她們陪朋友去吃麥當勞，說這是爸爸的產(chǎn)品，我們非常驕傲。”廣告中不乏平實的介紹，“他是麥當勞的供應商，也是‘重慶女婿’，名叫Chris，中文名梁厚哲�！丙湲攧诮栌脧V告，或者說借用鏡頭來重塑人們對供貨商的信心的手法實在是高明。廣告的反響都不錯，這也在意料之內。

麥當勞的廣告投入主要在兩個方面，一方面是全國性的廣告，用來塑造和維護品牌形象；另一方面投在地方性的廣告，針對地把當?shù)仡櫩驼袛埳祥T。廣告的昂貴不一定帶來對等的效果，但在這方面的雄厚實力是麥當勞的競爭對手們難以比擬的。

麥當勞早餐

麥當勞早餐就像麥當勞的印鈔機一樣，想象在全球覆蓋著近4萬家分店的連鎖快餐店，每天早晨都門庭若市，這勢必會讓“M記早餐”在銷售額上同其他連鎖店拉開差距。

在2014年，麥當勞斬獲了250萬美元的銷售額，漢堡王只有120萬美元，據(jù)Business Insider分析，這銷售額中的差異主要來源于早餐。早餐的流行甚至讓麥當勞愿意冒著調整的風險，在圣地亞哥的連鎖店試點全天候供應早餐的餐單。

新官上任三把火

就在上個月，麥當勞新CEO史蒂夫·伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）步入人生新角色。伊斯特布魯克不僅為麥當勞提出了“進步、現(xiàn)代化的漢堡公司”新目標，還在麥當勞全球加盟商大會上宣布“麥當勞將在未來兩年逐步停止在其美國門店提供含抗生素的雞肉產(chǎn)品”。

同步推出的還有“你的問題，我們的食物”（Your Questions,Our Food）營銷活動，麥當勞在活動中回答了消費者諸如麥當勞是如何烹制牛肉餅的問題，伊斯特布魯克曾經(jīng)策劃過一個類似項目，成功盤活了公司在英國的業(yè)務。

伊斯特布魯克的帶領是一個轉型的信號，麥當勞能否最終真的從連續(xù)的風波中緩過勁兒來，還是未知數(shù)。但不論如何，這家經(jīng)營了半個多世紀的連鎖餐飲都不可能實力陡減，畢竟在過去的歷史中，麥當勞的業(yè)績被力挽狂瀾的事情也不是沒有發(fā)生過。
　�。�界面實習記者李阿為）