“你看這蔬菜，價(jià)格比菜市場(chǎng)要便宜50%。”深圳南山，人人樂（002336）南油店的店長(zhǎng)指著手里拿的一張表格，對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者介紹這家超市的吸引力所在。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場(chǎng)更便宜”，另一塊牌子是“每日生鮮價(jià)格與菜市場(chǎng)價(jià)格對(duì)比”。

　　已經(jīng)是中午十二點(diǎn)，早已過了超市客流高峰期，按理說，生鮮區(qū)域應(yīng)略顯狼藉�？蛇@里的蔬菜和水果仍像剛開門一樣：擺放整齊、外表新鮮——有專人不斷補(bǔ)充貨源。

　　在以往，店長(zhǎng)不敢指望這些情景的出現(xiàn)，更不敢想象這家門店?duì)I業(yè)額飆升。

　　這家門店看似簡(jiǎn)單的變化背后，是上市公司人人樂內(nèi)部長(zhǎng)達(dá)兩年多的大變革。這期間公司上百家門店轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式的大幅調(diào)整，人人樂股價(jià)暴跌，公司業(yè)績(jī)下滑，飽受質(zhì)疑。

　　“變革是要付出代價(jià)的，人人樂這兩年的變革，是整個(gè)公司翻天覆地的變革”。人人樂董事長(zhǎng)何金明說。

　　大股東出讓房地產(chǎn)項(xiàng)目

　　在人人樂南油店，店長(zhǎng)指著生鮮區(qū)“這一大片蔬菜、水果、干貨、鮮魚以前全是供貨商在經(jīng)營(yíng)，（即與供應(yīng)商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)），那邊的一大片針織品、衣服、家電、日用雜品等也都是供貨商在經(jīng)營(yíng)”。店長(zhǎng)所指的這些區(qū)域，占據(jù)了這家門店的一大半。

　　在2011年開始的變革中，店長(zhǎng)所指的這些區(qū)域經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了徹底變化，徹底實(shí)現(xiàn)了由聯(lián)合經(jīng)營(yíng)變?yōu)槿巳藰纷约航?jīng)營(yíng)。商品的采購(gòu)、物流、銷售全部自己做，這種改變不可謂不大。

　　而像這樣實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式全面轉(zhuǎn)型的門店，人人樂在全國(guó)各地有上百家。

　　上百家門店的轉(zhuǎn)型調(diào)整，帶來的是人人樂業(yè)績(jī)這兩年持續(xù)下滑的陣痛。公司股價(jià)更是從最高的33塊多，跌到最低的不到8元，可謂暴跌。

　　“這幾年的業(yè)績(jī)下滑，有經(jīng)濟(jì)宏觀不景氣、電商沖擊及我們開店過快的因素。但是，我認(rèn)為，我們主動(dòng)終結(jié)聯(lián)營(yíng)模式，也是非常重要的因素。”人人樂董事長(zhǎng)何金明對(duì)記者說起他前兩年艱難的抉擇，“聯(lián)營(yíng)模式，等于汽車的油門不在你腳下，你想加油提速，別人不聽你指揮，你要促銷，別人不配合你。這一點(diǎn)短期沒什么問題，但是時(shí)間一長(zhǎng)，門店競(jìng)爭(zhēng)力的削弱是致命的。”

　　在人人樂內(nèi)部終結(jié)聯(lián)營(yíng)模式的同時(shí)，恰逢經(jīng)濟(jì)整體低迷，電商又強(qiáng)勢(shì)介入。在這樣的背景下，公司一方面要抵御外部市場(chǎng)的驟變，另一方面又要在公司內(nèi)部全面推行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，公司內(nèi)外壓力巨大。

　　而進(jìn)入今年下半年，人人樂突然宣布，預(yù)計(jì)第三季度后將虧損6000-9000萬元，原因是將關(guān)閉近十家門店。

　　業(yè)績(jī)已經(jīng)低迷多年的人人樂，突然宣布業(yè)績(jī)虧損，又關(guān)閉多家門店。以至于市場(chǎng)有傳言擔(dān)憂，人人樂的大股東何金明會(huì)出讓公司股權(quán)，讓新東家進(jìn)入。

　　對(duì)此，人人樂董事長(zhǎng)何金明非常明確地回應(yīng)：“別的企業(yè)收購(gòu)人人樂是無稽之談。”他表示，上市前后，曾經(jīng)有多家外資超市巨頭想收購(gòu)人人樂，都被他拒絕了。目前，何金明控制上市公司股權(quán)達(dá)到了75%。

　　據(jù)了解，何金明之子何浩也在人人樂工作了十年，一路從底層干起，目前擔(dān)任公司首席營(yíng)運(yùn)官。

　　2013年初正是房地產(chǎn)最火爆的時(shí)候，何金明將他在長(zhǎng)沙開發(fā)的一個(gè)大型房地產(chǎn)項(xiàng)目全部出讓，這樣一來，他說他已經(jīng)沒有其他的事業(yè)，只剩下上市公司人人樂。

　　他說，人的精力是有限的，當(dāng)前零售業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型期，為保證公司轉(zhuǎn)型成功，他必須集中精力，專注零售業(yè)。何金明表示“我的個(gè)人規(guī)劃是，帶領(lǐng)人人樂再完成兩個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略。我對(duì)人人樂做了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩年多的手術(shù)，現(xiàn)在基本快完成了，我會(huì)全心全意地去經(jīng)營(yíng)好公司。”

　　電商沖擊下的超市法則：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是菜市場(chǎng)”

