為了防止在慢增長期被“套牢”，各零售商使出了渾身解數(shù)，紛紛試水O2O、拓展新業(yè)態(tài)等。相比之下，北京超市龍頭企業(yè)物美商業(yè)則通過練內(nèi)功提升自身的競爭力。去年剛剛履新的物美商業(yè)董事長蒙進暹在接受北京商報記者采訪時表示，實施生鮮自營、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)等一系列的措施，讓物美更有底氣去面對零售“寒冬”。

　　生鮮自營

　　對于傳統(tǒng)零售商而言，生鮮不僅是行業(yè)內(nèi)競爭的焦點，也是對抗電商的最后一根救命稻草，甚至有人提出了“生鮮活 賣場活”的論斷。2007年就開始進行農(nóng)超對接的物美用業(yè)績說明了一切。

　　去年，物美成立了生鮮事業(yè)部，實現(xiàn)了生鮮商品采購、營運、營銷、配送等主要職能部門的一體化，各個流程節(jié)點無縫銜接，整體效率得到提升。物美生鮮品類的銷售、綜合毛利率也都取得了兩位數(shù)的可比增長。其中大北京地區(qū)(包括北京、天津及河北)生鮮銷售可比增長14.3%，綜合毛利可比增長17.9%;杭州地區(qū)生鮮銷售可比增長13.7%，綜合毛利可比增長27.6%。

　　據(jù)蒙進暹介紹，蔬菜、肉品、水果等分類均大規(guī)模地由聯(lián)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I模式，生鮮品類的自營銷售額占比由不足50%提升到近70%，公司對商品的控制力增強;在營運方面，通過提升陳列標(biāo)、縮短配送時間等措施，使損耗率大幅度降低。

　　雖然物美去年遭遇了四年以來的首次凈利下滑，但生鮮自營的功勞依然不可抹殺。“凈利收窄是整個行業(yè)面臨的問題，如果沒有生鮮的強勁帶動，公司凈利可能會滑坡得更嚴(yán)重。”蒙進暹坦言。

　　廠超對接

　　在非生鮮類的商品上，物美采取了廠超對接的措施。

　　在物美方面看來，2014年是采購模式變革的關(guān)鍵一年。近年來物美的商品結(jié)構(gòu)越來越臃腫，需要對供應(yīng)商去粗取精，使品牌和銷量的集中度更強。同時為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的扁平化，物美需要與生產(chǎn)廠家直接對接，降低采購成本。

　　“廠超對接可以使物美以更低的價格拿到更好和更新的商品，這樣我們就可以在毛利不變的情況下降低售價。這對顧客來說是好事情，同時也提高了我們的競爭力。”蒙進暹認(rèn)為，采購模式的變革還提高了供應(yīng)商的效率。過去，僅掛面一種商品就有19個品牌，優(yōu)化供應(yīng)商后只有5個品牌，每家的銷量就會提高很多。

　　采購模式的變革還激發(fā)了采購員的活力，過去物美與供應(yīng)商之間的交易更多地是以采購員為主導(dǎo)，面對如此多的商品，采購員的判斷和選品難免會出現(xiàn)問題，甚至發(fā)生索賄受賄的情況。新的采購模式下，經(jīng)營權(quán)招商由采購、財務(wù)、PCD小組、法務(wù)、紀(jì)委五個部門的人組成，最大程度地保證了優(yōu)化品牌過程中的公平和效率。

　　“以往整個系統(tǒng)的年度采購合同需要當(dāng)年的8月才能簽完，而這次我們今年1月就簽完了。這為采購員騰出大量的時間走出辦公室尋找優(yōu)秀的商品，進一步為商品優(yōu)化提供后備力量。”蒙進暹說。

　　相時而動

　　在其他零售企業(yè)紛紛“觸電”、試水O2O之時，高管幾乎是清一色博士出身的物美卻顯得格外沉得住氣。

　　前段時間，物美控股集團以1.28億元人民幣，認(rèn)購從事電子產(chǎn)品及一般商品零售的北京網(wǎng)商世界電子商務(wù)經(jīng)擴大股本64%的權(quán)益。并表示認(rèn)購事項旨在為北京網(wǎng)商提供資金，以就其業(yè)務(wù)開發(fā)一個電子商務(wù)渠道。“對于從事電商，物美一直在研究、在觀察，我們希望選擇一個合適的時間點進入。”蒙進暹表示，不排除任何方式發(fā)展電商，或是自建網(wǎng)站、或是與其他平臺合作。

　　去年，全市首宗掛牌入市交易的地下空間地塊北京市國際雕塑園地下文化娛樂中心項目用地，經(jīng)現(xiàn)場競價后由北京物美置地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司以3.22億元競得。蒙進暹透露，該地塊的建筑面積有10萬平方米左右，物美將會打造“地下購物中心”。具體的細(xì)節(jié)尚在規(guī)劃之中。
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