聯(lián)商網(wǎng)特約專(zhuān)欄：實(shí)體零售商疲軟態(tài)勢(shì)進(jìn)一步加劇。從已經(jīng)發(fā)布半年報(bào)的零售業(yè)上市公司數(shù)據(jù)來(lái)看，可謂業(yè)績(jī)一片慘淡。紅旗連鎖、友阿股份、大連友誼、合肥百貨大樓、新疆友好集團(tuán)、南寧百貨等主要零售上市企業(yè)出現(xiàn)毛利率下滑的狀況。

　　零售業(yè)正在遭遇空前危機(jī)。一方面，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及中央“八項(xiàng)規(guī)定”的相關(guān)政策使然；而另一方面，零售業(yè)態(tài)自身發(fā)生裂變，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者不斷變化的需求。

　　作為一個(gè)密切聯(lián)系老百姓吃穿用度的行業(yè)，零售業(yè)固然稱(chēng)不上“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，但也永遠(yuǎn)存在機(jī)會(huì)�？梢钥吹�，在行業(yè)普遍不景氣的情況下，一些零售商通過(guò)創(chuàng)新取得了較好地增長(zhǎng)。

　　當(dāng)下的零售企業(yè)如同一鍋熱水中的青蛙，再不想辦法跳出去就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。不創(chuàng)新就會(huì)死，未來(lái)零售商還存在哪些創(chuàng)新的機(jī)會(huì)點(diǎn)？《第三只眼看零售》根據(jù)一些企業(yè)的創(chuàng)新案例，總結(jié)如下：

　　機(jī)會(huì)點(diǎn)一、餐飲

　　這并不是要傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型開(kāi)餐廳，而是要利用自身店鋪特點(diǎn)加強(qiáng)與餐飲品的結(jié)合，增加餐飲品類(lèi)的比例。做餐飲，無(wú)外乎三個(gè)條件：一是網(wǎng)點(diǎn)、二是勞動(dòng)力、三是原材料。事實(shí)上傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)完全滿(mǎn)足這幾項(xiàng)條件，實(shí)體零售商的客群也與餐飲消費(fèi)群體有較高吻合度。對(duì)于實(shí)體店鋪而言，餐飲部分一方面可以吸引客流；另一方面也是一大利潤(rùn)來(lái)源。

　　以日本7-11為例。去年日本7-11在每家門(mén)店安裝了咖啡機(jī)，消費(fèi)者可以在這里買(mǎi)到現(xiàn)磨咖啡。這一服務(wù)被稱(chēng)作“Seven Cafe”。顧客在收銀臺(tái)付款，然后拿到一個(gè)杯子，自己去咖啡機(jī)上裝咖啡。杯子有兩種大小，大杯的熱咖啡賣(mài)150日元(約合人民幣8.9元)，小杯賣(mài)100日元。一家店平均每天能賣(mài)出100杯咖啡，其中也包括冰咖啡。大杯的冰咖啡售價(jià)180日元，小杯100日元。

　　7-11便利店母公司Seven & i Holdings Co.的總裁村田紀(jì)敏(Noritoshi Murata)表示，咖啡都是現(xiàn)磨的，但其賣(mài)給顧客的價(jià)格只有100日元，這對(duì)所有人都非常有吸引力。在隨后的一年時(shí)間里，咖啡銷(xiāo)售幫助Seven & i Holdings Co.實(shí)現(xiàn)了27％的總利潤(rùn)增長(zhǎng)，至1760億日元，營(yíng)收增長(zhǎng)了13％，至5.6萬(wàn)億日元。

　　再以北京超市發(fā)為例。超市發(fā)位于北京西四環(huán)的雙榆樹(shù)店周邊有不少上班族。針對(duì)白領(lǐng)午餐后的水果需求，超市發(fā)雙榆樹(shù)店推出現(xiàn)做“水果杯”，一個(gè)月可以銷(xiāo)售1500杯。與銷(xiāo)售水果相比，水果杯利潤(rùn)更高，毛利高達(dá)70%以上。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，一些本土企業(yè)也意識(shí)到餐飲對(duì)門(mén)店的貢獻(xiàn)度，加強(qiáng)對(duì)這一品類(lèi)的經(jīng)營(yíng)。比如，安徽樂(lè)城超市特意高薪從上海聘請(qǐng)生煎包師傅現(xiàn)場(chǎng)制作生煎包。到目前為止，樂(lè)城的生煎包已經(jīng)成為安徽地標(biāo)性的美食。

　　機(jī)會(huì)點(diǎn)二、自營(yíng)商品

　　十多年以來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)理念在實(shí)體零售商的盛行使得實(shí)體零售商逐漸放棄了對(duì)商品的直接把控，而是成了二房東，依靠向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)過(guò)日子。這些年實(shí)體零售商被供應(yīng)商“寵壞了”，以至于自廢武功。這種現(xiàn)象不僅在超市存在，在百貨更是如此。

　　而目前日子不好過(guò)，零售商也應(yīng)該重新找回自己應(yīng)有的技能：自營(yíng)商品。事實(shí)上，在多年以前，一些有戰(zhàn)略眼光的零售企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在著手商品的自營(yíng)，大部分企業(yè)是從生鮮開(kāi)始的。比如永輝，它是最早將生鮮供應(yīng)鏈延伸到田間地頭的，此外，還有自己的食品加工廠和服裝制造廠。

　　現(xiàn)在看來(lái)，商品自營(yíng)已經(jīng)成為零售企業(yè)新的挖潛空間，它不光是能夠增加利潤(rùn)率，更重要的是豐富了門(mén)店獨(dú)有的商品，拉開(kāi)差異化的競(jìng)爭(zhēng)。