　　人人樂南油店是人人樂的第一家門店，通過長(zhǎng)達(dá)兩年的變革，這家門店今年中秋節(jié)前后三天，營(yíng)業(yè)額比去年同期增長(zhǎng)了近60%。

　　外界不會(huì)知道，在快速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)和門店面貌一新的背后，也是人人樂兩年多的變革。

　　人人樂在廣州、成都、西安、天津四地，建設(shè)了四個(gè)大型商品配送中心，每個(gè)配送中心占地面積都在20萬平方米以上，每個(gè)配送中心都配備有3萬平方米的生鮮冷鏈配送中心。設(shè)在廣州的配送中心就可以覆蓋廣東、廣西、湖南、江西、福建五個(gè)省人人樂的門店。

　　這些配送中心的上游，銜接的是人人樂的采購(gòu)環(huán)節(jié)。

　　在生鮮商品采購(gòu)模式上，人人樂全部實(shí)行總部集中采購(gòu)�？s減了商品供應(yīng)的中間環(huán)節(jié)，生鮮商品成本大幅下降。

　　何金明說：“在生鮮商品經(jīng)營(yíng)方面，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是菜市場(chǎng)，比菜市場(chǎng)還要便宜是公司未來長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。”

　　在配送中心內(nèi)，人人樂的熟食、面包產(chǎn)品已經(jīng)開始實(shí)施統(tǒng)一集中加工，這樣的好處是，產(chǎn)品鮮度和品種遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過單個(gè)門店分散生產(chǎn)，成本也大大降低。

　　目前，公司貨物12小時(shí)內(nèi)可從配送中心到達(dá)門店。

　　為了控制生鮮商品的鮮度，人人樂訂購(gòu)了120輛大型冷藏配送車，目前，廣東省內(nèi)已經(jīng)有“讓生活更鮮美”的冷鏈車奔走在各門店。

　　“從全國(guó)來看，包括外資企業(yè)，也沒有像我們這樣花那么多錢，用那么長(zhǎng)的時(shí)間，去布局商品配送的。”何金明說。

　　以天津的配送中心為例子。2013年底，人人樂就宣布，為提高募集資金的使用效益，公司結(jié)計(jì)劃使用1.76億元超募資金投資建設(shè)天津配送中心常溫倉(cāng)（2號(hào)庫(kù)）及生鮮庫(kù)項(xiàng)目。

　　轉(zhuǎn)向生鮮 小社區(qū)門店

　　在經(jīng)歷了兩年的變革后，人人樂未來的經(jīng)營(yíng)方向，也發(fā)生了較大變化。

　　在門店上，公司三季度計(jì)劃一次性關(guān)閉持續(xù)虧損的十家門店，這是上市以來最大規(guī)模的關(guān)店。同時(shí)，到2014年末公司還將新開設(shè)十余家新型門店。

　　在未來，人人樂的開店將集中在配送中心覆蓋范圍內(nèi)的成熟區(qū)域。

　　表面上看，人人樂上百家超市分散于全國(guó)各地，但實(shí)際上人人樂在廣東、四川、陜西、天津區(qū)域門店發(fā)展集中，區(qū)域優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)資源籌集能力和競(jìng)爭(zhēng)能力十分明顯，在這四大區(qū)域內(nèi)人人樂的市場(chǎng)份額較高。

　　在門店種類上，人人樂也在謀求轉(zhuǎn)型，過去是大超市加百貨，以大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)為主。未來人人樂的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)將以接近消費(fèi)者的社區(qū)超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎(chǔ)上來構(gòu)建以線上線下融合的O2O模式。

　　何金明介紹，今年人人樂已單獨(dú)設(shè)立了社區(qū)超市事業(yè)部，并將原大賣場(chǎng)事業(yè)部旗下的小型門店改造為新型社區(qū)超市，目前人人樂已擁有轉(zhuǎn)型后的社區(qū)超市8家。

　　在門店內(nèi)部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，人人樂主動(dòng)縮減了大家電商品，強(qiáng)化小家電商品，門店將大力往“生鮮”傾斜，以對(duì)抗電商的沖擊。

　　按照計(jì)劃，人人樂社區(qū)門店50％以上面積經(jīng)營(yíng)生鮮，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于“每日必需”的商品，社區(qū)門店會(huì)充足供應(yīng)；對(duì)于“日常必需”的商品，顧客在社區(qū)門店內(nèi)通過大量便捷的電子貨架來選購(gòu)。加上“人人樂購(gòu)”這一電商平臺(tái)，構(gòu)成了人人樂的“線上 線下O2O”模式。

　　對(duì)于人人樂的轉(zhuǎn)型，中投證券零食行業(yè)分析師樊俊豪認(rèn)為，人人樂堅(jiān)持“減速、調(diào)整、鞏固、 提高”的經(jīng)營(yíng)策略，公司的擴(kuò)張減速 費(fèi)用管控措施取得了明顯效果，公司最黑暗的時(shí)候已經(jīng)過去。

　　但也有分析師對(duì)人人樂的轉(zhuǎn)型持謹(jǐn)慎態(tài)度。長(zhǎng)城證券分析師黃飚就分析，公司放緩開店節(jié)奏，加強(qiáng)毛利率和費(fèi)用率的管控，現(xiàn)正逐步步入緩慢恢復(fù)期，但公司門店主要集中在一二線城市且以大賣場(chǎng)為主，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，運(yùn)營(yíng)成本高昂，公司門店經(jīng)營(yíng)是否得到實(shí)質(zhì)性改善仍需觀察。
　�。ǖ谝回�(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 作者 顏金成）