　　以步步高為例。步步高不僅在江西、湖北、廣東、廣西、浙江、海南、內(nèi)蒙等多個(gè)省市建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)基地，還在湘潭市建立了自己的農(nóng)場(chǎng)和豬肉屠宰加工廠；在非食品方面，步步高商超系統(tǒng)中，60％以上的非食品實(shí)現(xiàn)了與廠家直接對(duì)接，在服裝品類(lèi)，這一比例超過(guò)了70％。

　　再以樂(lè)城超市為例，樂(lè)城通過(guò)現(xiàn)金直接采購(gòu)的休閑食品價(jià)格比淘寶價(jià)還要便宜，但平均毛利率卻高達(dá)35％，創(chuàng)下了實(shí)體店“逆襲”淘寶的經(jīng)典案例。從上面可以看出，自營(yíng)商品中油水很大，零售商要開(kāi)始撿回來(lái)。

　　機(jī)會(huì)點(diǎn)三、小業(yè)態(tài)

　　盡管大賣(mài)場(chǎng)不景氣，但我們留意一下會(huì)發(fā)現(xiàn)街頭上一些做單一品類(lèi)的專(zhuān)賣(mài)店成為一道亮麗風(fēng)景。烘焙店、化妝品店、母嬰店、零食店、水果店，這些小業(yè)態(tài)連鎖門(mén)店就像是大賣(mài)場(chǎng)拆卸下來(lái)的零件，搶占各個(gè)市場(chǎng)。與以往不同的是，這些門(mén)店煥然一新，裝修更加精致，有的甚至以驚人的復(fù)制能力迅速擴(kuò)張。

　　現(xiàn)在說(shuō)的小業(yè)態(tài)，其實(shí)是當(dāng)年我們討論過(guò)的專(zhuān)賣(mài)店，不同的是，當(dāng)下這種小業(yè)態(tài)更加聚焦，將單一品類(lèi)做到極致，另外，更加貼近消費(fèi)者的需求，因此有極高的生命力。

　　舉例來(lái)說(shuō)，深圳百果園于2002年開(kāi)出第一家店，2012年門(mén)數(shù)量就達(dá)到300家。除了布局廣東市場(chǎng)，百果園還進(jìn)駐成都、武漢、蘇州、重慶等城市。并且延伸到上游供應(yīng)鏈，建了32個(gè)水果生產(chǎn)基地，國(guó)產(chǎn)水果直接從基地種植采購(gòu)的比例達(dá)到90％。據(jù)了解，2009年百果園便實(shí)現(xiàn)盈利。

　　以嬰幼兒奶粉為例，AC尼爾森發(fā)布的調(diào)查報(bào)告顯示，去年在商超傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)，嬰幼兒奶粉的銷(xiāo)售額出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，相反，母嬰專(zhuān)賣(mài)店、電商平臺(tái)則大幅增長(zhǎng)。

　　《第三只眼看零售認(rèn)為》小業(yè)態(tài)給實(shí)體零售商的啟示是：一、自我“拆解”，將傳統(tǒng)超市的幾個(gè)部分拆解為幾個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小業(yè)態(tài)事業(yè)部，組合起來(lái)是一個(gè)超市門(mén)店;分散開(kāi)了是小業(yè)態(tài)，可以組團(tuán)也可以單兵作戰(zhàn)。目前，樂(lè)城超市就是這么做的，它旗下的大嘴零食王國(guó)是一個(gè)小業(yè)態(tài)品牌。在當(dāng)?shù)乜梢灾苯覲K來(lái)伊份。二、實(shí)體零售商利用自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、采購(gòu)資源，嘗試一些小業(yè)態(tài)專(zhuān)門(mén)來(lái)做，最后實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

　　機(jī)會(huì)點(diǎn)四、商業(yè)綜合體

　　一些眼光敏銳的觀察者會(huì)發(fā)現(xiàn)，自去年以來(lái)，特別是今年上半年，傳統(tǒng)百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心地案例越來(lái)越多。

　　百貨業(yè)轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心，一方面是無(wú)奈之舉，這兩年來(lái)百貨業(yè)遭遇的沖擊比較大;另一方面也說(shuō)明，購(gòu)物中心這種商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)更加受到消費(fèi)者青睞。

　　與傳統(tǒng)百貨或者大賣(mài)場(chǎng)相比，購(gòu)物中心最大的不同在于，增加了餐飲、娛樂(lè)、休閑等功能，可謂真正的一站式消費(fèi)。一些以購(gòu)物中心業(yè)態(tài)殺入商業(yè)領(lǐng)域的成功案例也不在少數(shù)，比如中糧大悅城、萬(wàn)達(dá)廣成等。而日本零售巨頭，永旺集團(tuán)也在不久前宣布，將加大旗下購(gòu)物中心業(yè)態(tài)“永旺夢(mèng)樂(lè)城”的投入。

　　正如一位零售業(yè)專(zhuān)家所言，未來(lái)零售業(yè)要么做小而專(zhuān)、要么是大而全。前者是一些小業(yè)態(tài)以及便利店、社區(qū)綜合超市，而后者便是商業(yè)綜合體。它是由各個(gè)主流業(yè)態(tài)構(gòu)成的航空母艦，隨著消費(fèi)需求向體驗(yàn)傾斜，未來(lái)商業(yè)綜合體將是零售商又一大機(jī)會(huì)點(diǎn)。
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